時(shí)間：2022-03-11 20:09:12
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛(ài)發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇連鎖經(jīng)營(yíng)管理論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
1.成員企業(yè)多頭開(kāi)戶，無(wú)法對(duì)資金流動(dòng)實(shí)施有效監(jiān)控
連說(shuō)企業(yè)管理難度相對(duì)較大，形成了管理階級(jí)多的組織機(jī)構(gòu)，在對(duì)連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)存在大量的閑置資金，這些資金相對(duì)比較分散；同時(shí)又在銀行貸如大量的資金，這也就存在了閑置資金高、貸款高的想象，也就很多時(shí)候也就導(dǎo)致資金的利用效率比較低，對(duì)于連鎖企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本的增加，也就影響了連鎖企業(yè)的發(fā)展。由于長(zhǎng)時(shí)間的控制，對(duì)于每一連鎖企業(yè)的資金的發(fā)展進(jìn)行全力的配置，也就可以高校的利用企業(yè)資金，提高企業(yè)資金的利用效率。在對(duì)公司資金的運(yùn)用中要有詳細(xì)的記錄，保證資金的去向準(zhǔn)確。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部人員的控制，我們要進(jìn)行全面的管理，保證公司的真實(shí)的資金的情況，在會(huì)計(jì)核算中能夠正確的反映出來(lái)，賬物不符對(duì)資金管理有章無(wú)序，導(dǎo)致資金管理嚴(yán)重不足。對(duì)于一些管理不到位的資金運(yùn)用項(xiàng)目，也要長(zhǎng)期對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行監(jiān)督。確保資金的是有效益。對(duì)于連鎖企業(yè)要保證企業(yè)的正常的發(fā)展，對(duì)待這些問(wèn)題沒(méi)有響應(yīng)的制約制度，導(dǎo)致項(xiàng)目部的資金使用失控，單獨(dú)依靠傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)手段，總公司無(wú)法得到資金流動(dòng)的全部動(dòng)態(tài)，也就給連鎖企業(yè)帶來(lái)了巨大的資金和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
2.缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無(wú)法做到事前計(jì)劃、事中控制和事后分析
在對(duì)連鎖企業(yè)進(jìn)行資金計(jì)算的時(shí)候，缺少統(tǒng)一的資金計(jì)劃和調(diào)度控制，沒(méi)有良好的將銀行信息和企業(yè)信息進(jìn)行對(duì)接，在資金信息傳遞的過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題，在集團(tuán)管理者拿到資金使用報(bào)表也就不能進(jìn)行相應(yīng)的核對(duì)，失去了財(cái)務(wù)管理原有的作用。在對(duì)會(huì)計(jì)和資金運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行核對(duì)的時(shí)候，也不能完全一致，在對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、資金計(jì)算、投資和融資等資金信息集中不起來(lái)，連鎖企業(yè)管理者也就很難有效的進(jìn)行監(jiān)管，也就不能提供有效的決策，在對(duì)資金缺少預(yù)算，事前缺少控制，在對(duì)項(xiàng)目施工中資金的審計(jì)監(jiān)督都是沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增大。
3.內(nèi)部交易形成內(nèi)部三角債，匯兌費(fèi)用加大
在對(duì)連鎖企業(yè)管理中，企業(yè)內(nèi)部存在大量的內(nèi)部交易，在沒(méi)有進(jìn)行良好的結(jié)算和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)，也就形成了集團(tuán)內(nèi)部相互拖欠的三角債，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)大量的內(nèi)部交易使得銀行處理中形成了高額的匯匯兌費(fèi)用，形成了大量的資金浪費(fèi)，導(dǎo)致連鎖企業(yè)在對(duì)資金使用效率降低。
二、連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀
1.經(jīng)營(yíng)管理的組織形式與功能單一
對(duì)于資金管理中多地方都存在嚴(yán)重的拖欠現(xiàn)象，沒(méi)有較為有效的處罰制度，還有一些項(xiàng)目施工部門在對(duì)資金管理工程中挪用閑置的資金，導(dǎo)致大量的資金沒(méi)有得到有效的使用，這也就很大程度的傷害了連鎖企業(yè)的共同利益，在對(duì)今后施工中留下了隱患。在對(duì)資金結(jié)算中心中大多數(shù)是連鎖企業(yè)內(nèi)部的資金管理機(jī)構(gòu)，一些施工連鎖企業(yè)在實(shí)行結(jié)算和財(cái)務(wù)處理的都是同一個(gè)部門，沒(méi)有保證企業(yè)資金的結(jié)算的獨(dú)立，在很大程度上也就導(dǎo)致了資金的浪費(fèi)，很大程度的限制結(jié)算中的職能的體現(xiàn)和發(fā)揮，很多時(shí)候也就無(wú)法分清財(cái)務(wù)工作和資金的管理工作的界定，對(duì)于一些連鎖企業(yè)對(duì)資金管理中，沒(méi)有進(jìn)行統(tǒng)一的管理，對(duì)于財(cái)務(wù)管理也是相對(duì)較為分散，對(duì)于功能也十分的單一，對(duì)企業(yè)的信息不能很好的反映出來(lái)，也就沒(méi)有對(duì)外融資、中介、投資等功能，難以充分發(fā)揮內(nèi)部資本市場(chǎng)的效率。
2.經(jīng)營(yíng)管理制度不完善
在對(duì)于目前的連鎖企業(yè)我們使用不同的資金管理模式，不斷的完善相應(yīng)的資金管理制度，對(duì)于連鎖企業(yè)將資金管理制度和財(cái)務(wù)管理制度混為一談，根本沒(méi)有理解到資金管理的重要性。雖然有些連鎖企業(yè)制定了資金管理制度，但是具有很多的漏洞，制度的管理性比較弱，沒(méi)事實(shí)際的操作效果，同時(shí)還要受到人為的制約。其中主要體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面，第一就是結(jié)算中心的內(nèi)部貸款制度不健全，與銀行管理制度相比，沒(méi)有嚴(yán)格的審查制度，對(duì)于資金的回收利益沒(méi)有得到很好的管理；第二就是在對(duì)資金結(jié)算中的考評(píng)和評(píng)價(jià)缺少準(zhǔn)確的監(jiān)督，導(dǎo)致資金的分配不合理，導(dǎo)致平均主義經(jīng)營(yíng)的腐敗性，很大程度的損害了內(nèi)部成員的利益，還影響了一些單位的積極性；第三就是沒(méi)有對(duì)子公司進(jìn)行有效的管理，沒(méi)有良好的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于子公司和項(xiàng)目部也就花費(fèi)了更多的時(shí)間來(lái)尋找自己的退路，不斷的削弱了國(guó)有連鎖企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)的資源配置功能，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的運(yùn)行效率低下。
3.經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)技術(shù)平臺(tái)建設(shè)缺少整體規(guī)劃
在對(duì)資金集中管理系統(tǒng)技術(shù)平臺(tái)的建設(shè)中，技術(shù)平臺(tái)就是指將先進(jìn)的管理思想和信息技術(shù)相結(jié)合，在對(duì)軟件高效平臺(tái)的使用，必須要保證軟件平臺(tái)的穩(wěn)定、安全和高效，這樣才能更好的獲取資金的詳細(xì)信息，管理人員才能對(duì)資金流信息進(jìn)行有效的管理。在整體看來(lái)連鎖企業(yè)缺少信息技術(shù)在企業(yè)應(yīng)用的整體觀念，對(duì)相應(yīng)的信息化工作沒(méi)有總體的規(guī)劃，在資金實(shí)際的管理中只是對(duì)單一的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或者是單一的功能進(jìn)行信息化，在對(duì)信息系統(tǒng)應(yīng)用中也就是東一塊、西一塊，整體的集成和溝通程度不高。
三、完善連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)
1.選擇適合連鎖企業(yè)的組織形式
組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的管理形式，在對(duì)于設(shè)計(jì)和定位的合理性也就很難確定，這些也就會(huì)影響資金集中管理的順利實(shí)施，由于控股公司隨意調(diào)度子公司的資金導(dǎo)致資金管理失分不合法，在對(duì)資金結(jié)算中心和國(guó)家相關(guān)的法律完全不符，所以我們應(yīng)該建立企業(yè)財(cái)務(wù)公司，利用財(cái)務(wù)公司的融資、投資以及委托投資和貸款等中介服務(wù)功能，為企業(yè)開(kāi)辟多元化的融資渠道，同時(shí)將富余的投資按照高效產(chǎn)業(yè)進(jìn)行，優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力度，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金的集中化管理。
2.建立健全資金集中管理制度
要配備良好的管理制度，更好的保障資金集中管理系統(tǒng)的建設(shè)，對(duì)于連鎖企業(yè)我們應(yīng)該根據(jù)不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和內(nèi)部需要制定相應(yīng)的賬號(hào)管理制度，和資金的結(jié)算方式，更好的確立風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)督制度，能夠最大限度的消除制度執(zhí)行中的認(rèn)為因素，可以運(yùn)用技術(shù)信息手段設(shè)定硬件和軟件程序，吧管理制度和企業(yè)規(guī)章變成大家都準(zhǔn)守，并無(wú)法變更的計(jì)算程序，運(yùn)用程序規(guī)范人們的行為。
3.合理規(guī)劃資金管理軟件平臺(tái)，提高資金管理人員素質(zhì)
1.營(yíng)銷管理理念缺乏創(chuàng)新當(dāng)前，多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思想的影響，營(yíng)銷管理意識(shí)相對(duì)較為薄弱，營(yíng)銷管理理念缺乏創(chuàng)新，仍存在著相當(dāng)一部分連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷管理還缺乏正確科學(xué)地認(rèn)識(shí)，將營(yíng)銷錯(cuò)誤得理解為產(chǎn)品的推銷，缺乏對(duì)營(yíng)銷環(huán)境的深入分析，尤其缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷理念，仍沿用“產(chǎn)品生產(chǎn)與產(chǎn)品推銷”為主的營(yíng)銷理念，導(dǎo)致部分連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的營(yíng)銷管理水平偏低，企業(yè)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
