時間：2023-07-21 09:15:01
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
新產(chǎn)品的決策是總體經(jīng)營戰(zhàn)略和市場營銷決策的重要組成部分。新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)生存和發(fā)展的重要支柱，它對企業(yè)將來的經(jīng)營狀況和前景有重大的影響。開發(fā)新產(chǎn)品最根本的意義在于能夠有效地促進企業(yè)的成長，經(jīng)營得好的企業(yè)大多數(shù)都有能向市場推出更多新產(chǎn)品的能力。新產(chǎn)品開發(fā)是對競爭環(huán)境變化的反應(yīng)，可以維護企業(yè)的競爭地位，促進其它產(chǎn)品的銷售。同時開發(fā)新產(chǎn)品能夠激發(fā)企業(yè)管理人員和技術(shù)人員的革新精神和創(chuàng)造力，為新技術(shù)、新材料和新工藝的應(yīng)用提供了途徑，充分利用企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)能。
新產(chǎn)品開發(fā)對企業(yè)來說有重要的意義，但企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)中卻面臨著諸多問題。為提升企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)能力，企業(yè)需要建立單個產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)級產(chǎn)品開發(fā)兩層系統(tǒng)，并為新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)立具體的績效體系來驅(qū)動新產(chǎn)品的全面管理，建立全企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力。
一、 新產(chǎn)品管理的面臨困境
新產(chǎn)品開發(fā)是一個系統(tǒng)工程，涉及的部門多，工作難度大。企業(yè)在進行新產(chǎn)品管理中，遇到了各種困境，這主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1. 新產(chǎn)品開發(fā)缺乏正確的指導(dǎo)思想和決策
? 缺乏正確的新產(chǎn)品開發(fā)的指導(dǎo)思想，新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)的大事，但企業(yè)沒有一個新產(chǎn)品管理的思路，想到什么、看到什么就去開發(fā)，沒有開發(fā)的指導(dǎo)方針；
? 新產(chǎn)品開發(fā)的決策缺少規(guī)范的程序，所有的新產(chǎn)品無論是開發(fā)前，還是在開發(fā)過程中，沒有一個符合要求的書面程序，決策缺少相應(yīng)的信息，更多是經(jīng)驗出發(fā)；
2. 組織機構(gòu)和體制不能滿足新產(chǎn)品開發(fā)的需要
? 企業(yè)內(nèi)部職能劃分不清，新產(chǎn)品開發(fā)的年度計劃經(jīng)常是研發(fā)部門制定，而生產(chǎn)部門同時也會制定新產(chǎn)品開發(fā)的生產(chǎn)技術(shù)準備計劃，市場部門則自己制定新產(chǎn)品上市計劃，缺少統(tǒng)一的協(xié)調(diào)組織；
? 新產(chǎn)品開發(fā)的責任人不明確，很多企業(yè)雖然指定了新產(chǎn)品開發(fā)的責任人，但不明確什么責任人的應(yīng)該具備什么任職能力，其工作職責是什么，缺乏明確的權(quán)力等等；
? 新產(chǎn)品開發(fā)無法進行考核，未明確出階段目標及實施的責任部門，同時缺少合理的、能調(diào)動積極性的激勵政策，事前未制定相應(yīng)的獎罰方法，即使事后的獎勵，也起不到相應(yīng)的作用。
3. 新產(chǎn)品開發(fā)缺少穩(wěn)定的可持續(xù)改進的流程體系
? 新產(chǎn)品開發(fā)的術(shù)語沒有統(tǒng)一，各個部門有不同的講法，但都以為別人和他的理解是一樣的，這種混亂導(dǎo)致了大量沒有附加價值的溝通活動；
? 缺少一種可重復(fù)利用的流程，每次新產(chǎn)品開發(fā)都重新運用新的方法，所遵循的步驟都不一樣，沒有人利用己經(jīng)開發(fā)出來的好方法；
? 沒有一種可指導(dǎo)開發(fā)過程的一體化的準確計劃，一個職能部門作的計劃并不一定和其它部門的工作銜接在一起，進度表經(jīng)常是相當不準確。
4. 新產(chǎn)品開發(fā)沒有可量化的指標來衡量
大部分企業(yè)在分析新產(chǎn)品開發(fā)面臨的各種問題后，或進行新研發(fā)部門改革、或進行新產(chǎn)品上市階段的培訓(xùn)，但都沒有把新產(chǎn)品開發(fā)提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理層面上來，沒有進行全面的梳理，無法真正達到新產(chǎn)品開發(fā)對企業(yè)的要求。
企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)只有從跨越單個新產(chǎn)品開發(fā)管理和企業(yè)級新產(chǎn)品管理這兩個階段，才能夠真正成為企業(yè)發(fā)展的利器。
二、 基于新產(chǎn)品流程體系的單個新產(chǎn)品開發(fā)管理階段
產(chǎn)品優(yōu)勢的唯一可持續(xù)源泉是優(yōu)越的產(chǎn)品開發(fā)過程。面對新產(chǎn)品開發(fā)的三個方面的主要問題：開發(fā)中沒有決策、組織體系不健全和缺少穩(wěn)定可改進的流程，一個優(yōu)越新產(chǎn)品開發(fā)過程管理，可采用四個關(guān)鍵要素來支撐，這包括兩個負責開發(fā)的組織和兩個工作方式的標準化。
? 產(chǎn)品審批委員會：負責新產(chǎn)品開發(fā)中的發(fā)起新產(chǎn)品開發(fā)、監(jiān)控新產(chǎn)品開發(fā)過程等相關(guān)決策，以健全新產(chǎn)品開發(fā)中的決策管理組織；
? 核心小組：負責新產(chǎn)品開發(fā)中的項目管理，解決新產(chǎn)品開發(fā)過程多個部門間的溝通、協(xié)調(diào)和決策問題，以健全新產(chǎn)品開發(fā)過程中的協(xié)調(diào)溝通組織；
? 階段評審：把新產(chǎn)品開發(fā)劃分成幾個階段，通過在開發(fā)過程中各個階段進行評審，保證新產(chǎn)品開發(fā)方向性正確，以便分配合理的資源，形成新產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策管理；
? 結(jié)