2.品牌形象沒(méi)有真正建立起來(lái)部分連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在其營(yíng)銷管理實(shí)踐中，缺乏科學(xué)的營(yíng)銷管理策略，品牌營(yíng)銷策略尚未充分確立起來(lái)，加之品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足，品牌管理意識(shí)薄弱，使許多連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境之中。同時(shí)，我國(guó)目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還缺乏規(guī)范性，多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，都過(guò)分注重市場(chǎng)行為的短期效應(yīng)，而對(duì)品牌的投入需要較長(zhǎng)的投資回報(bào)周期，致使大部分連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)品牌建設(shè)力度都相對(duì)較低。
3.營(yíng)銷渠道尚不完善多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)都充分認(rèn)識(shí)到信息化策略在營(yíng)銷管理中的作用，但我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的IT投資相對(duì)于國(guó)外企業(yè)而言，還存在著巨大的差距，尚無(wú)一套系統(tǒng)的管理體制，致使我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展相對(duì)緩慢。同時(shí)，多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，還未建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)通常僅局限于大城市的商業(yè)中心，而城鄉(xiāng)地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)卻乏善可陳，導(dǎo)致多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的消費(fèi)市場(chǎng)覆蓋面較窄。
二、連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷管理的優(yōu)化策略
1.更新?tīng)I(yíng)銷理念，開(kāi)拓潛在連鎖市場(chǎng)在現(xiàn)代化市場(chǎng)背景下，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展，必須強(qiáng)化營(yíng)銷管理，樹立現(xiàn)代化市場(chǎng)營(yíng)銷理念，從消費(fèi)者的需求出發(fā)，開(kāi)展廣泛的市場(chǎng)調(diào)研，了解消費(fèi)者的實(shí)際需求特征，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，提升產(chǎn)品服務(wù)層次，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，從而充分發(fā)揮企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)。同時(shí)，在市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程中，還應(yīng)全面收集產(chǎn)品的反饋信息，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)一步完善，提升顧客的滿意度。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售為中心”的營(yíng)銷理念，樹立起“以服務(wù)質(zhì)量為中心”以及“以消費(fèi)者滿意為中心”的營(yíng)銷觀念，著力提升連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2.實(shí)施品牌形象戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)形象在2007年，率先在電氣零售行業(yè)中采用明星代言的品牌策略，使蘇寧品牌具有市場(chǎng)化與年輕化的特點(diǎn)，為其市場(chǎng)擴(kuò)展奠定了良好的基礎(chǔ)。而當(dāng)前，蘇寧積極轉(zhuǎn)變品牌形象建設(shè)策略，實(shí)行“幸福”品牌戰(zhàn)略，積極打造起顧客服務(wù)周到的市場(chǎng)形象，最終樹立起值得信賴、規(guī)范經(jīng)營(yíng)的一流企業(yè)綜合形象，造就了蘇寧品牌產(chǎn)品的成功。可見(jiàn)，在某種程度上，品牌就是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的生命，在未來(lái)的連鎖市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，品牌競(jìng)爭(zhēng)必然成為市場(chǎng)主要的發(fā)展趨勢(shì)，為此，制定品牌形象戰(zhàn)略，贏得消費(fèi)者的信賴，是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的必經(jīng)之路。
3.加強(qiáng)信息建設(shè)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于蘇寧而言，信息化也是其核心產(chǎn)品之一，并將信息化作為其神經(jīng)系統(tǒng)，積極建立了系統(tǒng)綜合化的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、監(jiān)控、語(yǔ)音等多種功能。并以SAP/ERP系統(tǒng)為載體，輔助運(yùn)用B2C、B2B、CRM、TMS等系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“消費(fèi)者、供應(yīng)商與職工”的綜合化信息管理，在提升其生產(chǎn)效益等方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用。同時(shí)，在采購(gòu)與銷售中，充分重視信息化采購(gòu)系統(tǒng)與物流配送信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，全面增強(qiáng)了其核心競(jìng)爭(zhēng)力。基于此，在連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展中，應(yīng)積極加大對(duì)信息化建設(shè)的力度，提高連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的信息化水平，保障其在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中脫穎而出，并獲得持續(xù)發(fā)展。
三、結(jié)束語(yǔ)
隨著連鎖經(jīng)營(yíng)的迅速發(fā)展，學(xué)者們開(kāi)始關(guān)注連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，其中一個(gè)重要領(lǐng)域就是連鎖企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理。Sorenson&Sorensen認(rèn)為，連鎖經(jīng)營(yíng)方式有助于企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，幫助零售行業(yè)和服務(wù)行業(yè)企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)業(yè)務(wù)份額，但是實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)必須有效平衡企業(yè)集中化和標(biāo)準(zhǔn)化管理與適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特殊性之間的關(guān)系。他們從組織學(xué)習(xí)的角度提出，采取直營(yíng)和特許混合經(jīng)營(yíng)的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)這種平衡，從而影響連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的績(jī)效。Simon等研究認(rèn)為，連鎖零售企業(yè)可以通過(guò)改進(jìn)銷售人員學(xué)習(xí)水平而增強(qiáng)企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力，從而有助于發(fā)掘企業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)個(gè)人學(xué)習(xí)可以積極地影響組織學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)文化。在國(guó)內(nèi)相關(guān)研究領(lǐng)域，劉善仕等調(diào)查了我國(guó)83家連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源實(shí)踐狀況，認(rèn)為，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源實(shí)踐與公司利潤(rùn)率之間存在顯著的相關(guān)性，但在如何配合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人力資源實(shí)踐存在很大不足。
大多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)施低成本的戰(zhàn)略，雇用低技能、低教育水平和低培訓(xùn)的員工。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源職能擔(dān)任傳統(tǒng)“人事”的角色，而不是戰(zhàn)略伙伴；沈東軍、陳傳明探討了連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)銷售類人員的特點(diǎn)以及管理這類人員所面臨的主要問(wèn)題，提出了改善連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)銷售人員績(jī)效的激勵(lì)策略；劉莉以連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源獲取、保留、發(fā)展模型，構(gòu)建了完整的人力資源管理體系，提出連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理要把好“素質(zhì)關(guān)”“、流失關(guān)”“、愿景關(guān)”。綜合來(lái)看，現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理以及連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理的研究都取得了許多成果，但是，基于戰(zhàn)略人力資源管理觀點(diǎn)研究連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理和開(kāi)發(fā)策略還須進(jìn)一步深入。
2連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題——基于戰(zhàn)略視角
2.1員工流失率高，人員素質(zhì)偏低，不利于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展
2008年，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)進(jìn)行了一項(xiàng)全國(guó)范圍連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源狀況調(diào)查，參與該次調(diào)查的企業(yè)員工，約20.9%具有大專文化程度，約14.8%具有本科學(xué)歷，僅2.6%為研究生以上學(xué)歷，其他均為中專和高中及以下文化程度。這表明，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)員工學(xué)歷層次整體較低，在行業(yè)技術(shù)水平不斷提高，新技術(shù)廣泛采用的形勢(shì)下，員工綜合素質(zhì)亟待提高，才能適應(yīng)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)人力資源的要求。該次調(diào)查還顯示，2007年度行業(yè)內(nèi)企業(yè)中層管理人員的平均流失率為5.4%，基層管理人員的流失率為18.65%，收銀員、理貨員、防損員、倉(cāng)儲(chǔ)員等基層員工的流失率則更高。員工流失是我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理面臨的一個(gè)棘手問(wèn)題，影響了連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
2.2缺乏人力資源規(guī)劃，招聘程序簡(jiǎn)單，人力資源積累不足
近年來(lái)，為不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)普遍保持高速擴(kuò)張態(tài)勢(shì)，人員需求大，加之部分崗位員工流失率居高不下，企業(yè)人力資源部門面臨很大的人員招聘壓力，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)很少基于長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及門店拓展計(jì)劃和組織需求制定人員招聘、儲(chǔ)備、培訓(xùn)、考核和晉升等長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。企業(yè)招聘員工，多是為滿足新增門店急需崗位以及員工流失崗位，很少能做到有計(jì)劃地提前儲(chǔ)備人才。為節(jié)約成本，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)往往簡(jiǎn)化招聘程序，只進(jìn)行簡(jiǎn)單面試，而缺乏對(duì)于應(yīng)聘者的全面考察。甄選標(biāo)準(zhǔn)上，企業(yè)通常關(guān)注是否有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)工作技能，較少關(guān)注應(yīng)聘者的才能與素質(zhì)。不完善的招聘程序降低了企業(yè)招聘效果和人力資源積累水平，影響連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
2.3忽視員工培訓(xùn)，缺乏完善的培訓(xùn)體系
從現(xiàn)狀來(lái)看，大多數(shù)連鎖零售企業(yè)對(duì)員工缺乏戰(zhàn)略性的系統(tǒng)培訓(xùn)。企業(yè)沒(méi)有結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)建立起一套實(shí)用的企業(yè)培訓(xùn)體系和方法，加之員工流動(dòng)率太大，導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)投入意愿不足。依據(jù)前述連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源狀況調(diào)查，受訪企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算年平均值約87.4萬(wàn)元，這些經(jīng)費(fèi)對(duì)于擁有大量員工的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)而言，可謂杯水車薪。有調(diào)查顯示，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)于管理人員的崗前培訓(xùn)和正規(guī)培訓(xùn)都很薄弱。
2.4績(jī)效考核制度不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求
很多連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)考核的認(rèn)識(shí)有偏差，績(jī)效考核不科學(xué)，流于形式，沒(méi)有把績(jī)效考核作為提升管理水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，而僅作為對(duì)員工進(jìn)行薪酬獎(jiǎng)懲的依據(jù)。2009年，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)實(shí)施的績(jī)效管理和能力建設(shè)專題調(diào)研顯示，大部分企業(yè)建立了績(jī)效管理基礎(chǔ)架構(gòu)，但缺乏信息系統(tǒng)保障發(fā)揮其最大效果；大部分企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)，關(guān)注滯后性、短期指標(biāo)，如收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)性指標(biāo)，而忽視前瞻性、戰(zhàn)略指標(biāo)，如客戶、運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等指標(biāo)。績(jī)效考核方面的短視影響了連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。
2.5缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，不利于激發(fā)員工潛能，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人才流失的主要原因之一在于缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。目前，本土連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)員工薪酬偏低，但工作時(shí)間較長(zhǎng)，工作量大。許多本土連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)為控制成本，還存在薪酬體制不合理，薪酬支付不及時(shí)，社保基金繳納不足等現(xiàn)象。前述連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源狀況調(diào)查顯示，2008年，受訪連鎖零售店(店面面積3000~5000m2)店長(zhǎng)平均年薪僅為5.6～8.4萬(wàn)元，相對(duì)其他行業(yè)偏低，缺乏吸引力。此外，大部分連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部晉升、加薪和獎(jiǎng)金等激勵(lì)空間有限，對(duì)充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。
2.6連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化，企業(yè)戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)
我國(guó)許多連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒(méi)有形成以人為本的企業(yè)文化。企業(yè)往往受短期利益驅(qū)使，將員工特別是基層員工視為執(zhí)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的工具，卻忽略了企業(yè)對(duì)于員工的責(zé)任，員工感受不到企業(yè)的重視與關(guān)注，甚至發(fā)生損害員工權(quán)益的現(xiàn)象。這導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏向心力，降低了工作積極性和主動(dòng)性，影響其服務(wù)質(zhì)量。員工參與在當(dāng)前中國(guó)連鎖企業(yè)人力資源實(shí)踐中并沒(méi)有得到廣泛運(yùn)用。因此，培育具有凝聚力的良性企業(yè)文化，提高員工對(duì)企業(yè)文化的價(jià)值認(rèn)同感，鼓勵(lì)員工參與，是增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁、實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
3基于發(fā)展戰(zhàn)略，完善連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理
3.1建立科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，完善招聘機(jī)制
連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，評(píng)估現(xiàn)有人力資源狀況，建立科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃。第一，根據(jù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行人力資源總體規(guī)劃，包括某一個(gè)特定時(shí)期人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟等；第二，針對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)未來(lái)的擴(kuò)張計(jì)劃和門店增加數(shù)目，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)人員儲(chǔ)備計(jì)劃和具體人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃，包括員工招聘、儲(chǔ)備、培訓(xùn)和激勵(lì)計(jì)劃等。蘇寧公司就很重視戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。針對(duì)企業(yè)快速發(fā)展的情況，蘇寧以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為中心，制定人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃，預(yù)測(cè)、估計(jì)和評(píng)價(jià)企業(yè)未來(lái)對(duì)人力資源的需求，加強(qiáng)人才招聘與儲(chǔ)備工作，從而有效滿足了企業(yè)高速發(fā)展對(duì)于人力資源的需求，減少了人才缺口。基于發(fā)展戰(zhàn)略的需要，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在招聘面試時(shí)，除了關(guān)注應(yīng)聘者與職位是否匹配外，還應(yīng)綜合考察其才能和素質(zhì)，更要考察應(yīng)聘者的價(jià)值觀念是否符合企業(yè)核心價(jià)值觀，應(yīng)聘者的發(fā)展期望能否在企業(yè)得到滿足等因素，確保招聘的員工可以長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)。在門店人員的招聘選才方面，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以借鑒麥當(dāng)勞及蘇寧“適當(dāng)而非優(yōu)異”的選才標(biāo)準(zhǔn)，提高員工的工作適用性以降低離職率。
3.2完善培訓(xùn)體系，加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工培訓(xùn)
培訓(xùn)是企業(yè)的戰(zhàn)略性投資，關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立完善的人力資源培訓(xùn)體系，加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的員工培訓(xùn)，并將培訓(xùn)與連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階層的培養(yǎng)機(jī)制結(jié)合起來(lái)，提升企業(yè)內(nèi)部組織優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的培訓(xùn)可以立足于企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)商標(biāo)以及商品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面所具有的高度一致性特點(diǎn)，將新員工送到分店頂崗見(jiàn)習(xí)或者派老店有能力的員工到新店指導(dǎo)和訓(xùn)練新員工。通過(guò)這樣的方式，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)將可能在企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)成功培養(yǎng)出各級(jí)員工，從而保證連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)在培訓(xùn)時(shí)，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，針對(duì)不同層次的員工，采取多樣、靈活的培訓(xùn)方式，豐富培訓(xùn)內(nèi)容，提高培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)用性。比如理貨員培訓(xùn)應(yīng)強(qiáng)調(diào)操作、店長(zhǎng)培訓(xùn)應(yīng)強(qiáng)調(diào)管理、企業(yè)高層培訓(xùn)則應(yīng)強(qiáng)調(diào)決策和對(duì)于行業(yè)趨勢(shì)的研討。
3.3完善績(jī)效管理，建立戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系
連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工自身的能力，建立戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，將連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，以使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過(guò)有效的績(jī)效考核，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)總部應(yīng)建立一致的績(jī)效考核指標(biāo)體系，以對(duì)各個(gè)分店實(shí)施統(tǒng)一、有效的考核，確保各分店運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化，樹立連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)統(tǒng)一的形象。在確定考核指標(biāo)體系時(shí)，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)性指標(biāo)，更應(yīng)該關(guān)注諸如客戶滿意度、品牌認(rèn)可度、服務(wù)達(dá)標(biāo)等前瞻性戰(zhàn)略指標(biāo)，以確保各連鎖分店在運(yùn)營(yíng)中能夠有效貫徹企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，避免因短期行為而損害企業(yè)的整體、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在實(shí)施考核時(shí)，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同崗位特征采用合適的考核方式，針對(duì)崗位特點(diǎn)合理地選取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，運(yùn)用有效的績(jī)效考核來(lái)激發(fā)員工工作潛能，并通過(guò)績(jī)效考核將員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)同部門目標(biāo)、分店目標(biāo)乃至連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，從而提高員工績(jī)效，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
3.4完善連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才激勵(lì)創(chuàng)新
加強(qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源能力建設(shè)，必須建立健全激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才激勵(lì)創(chuàng)新，激勵(lì)員工自覺(jué)開(kāi)發(fā)符合組織需要的潛能，吸引更多優(yōu)秀人才，以實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)該建立戰(zhàn)略性薪酬福利機(jī)制，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境及資源狀況，選擇恰當(dāng)?shù)男匠旮＠呗裕到y(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬福利體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，以促進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以針對(duì)不同用工形式，實(shí)行不同的計(jì)酬形式；應(yīng)該在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，對(duì)員工進(jìn)行公平合理的績(jī)效考評(píng)，依據(jù)考評(píng)結(jié)果確定員工的薪酬級(jí)別和上漲幅度；在及時(shí)發(fā)放薪酬的同時(shí)，足額繳納各類社會(huì)保險(xiǎn)金，為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障。在薪酬之外，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)還可以基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施富有吸引力的員工激勵(lì)機(jī)制。如學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)膯T工利潤(rùn)分享計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，與員工分享經(jīng)營(yíng)收益；有的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)給予門店店長(zhǎng)等重要員工或表現(xiàn)優(yōu)異的員工特殊激勵(lì)，如將門店經(jīng)營(yíng)管理權(quán)承包給店長(zhǎng)，或?qū)ζ浣o予分紅權(quán)，甚至直接給予股票和期權(quán)激勵(lì)等。這些措施將有利于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期留住和吸引優(yōu)秀人才。連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)還應(yīng)該加大精神方面的激勵(lì)力度，通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)化的晉升通道，開(kāi)展具有激勵(lì)性的評(píng)比活動(dòng)提升員工的職業(yè)成就感、榮譽(yù)感。員工參與是最佳人力資源實(shí)踐的重要內(nèi)容。鼓勵(lì)員工參與管理，有助于提高連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)員工的工作積極性，增強(qiáng)員工對(duì)于企業(yè)的歸屬感，使組織獲得更高的績(jī)效。
3.5構(gòu)建具有凝聚力的企業(yè)文化，營(yíng)造良好的組織文化氛圍
【關(guān)鍵詞】連鎖超市
財(cái)務(wù)管理
資產(chǎn)配置
沃爾瑪。
超市作為一種商業(yè)形態(tài)自上個(gè)世紀(jì)在美國(guó)出現(xiàn)以來(lái)，有80余年的歷史。我國(guó)超市自上個(gè)世紀(jì)80年代以來(lái)，經(jīng)歷過(guò)不斷發(fā)展，逐漸發(fā)展成熟。近一二十年來(lái)，連鎖經(jīng)營(yíng)形態(tài)又被引入到我國(guó)，連鎖業(yè)與超市的結(jié)合，使得連鎖超市在我國(guó)取得了迅速發(fā)展，從符合商業(yè)發(fā)展的需要，也大大滿足了人民群眾的生活便利需求。連鎖超市作為一種新的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活質(zhì)量的改善作出了重要貢獻(xiàn)。為促進(jìn)我國(guó)連鎖超市的發(fā)展，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與資產(chǎn)配置成為研究連鎖超市的發(fā)展?fàn)顩r的重要內(nèi)容。
一、連鎖超市經(jīng)營(yíng)概述。
連鎖超市是經(jīng)營(yíng)同一類別的商品的普通超市以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)形式組合成的整體，它往往具有統(tǒng)一的外觀形象、經(jīng)營(yíng)管理模式、規(guī)范的人事和內(nèi)部管理，以統(tǒng)一的形式使得多個(gè)超市經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。連鎖超市具有低價(jià)格、高周轉(zhuǎn)率、銷量大、顧客開(kāi)放選購(gòu)等結(jié)合連鎖業(yè)和傳統(tǒng)超市的特點(diǎn)，具有統(tǒng)一形象、采購(gòu)、價(jià)格、管理、銷售、服務(wù)等優(yōu)勢(shì)。從經(jīng)營(yíng)上來(lái)看，連鎖超市的資金、資產(chǎn)、物流、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)管理都要有較高的水平，缺一不可，只有在各方面都具備較高的水準(zhǔn)才能在連鎖超市行業(yè)中占有一席之地。當(dāng)前，我國(guó)國(guó)內(nèi)出現(xiàn)的連鎖超市主要有沃爾瑪、家樂(lè)福、好又多、大潤(rùn)發(fā)等，其中沃爾瑪以其強(qiáng)大的規(guī)模和市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)能力在國(guó)內(nèi)有著十分重大的影響力。
二、連鎖超市的財(cái)務(wù)管理。
連鎖超市的財(cái)務(wù)管理是在連鎖超市整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，對(duì)投資、資本的籌集和營(yíng)運(yùn)資金以及利潤(rùn)的分配等方面的管理。財(cái)務(wù)管理在連鎖超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售業(yè)的利潤(rùn)率不斷降低的情況之下，財(cái)務(wù)管理在連鎖超市的發(fā)展過(guò)程中所占地位尤其重要。
1。
連鎖超市財(cái)務(wù)管理的重要性。財(cái)務(wù)管理作為一項(xiàng)反映超市各方面經(jīng)營(yíng)狀況的晴雨表，不僅是一項(xiàng)專門性的工作，更是一項(xiàng)綜合管理工作，與超市經(jīng)營(yíng)管理的其他各個(gè)方面緊密相連。財(cái)務(wù)管理成功與否在很大程度上決定著連鎖超市經(jīng)營(yíng)狀況的好壞。良好的財(cái)務(wù)管理可以通過(guò)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，幫助連鎖超市追求和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化；完善資本運(yùn)作，提高資金的利用率；加強(qiáng)日常經(jīng)營(yíng)策略的監(jiān)管，及時(shí)掌握連鎖超市發(fā)展?fàn)顩r，迅速處理存在的問(wèn)題，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；還可以通過(guò)數(shù)據(jù)和指標(biāo)來(lái)促進(jìn)連鎖超市對(duì)其他方面的管理。因此，財(cái)務(wù)管理在連鎖超市的經(jīng)營(yíng)管理中占有核心地位。沃爾瑪作為連鎖超市中的巨頭，其成功的秘訣之一就是對(duì)財(cái)務(wù)管理有著較為成熟的體系，在成本的控制和利潤(rùn)的追求方面占有巨大的優(yōu)勢(shì)，以財(cái)務(wù)管理帶動(dòng)了其他各個(gè)方面的管理，提高了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和占有率。
2。
連鎖超市的財(cái)務(wù)管理對(duì)策分析。連鎖超市財(cái)務(wù)管理的首要目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)的最大化，其主要內(nèi)容包括籌資管理、投資管理、營(yíng)運(yùn)資金管理和利潤(rùn)分配管理四個(gè)方面。當(dāng)前我國(guó)的連鎖超市財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題在于財(cái)務(wù)管理的重要地位沒(méi)有得到充分認(rèn)識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，控制系統(tǒng)建設(shè)不完善等方面。針對(duì)存在的這些問(wèn)題，連鎖超市必須采取有效的應(yīng)對(duì)措施，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在連鎖超市運(yùn)營(yíng)中的重要作用。
沃爾瑪作為連鎖超市領(lǐng)域的巨頭，在財(cái)務(wù)管理方面有著許多值得我們借鑒學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。沃爾瑪自1996年進(jìn)入我國(guó)以來(lái)，截止2010年1月，在內(nèi)地門店總計(jì)達(dá)到175家，它在中國(guó)取得的巨大成功與其成功的財(cái)務(wù)管理分不開(kāi)。其成功之處主要表現(xiàn)在融資能力強(qiáng)，投資活動(dòng)活躍，營(yíng)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力和發(fā)展能力強(qiáng)勁，存貨周轉(zhuǎn)率的管理能力強(qiáng)等。
第一，建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。首先，實(shí)行全面預(yù)算管理，將連鎖超市的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)同各個(gè)門店的具體經(jīng)營(yíng)狀況結(jié)合，將總的預(yù)算細(xì)分到各個(gè)具體的目標(biāo)，力圖通過(guò)預(yù)算的剛性促進(jìn)各個(gè)基層經(jīng)營(yíng)實(shí)體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善，提高連鎖超市的整體營(yíng)運(yùn)能力。
實(shí)行全面預(yù)算還可以為連鎖超市進(jìn)行整體考核和經(jīng)營(yíng)決策提供有力的依據(jù)。其次，加強(qiáng)連鎖超市的資金管理。連鎖超市的現(xiàn)金流量大，資金利用率高，因此資金管理是其財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。連鎖超市的資金管理要實(shí)行集中管理，實(shí)行信用結(jié)算，提高資金的運(yùn)營(yíng)能力，建立統(tǒng)一的結(jié)算中心，加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)控和統(tǒng)一管理。再次，要加強(qiáng)連鎖超市的存貨管理，從進(jìn)貨、儲(chǔ)存、退貨等環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)管控制。存貨是流動(dòng)資產(chǎn)中的主要組成部分。連鎖超市的商品周轉(zhuǎn)快，銷量大，種類多，需要根據(jù)已經(jīng)建立的商品目錄進(jìn)行進(jìn)貨的決策和管理，同時(shí)對(duì)儲(chǔ)存的商品進(jìn)行合理分配，規(guī)范退貨程序，力圖實(shí)現(xiàn)存貨的最小化和商品的最快流通，提高經(jīng)營(yíng)效率。最后，還要加強(qiáng)內(nèi)部控制，建立一支過(guò)硬的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍，完善財(cái)務(wù)管理的制度。連鎖超市的統(tǒng)一性使得其可以設(shè)計(jì)出規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理流程，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的管理和職責(zé)權(quán)限的規(guī)范，建立起由人員管理控制、財(cái)務(wù)安全控制、審計(jì)控制和績(jī)效評(píng)估等機(jī)制在內(nèi)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化。
第二，改善財(cái)務(wù)管理的客觀條件，建立起財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。連鎖超市作為一個(gè)擁有較多分支門店的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其財(cái)務(wù)管理設(shè)計(jì)的地域和分支機(jī)構(gòu)繁多，現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理必須建立起與其組織結(jié)構(gòu)配套的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，實(shí)行財(cái)會(huì)的電算化和聯(lián)網(wǎng)管理，實(shí)現(xiàn)信息的互換和電子的審批監(jiān)管，以及及時(shí)收集財(cái)務(wù)信息并進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的自動(dòng)化和半自動(dòng)化。
三、連鎖超市的資產(chǎn)配置。
資產(chǎn)配置的目的是讓連鎖超市的資產(chǎn)充分發(fā)揮其效率。資產(chǎn)配置幾乎涵蓋了整個(gè)供應(yīng)鏈，包括商品的采購(gòu)數(shù)量與方式，倉(cāng)庫(kù)的設(shè)置，商品的配送與運(yùn)輸，以及人員的配置等多個(gè)方面。沃爾瑪作為連鎖超市行業(yè)的巨頭，采用了高效率的供應(yīng)鏈。沃爾瑪在中國(guó)目前有近兩百家店，只設(shè)了深圳和天津一南一北兩個(gè)商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采購(gòu)、運(yùn)輸以及庫(kù)存成本，同時(shí)還有效控制供應(yīng)商交貨時(shí)間。配送中心在當(dāng)天讓商品配送到各個(gè)門店，在保證門店的貨源的同時(shí)還有效降低了庫(kù)存，節(jié)約了成本，提高了資產(chǎn)的利用效率。
從投資上來(lái)看，沃爾瑪?shù)馁Y金籌措能力強(qiáng)，通過(guò)采取持續(xù)巨額投資、階段性籌資、維持高杠桿水平和激進(jìn)的營(yíng)運(yùn)資金政策，提高了其資產(chǎn)效率的充分發(fā)揮。
從沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)來(lái)看，連鎖超市行業(yè)既要充分發(fā)揮其流動(dòng)資金的作用，盡量減少其庫(kù)存，提高貨物的流通率，讓資產(chǎn)在流動(dòng)中不斷升值；還要充分利用其固定資產(chǎn)進(jìn)行各種方式的籌資，增加投資，已取得規(guī)模效應(yīng)，保證連鎖超市的資產(chǎn)得到全方位的充分利用，以促進(jìn)連鎖超市的快速發(fā)展，提升其營(yíng)運(yùn)能力，在市場(chǎng)中占據(jù)更大的份額。
綜上所述，我國(guó)連鎖超市在其發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)該積極從財(cái)務(wù)管理與資產(chǎn)配置學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代化的理念，結(jié)合自身尋找出一種最有效的財(cái)務(wù)管理和資產(chǎn)配置的模式，壯大自身的力量，促進(jìn)自身營(yíng)運(yùn)能力的提高，為我國(guó)連鎖超市行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)自身利潤(rùn)最大化的目標(biāo)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
［1］趙國(guó)明，連鎖超市財(cái)務(wù)管理最優(yōu)配置研究，財(cái)會(huì)通訊，2011年23期；。
［2］陳興薔，連鎖超市集團(tuán)的資產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理，上海商業(yè)，1995年02期；。
【關(guān)鍵詞】連鎖超市 財(cái)務(wù)管理 資產(chǎn)配置 沃爾瑪。
超市作為一種商業(yè)形態(tài)自上個(gè)世紀(jì)在美國(guó)出現(xiàn)以來(lái)，有80余年的歷史。我國(guó)超市自上個(gè)世紀(jì)80年代以來(lái)，經(jīng)歷過(guò)不斷發(fā)展，逐漸發(fā)展成熟。近一二十年來(lái)，連鎖經(jīng)營(yíng)形態(tài)又被引入到我國(guó)，連鎖業(yè)與超市的結(jié)合，使得連鎖超市在我國(guó)取得了迅速發(fā)展，從符合商業(yè)發(fā)展的需要，也大大滿足了人民群眾的生活便利需求。連鎖超市作為一種新的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活質(zhì)量的改善作出了重要貢獻(xiàn)。為促進(jìn)我國(guó)連鎖超市的發(fā)展，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與資產(chǎn)配置成為研究連鎖超市的發(fā)展?fàn)顩r的重要內(nèi)容。
一、連鎖超市經(jīng)營(yíng)概述。
連鎖超市是經(jīng)營(yíng)同一類別的商品的普通超市以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)形式組合成的整體，它往往具有統(tǒng)一的外觀形象、經(jīng)營(yíng)管理模式、規(guī)范的人事和內(nèi)部管理，以統(tǒng)一的形式使得多個(gè)超市經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。連鎖超市具有低價(jià)格、高周轉(zhuǎn)率、銷量大、顧客開(kāi)放選購(gòu)等結(jié)合連鎖業(yè)和傳統(tǒng)超市的特點(diǎn)，具有統(tǒng)一形象、采購(gòu)、價(jià)格、管理、銷售、服務(wù)等優(yōu)勢(shì)。從經(jīng)營(yíng)上來(lái)看，連鎖超市的資金、資產(chǎn)、物流、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)管理都要有較高的水平，缺一不可，只有在各方面都具備較高的水準(zhǔn)才能在連鎖超市行業(yè)中占有一席之地。當(dāng)前，我國(guó)國(guó)內(nèi)出現(xiàn)的連鎖超市主要有沃爾瑪、家樂(lè)福、好又多、大潤(rùn)發(fā)等，其中沃爾瑪以其強(qiáng)大的規(guī)模和市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)能力在國(guó)內(nèi)有著十分重大的影響力。
二、連鎖超市的財(cái)務(wù)管理。
連鎖超市的財(cái)務(wù)管理是在連鎖超市整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，對(duì)投資、資本的籌集和營(yíng)運(yùn)資金以及利潤(rùn)的分配等方面的管理。財(cái)務(wù)管理在連鎖超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售業(yè)的利潤(rùn)率不斷降低的情況之下，財(cái)務(wù)管理在連鎖超市的發(fā)展過(guò)程中所占地位尤其重要。
1。
連鎖超市財(cái)務(wù)管理的重要性。財(cái)務(wù)管理作為一項(xiàng)反映超市各方面經(jīng)營(yíng)狀況的晴雨表，不僅是一項(xiàng)專門性的工作，更是一項(xiàng)綜合管理工作，與超市經(jīng)營(yíng)管理的其他各個(gè)方面緊密相連。財(cái)務(wù)管理成功與否在很大程度上決定著連鎖超市經(jīng)營(yíng)狀況的好壞。良好的財(cái)務(wù)管理可以通過(guò)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，幫助連鎖超市追求和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化；完善資本運(yùn)作，提高資金的利用率；加強(qiáng)日常經(jīng)營(yíng)策略的監(jiān)管，及時(shí)掌握連鎖超市發(fā)展?fàn)顩r，迅速處理存在的問(wèn)題，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；還可以通過(guò)數(shù)據(jù)和指標(biāo)來(lái)促進(jìn)連鎖超市對(duì)其他方面的管理。因此，財(cái)務(wù)管理在連鎖超市的經(jīng)營(yíng)管理中占有核心地位。沃爾瑪作為連鎖超市中的巨頭，其成功的秘訣之一就是對(duì)財(cái)務(wù)管理有著較為成熟的體系，在成本的控制和利潤(rùn)的追求方面占有巨大的優(yōu)勢(shì)，以財(cái)務(wù)管理帶動(dòng)了其他各個(gè)方面的管理，提高了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和占有率。
2。
連鎖超市的財(cái)務(wù)管理對(duì)策分析。連鎖超市財(cái)務(wù)管理的首要目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)的最大化，其主要內(nèi)容包括籌資管理、投資管理、營(yíng)運(yùn)資金管理和利潤(rùn)分配管理四個(gè)方面。當(dāng)前我國(guó)的連鎖超市財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題在于財(cái)務(wù)管理的重要地位沒(méi)有得到充分認(rèn)識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，控制系統(tǒng)建設(shè)不完善等方面。針對(duì)存在的這些問(wèn)題，連鎖超市必須采取有效的應(yīng)對(duì)措施，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在連鎖超市運(yùn)營(yíng)中的重要作用。
沃爾瑪作為連鎖超市領(lǐng)域的巨頭，在財(cái)務(wù)管理方面有著許多值得我們借鑒學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。沃爾瑪自1996年進(jìn)入我國(guó)以來(lái)，截止2010年1月，在內(nèi)地門店總計(jì)達(dá)到175家，它在中國(guó)取得的巨大成功與其成功的財(cái)務(wù)管理分不開(kāi)。其成功之處主要表現(xiàn)在融資能力強(qiáng)，投資活動(dòng)活躍，營(yíng)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力和發(fā)展能力強(qiáng)勁，存貨周轉(zhuǎn)率的管理能力強(qiáng)等。
第一，建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。首先，實(shí)行全面預(yù)算管理，將連鎖超市的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)同各個(gè)門店的具體經(jīng)營(yíng)狀況結(jié)合，將總的預(yù)算細(xì)分到各個(gè)具體的目標(biāo)，力圖通過(guò)預(yù)算的剛性促進(jìn)各個(gè)基層經(jīng)營(yíng)實(shí)體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善，提高連鎖超市的整體營(yíng)運(yùn)能力。
實(shí)行全面預(yù)算還可以為連鎖超市進(jìn)行整體考核和經(jīng)營(yíng)決策提供有力的依據(jù)。其次，加強(qiáng)連鎖超市的資金管理。連鎖超市的現(xiàn)金流量大，資金利用率高，因此資金管理是其財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。連鎖超市的資金管理要實(shí)行集中管理，實(shí)行信用結(jié)算，提高資金的運(yùn)營(yíng)能力，建立統(tǒng)一的結(jié)算中心，加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)控和統(tǒng)一管理。再次，要加強(qiáng)連鎖超市的存貨管理，從進(jìn)貨、儲(chǔ)存、退貨等環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)管控制。存貨是流動(dòng)資產(chǎn)中的主要組成部分。連鎖超市的商品周轉(zhuǎn)快，銷量大，種類多，需要根據(jù)已經(jīng)建立的商品目錄進(jìn)行進(jìn)貨的決策和管理，同時(shí)對(duì)儲(chǔ)存的商品進(jìn)行合理分配，規(guī)范退貨程序，力圖實(shí)現(xiàn)存貨的最小化和商品的最快流通，提高經(jīng)營(yíng)效率。最后，還要加強(qiáng)內(nèi)部控制，建立一支過(guò)硬的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍，完善財(cái)務(wù)管理的制度。連鎖超市的統(tǒng)一性使得其可以設(shè)計(jì)出規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理流程，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的管理和職責(zé)權(quán)限的規(guī)范，建立起由人員管理控制、財(cái)務(wù)安全控制、審計(jì)控制和績(jī)效評(píng)估等機(jī)制在內(nèi)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化。
第二，改善財(cái)務(wù)管理的客觀條件，建立起財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。連鎖超市作為一個(gè)擁有較多分支門店的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其財(cái)務(wù)管理設(shè)計(jì)的地域和分支機(jī)構(gòu)繁多，現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理必須建立起與其組織結(jié)構(gòu)配套的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，實(shí)行財(cái)會(huì)的電算化和聯(lián)網(wǎng)管理，實(shí)現(xiàn)信息的互換和電子的審批監(jiān)管，以及及時(shí)收集財(cái)務(wù)信息并進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的自動(dòng)化和半自動(dòng)化。
三、連鎖超市的資產(chǎn)配置。
資產(chǎn)配置的目的是讓連鎖超市的資產(chǎn)充分發(fā)揮其效率。資產(chǎn)配置幾乎涵蓋了整個(gè)供應(yīng)鏈，包括商品的采購(gòu)數(shù)量與方式，倉(cāng)庫(kù)的設(shè)置，商品的配送與運(yùn)輸，以及人員的配置等多個(gè)方面。沃爾瑪作為連鎖超市行業(yè)的巨頭，采用了高效率的供應(yīng)鏈。沃爾瑪在中國(guó)目前有近兩百家店，只設(shè)了深圳和天津一南一北兩個(gè)商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采購(gòu)、運(yùn)輸以及庫(kù)存成本，同時(shí)還有效控制供應(yīng)商交貨時(shí)間。配送中心在當(dāng)天讓商品配送到各個(gè)門店，在保證門店的貨源的同時(shí)還有效降低了庫(kù)存，節(jié)約了成本，提高了資產(chǎn)的利用效率。
從投資上來(lái)看，沃爾瑪?shù)馁Y金籌措能力強(qiáng)，通過(guò)采取持續(xù)巨額投資、階段性籌資、維持高杠桿水平和激進(jìn)的營(yíng)運(yùn)資金政策，提高了其資產(chǎn)效率的充分發(fā)揮。
從沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)來(lái)看，連鎖超市行業(yè)既要充分發(fā)揮其流動(dòng)資金的作用，盡量減少其庫(kù)存，提高貨物的流通率，讓資產(chǎn)在流動(dòng)中不斷升值；還要充分利用其固定資產(chǎn)進(jìn)行各種方式的籌資，增加投資，已取得規(guī)模效應(yīng)，保證連鎖超市的資產(chǎn)得到全方位的充分利用，以促進(jìn)連鎖超市的快速發(fā)展，提升其營(yíng)運(yùn)能力，在市場(chǎng)中占據(jù)更大的份額。
綜上所述，我國(guó)連鎖超市在其發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)該積極從財(cái)務(wù)管理與資產(chǎn)配置學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代化的理念，結(jié)合自身尋找出一種最有效的財(cái)務(wù)管理和資產(chǎn)配置的模式，壯大自身的力量，促進(jìn)自身營(yíng)運(yùn)能力的提高，為我國(guó)連鎖超市行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)自身利潤(rùn)最大化的目標(biāo)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
［1］趙國(guó)明，連鎖超市財(cái)務(wù)管理最優(yōu)配置研究，財(cái)會(huì)通訊，2011年23期；。
［2］陳興薔，連鎖超市集團(tuán)的資產(chǎn)與財(cái)務(wù)管理，上海商業(yè)，1995年02期；。
論文關(guān)鍵詞：公路貨運(yùn)，運(yùn)營(yíng)管理模式
隨著我國(guó)城市間公路設(shè)施和城市內(nèi)部道路設(shè)施建設(shè)的日益完善，公路貨運(yùn)量在整個(gè)貨運(yùn)行業(yè)比重將越來(lái)越大，以公路貨運(yùn)的機(jī)動(dòng)靈活特性與其它運(yùn)輸方式的競(jìng)爭(zhēng)更顯優(yōu)勢(shì)。卻在公路貨運(yùn)行業(yè)內(nèi)，許多貨運(yùn)公司在組建自己的車隊(duì)進(jìn)入貨運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與其他運(yùn)輸企業(yè)和貨運(yùn)展開(kāi)貨源的競(jìng)爭(zhēng)，與貨主間進(jìn)行價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)輸質(zhì)量等成交條件的討價(jià)還價(jià)顯得無(wú)能為力。貨運(yùn)企業(yè)可主動(dòng)地通過(guò)創(chuàng)造條件，創(chuàng)新調(diào)整，根據(jù)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，在不同的崗位上，構(gòu)建、選擇公路貨運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理模式，實(shí)現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場(chǎng)接合，求得生存的空間和發(fā)展的道路。
一、公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理存在主要問(wèn)題
（一）投資不足，規(guī)模不大，資金緊張的現(xiàn)象普遍存在。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 2009年中國(guó)經(jīng)營(yíng)公路貨物運(yùn)輸企業(yè)超過(guò)512萬(wàn)家，擁有營(yíng)運(yùn)貨車642萬(wàn)輛。其中：擁有10輛以上汽車企業(yè)不到2%與發(fā)達(dá)國(guó)家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔(dān)車、集裝箱拖掛車、冷藏運(yùn)輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運(yùn)企業(yè)在開(kāi)拓運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)化、多式聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)中需要規(guī)范的合同交易和定期結(jié)算，因欠缺足夠的周轉(zhuǎn)資金被迫止步。
（二）在企業(yè)內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，專業(yè)崗位人員配備不齊造成整體性管理團(tuán)隊(duì)不健全。人才是企業(yè)的重要資源。要發(fā)展公路貨運(yùn)企業(yè)，既需要掌握專業(yè)技術(shù)的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團(tuán)隊(duì)。目前大多公路貨運(yùn)企業(yè)這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復(fù)合型人才，這種人才匱乏現(xiàn)象已到了影響生存問(wèn)題。
（三）制度管理不到位造成流程運(yùn)作不經(jīng)濟(jì)，操作風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。隨著運(yùn)輸產(chǎn)品越來(lái)越多樣化和復(fù)雜化，在公路貨運(yùn)業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中，因企業(yè)制度管理不完善或失靈的內(nèi)部流程控制、人為的錯(cuò)誤、制度失靈以及外部事件所產(chǎn)生的直接或間接損失的可能性過(guò)大，造成運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量差，因操作失誤，可能帶來(lái)很大的甚至是極其嚴(yán)重的后果。
二、構(gòu)建公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式的必要性及運(yùn)行條件
貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理存在主要問(wèn)題是行業(yè)特點(diǎn)造成，但貨運(yùn)企業(yè)可主動(dòng)地通過(guò)創(chuàng)造條件，構(gòu)建公路貨運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理模式，實(shí)現(xiàn)改變內(nèi)部管理環(huán)境與市場(chǎng)接合，是每家貨運(yùn)企業(yè)求得生存的空間和發(fā)展的必由之道。構(gòu)建公路貨運(yùn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式的運(yùn)行條件：
（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運(yùn)輸營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)的單臺(tái)車輛的收支和配比綜合費(fèi)用，求取營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)的核算辦法怎么寫論文。單臺(tái)車輛是公路貨運(yùn)責(zé)任單位最基本的構(gòu)成單位。能適應(yīng)貨運(yùn)市場(chǎng)多變的環(huán)境和符合貨運(yùn)企業(yè)采用不同的經(jīng)營(yíng)方式要求。為企業(yè)提供多種管理數(shù)據(jù)資料，是推行責(zé)權(quán)利管理的有力保障制度措施。
（二）形成內(nèi)部交易價(jià)格與完成貨運(yùn)量任務(wù)的雙行控制辦法。內(nèi)部交易價(jià)格是企業(yè)內(nèi)部交易結(jié)算和責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)所用價(jià)格。內(nèi)部交易價(jià)格可作為部門之間合作，作業(yè)活動(dòng)時(shí)空協(xié)調(diào)，經(jīng)濟(jì)責(zé)任承擔(dān)的約束標(biāo)準(zhǔn)，更有力地推進(jìn)責(zé)權(quán)利管理；同時(shí)，促使各責(zé)任單位以多種方式完成貨運(yùn)量任務(wù)，有效地降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)價(jià)量雙行控制管理目標(biāo)。
（三）執(zhí)行“誰(shuí)負(fù)責(zé)誰(shuí)承擔(dān)”的分配方式。調(diào)整負(fù)擔(dān)運(yùn)輸產(chǎn)品成本是“業(yè)務(wù)”，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)責(zé)任成本的是“部門或崗位”。為了實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利協(xié)調(diào)統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)各環(huán)節(jié)的責(zé)任人的積極性，在整條物流供應(yīng)鏈里，做到責(zé)任明確，量化細(xì)化到不同業(yè)務(wù)流程和責(zé)任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現(xiàn)“按時(shí)空責(zé)任分配”。
從管理模式應(yīng)用角度上說(shuō)，構(gòu)建、運(yùn)行每一種管理模式關(guān)鍵在設(shè)定運(yùn)行必備條件和選用環(huán)境下才能順利地開(kāi)展執(zhí)行，才具可行性。
三、在不同業(yè)務(wù)或崗位環(huán)境下，企業(yè)選擇公路貨運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理模式
（一）公路貨運(yùn)企業(yè)以運(yùn)營(yíng)成本中心管理模式
該模式以崗位發(fā)生的費(fèi)用支出現(xiàn)代企業(yè)管理論文，建立成本中心，把發(fā)生收入全額上交，實(shí)行收支兩條線的管理方式。在創(chuàng)新調(diào)整資源思維下，由于公路貨運(yùn)企業(yè)供給固定成本高，設(shè)施和設(shè)備專用性強(qiáng)，不同運(yùn)輸產(chǎn)品之間有獨(dú)特的成本要素不同，加之運(yùn)輸需求的時(shí)間和空間分布不均衡，只能適應(yīng)公路貨運(yùn)市場(chǎng)需求變化的需要，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及社會(huì)生產(chǎn)、流通、消費(fèi)方式的改變，當(dāng)公路運(yùn)輸?shù)男∨俊⒍嗥贩N、高時(shí)效和高附加值貨物的比重不斷增長(zhǎng)時(shí)， 企業(yè)必然選擇零擔(dān)公路貨運(yùn)業(yè)務(wù)來(lái)滿足需要，為客戶提供的運(yùn)輸產(chǎn)品，建立一套對(duì)小批量、多品種、高時(shí)效的運(yùn)輸產(chǎn)品適合的一站式完整的運(yùn)輸單證，流程，解決一次運(yùn)輸過(guò)程中要與多方承運(yùn)者發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，同時(shí)，處理在一定范圍內(nèi)不確定性成本劃分標(biāo)準(zhǔn)。除了重視流程管理外，由于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，按完全成本法提供的會(huì)計(jì)資料越來(lái)越不能滿足預(yù)測(cè)、決策、考核和分析的需要。因此，對(duì)貨運(yùn)企業(yè)的管理層要求會(huì)計(jì)提供更廣泛、更有用的信息，以便加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前規(guī)劃和日常控制，運(yùn)用變動(dòng)成本計(jì)算法加強(qiáng)對(duì)運(yùn)營(yíng)成本事前預(yù)測(cè)、決策，及時(shí)地調(diào)整運(yùn)價(jià)和運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)成本，適應(yīng)對(duì)零擔(dān)業(yè)務(wù)和各種新開(kāi)發(fā)的運(yùn)輸產(chǎn)品管理變動(dòng)需要。更靈活，更實(shí)際應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化。
（二）公路貨運(yùn)企業(yè)以運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)中心管理模式
在公路貨運(yùn)行業(yè)，許多貨運(yùn)公司都在選擇組建自己車隊(duì)或建造營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展路向。當(dāng)它們進(jìn)入運(yùn)輸市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，除了與其他運(yùn)輸企業(yè)開(kāi)展的爭(zhēng)取貨源的競(jìng)爭(zhēng)外，事實(shí)上面臨著與貨主間在爭(zhēng)取對(duì)自己有利的條件成交的競(jìng)爭(zhēng)，也同時(shí)面臨與其它的運(yùn)輸方式的競(jìng)爭(zhēng)、宣傳的競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)、運(yùn)輸質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)價(jià)格是競(jìng)爭(zhēng)核心，在運(yùn)輸服務(wù)方式相似的情況下，運(yùn)價(jià)便宜者就有可能占有更多的市場(chǎng)份額。運(yùn)價(jià)是貨主選擇承運(yùn)者的主要因素；服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)和運(yùn)輸質(zhì)量是競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，在提高運(yùn)輸服務(wù)水平，保證運(yùn)輸質(zhì)量水準(zhǔn)時(shí)，也就是增加運(yùn)營(yíng)成本和管理成本，當(dāng)價(jià)格與質(zhì)量、服務(wù)實(shí)現(xiàn)有效地平衡，最終運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)低于投資收益，影響投資者信心和擴(kuò)張發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
在考慮價(jià)格與質(zhì)量、服務(wù)有效地平衡為出發(fā)點(diǎn)，凡建造每個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都作為物流利潤(rùn)中心，讓其成為既負(fù)責(zé)物流收入，又負(fù)責(zé)物流支出，并負(fù)責(zé)管理現(xiàn)代企業(yè)管理論文，使用一定數(shù)量資產(chǎn)的物流責(zé)任單位，亦即對(duì)物流成本收入的發(fā)生都能加以控制的責(zé)任單位，該物流利潤(rùn)中心的領(lǐng)導(dǎo)者具有控制物流價(jià)格、物流業(yè)務(wù)和所有相關(guān)費(fèi)用的權(quán)力，每個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)與貨運(yùn)企業(yè)的各操作部門之間提供貨源、物流服務(wù)，其收入按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格結(jié)算，物流成本按其實(shí)際發(fā)生額轉(zhuǎn)移，雖則其收支都是虛構(gòu)的，但對(duì)于物流系統(tǒng)內(nèi)部的某個(gè)部門來(lái)說(shuō)，本來(lái)可能是一個(gè)成本中心，通過(guò)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的確定，將其確定為一個(gè)內(nèi)部人為利潤(rùn)中心，這對(duì)于責(zé)任中心的成本控制來(lái)說(shuō)也具有一定的促進(jìn)作用。提高每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)，也了解物流成本的節(jié)約對(duì)本部門業(yè)績(jī)的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對(duì)貨物運(yùn)輸質(zhì)量事故所發(fā)生的貨物丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、誤期、錯(cuò)運(yùn)以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經(jīng)濟(jì)損失歸入各物流利潤(rùn)中心承擔(dān)，通過(guò)制定貨物運(yùn)輸質(zhì)量考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接，杜絕發(fā)生重大貨運(yùn)質(zhì)量事故，嚴(yán)控貨運(yùn)質(zhì)量事故頻率，貨損率，貨差率；獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)標(biāo)的完成運(yùn)量及時(shí)率，實(shí)現(xiàn)貨物安全優(yōu)質(zhì)送達(dá)，承托雙方都受益，各方經(jīng)濟(jì)利益得到維護(hù)。
當(dāng)然，在利用利潤(rùn)中心管理來(lái)進(jìn)行物流成本控制的過(guò)程中，應(yīng)注意解決以下幾個(gè)問(wèn)題：
（1）對(duì)于幾個(gè)責(zé)任中心共同承擔(dān)的費(fèi)用，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，按照誰(shuí)受益誰(shuí)負(fù)擔(dān)，受益多就多負(fù)擔(dān)，受益少就少負(fù)擔(dān)的原則分配。一定要避免共同費(fèi)用不合理分配挫傷各部門的積極性。
（2）內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制度要合理。這是合理評(píng)價(jià)各物流責(zé)任中心的工作業(yè)績(jī)，促進(jìn)各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，是加強(qiáng)物流系統(tǒng)內(nèi)部資金、成本、利潤(rùn)管理的有效措施，使客觀評(píng)價(jià)各利潤(rùn)中心的工作業(yè)績(jī)的重要手段。物流內(nèi)部結(jié)算價(jià)格是指運(yùn)輸、裝卸、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)等人為利潤(rùn)中心之間相互提供物流的結(jié)算價(jià)格。一般可分為成本定價(jià)和利潤(rùn)定價(jià)兩大類。成本底價(jià)是依據(jù)實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。一般可以按標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行定價(jià)，因?yàn)閷?shí)際成本定價(jià)下供方可能向需方轉(zhuǎn)移不利成本差異，不利于分清責(zé)任。而按標(biāo)準(zhǔn)成本定價(jià)可以克服這個(gè)缺陷現(xiàn)代企業(yè)管理論文，但它不符合利潤(rùn)中心要考核效益、評(píng)定利潤(rùn)的要求怎么寫論文。所謂利潤(rùn)定價(jià)法是指各利潤(rùn)中心之間結(jié)轉(zhuǎn)物流業(yè)務(wù)是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤(rùn)確定轉(zhuǎn)移價(jià)格；另外，也可以參考市場(chǎng)價(jià)格來(lái)制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。
（3）除了內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制度和對(duì)費(fèi)用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)控制外，公路貨運(yùn)企業(yè)還需要衡量在不同產(chǎn)品、不同區(qū)域、不同渠道和不同促銷規(guī)模等方面的實(shí)際獲利情況，主要環(huán)節(jié)是進(jìn)行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的處理，把所獲利潤(rùn)劃分到各運(yùn)輸產(chǎn)品、貨源地區(qū)、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個(gè)因素對(duì)企業(yè)最終獲利的貢獻(xiàn)大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤(rùn)率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資本收益率、物流服務(wù)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)來(lái)衡量。
（三）公路貨運(yùn)企業(yè)以“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理模式
市場(chǎng)是第一位的，客戶也是第一位。“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理模式的經(jīng)營(yíng)理念就是：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務(wù)。對(duì)于一個(gè)多環(huán)節(jié)、多工種的聯(lián)合作業(yè)系統(tǒng)的整車貨物運(yùn)輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)來(lái)說(shuō)，需要參與運(yùn)輸生產(chǎn)的要素包括勞動(dòng)者運(yùn)用運(yùn)輸車輛、裝卸設(shè)備、承載器具、站場(chǎng)設(shè)置等，通過(guò)各種作業(yè)環(huán)節(jié)，將貨物這一運(yùn)輸對(duì)象，從始發(fā)地運(yùn)送到目的地的活動(dòng)過(guò)程。而制造企業(yè)的產(chǎn)前產(chǎn)后物流多采用整車運(yùn)輸，公路貨運(yùn)企業(yè)對(duì)于整車運(yùn)輸業(yè)務(wù)的組織作業(yè)管理應(yīng)充分發(fā)揮主動(dòng)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新、整合市場(chǎng)需求的設(shè)計(jì)能力，及時(shí)了解市場(chǎng)的終端和供應(yīng)鏈的始端變化信息，通過(guò)整合供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)、運(yùn)輸企業(yè)、配送企業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)和加工包裝企業(yè)、貨代以及消費(fèi)者可用需求信息資源，能夠?yàn)槲锪麈溕系钠髽I(yè)提供最佳的管理咨詢服務(wù)，實(shí)現(xiàn)物流鏈上最佳流程。
當(dāng)今的物流活動(dòng)是一個(gè)社會(huì)化的活動(dòng)，涉及行業(yè)面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)才可能更好的發(fā)揮其效能。“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”業(yè)務(wù)管理必須根據(jù)自己的實(shí)際情況參選網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，打破單純企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部的“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”做法。推選主要有兩種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，一種是大物流中心加小配送網(wǎng)點(diǎn)的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點(diǎn)建立綜合物流中心，在各用戶集中區(qū)建立若干小配送點(diǎn)或營(yíng)業(yè)部，采取統(tǒng)一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔(dān)，整車，空運(yùn)（或鐵路）運(yùn)輸方式特點(diǎn)，優(yōu)勢(shì)構(gòu)建零擔(dān)聯(lián)運(yùn)快速干線。后者是在業(yè)務(wù)涉及的主要城市建立連鎖公司，負(fù)責(zé)對(duì)該城市和周圍地區(qū)的物流業(yè)務(wù)現(xiàn)代企業(yè)管理論文，地區(qū)間各連鎖店實(shí)行合約，性協(xié)作，該模式適合城市間或全國(guó)性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴(kuò)展了物流服務(wù)范圍，對(duì)上游生產(chǎn)商可提品、管理服務(wù)和原材料供應(yīng)，對(duì)下游經(jīng)銷商可全權(quán)為其配貨送貨業(yè)務(wù)，可同時(shí)完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。
以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會(huì)運(yùn)營(yíng)的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)相對(duì)“運(yùn)量—運(yùn)力平衡”結(jié)果，讓供物流鏈上的所有企業(yè)實(shí)現(xiàn)一種共贏的局面。 四、結(jié)束語(yǔ)
由于公路貨運(yùn)企業(yè)存于外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，客戶個(gè)性需求變動(dòng)大，而企業(yè)自身資源貧乏之下，企業(yè)管理處于無(wú)政府主義狀態(tài)。為此，筆者認(rèn)為，通過(guò)創(chuàng)造條件構(gòu)建穩(wěn)健性企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式；根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)，崗位，創(chuàng)新調(diào)整企業(yè)可利用的資源選取運(yùn)行運(yùn)營(yíng)管理模式，揚(yáng)長(zhǎng)避短，創(chuàng)造合理運(yùn)營(yíng)管理環(huán)境為公路貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，適應(yīng)貨運(yùn)市場(chǎng)變化的需要。
參考文獻(xiàn)
1、《物流運(yùn)輸管理》王風(fēng)剛高等教育出版社
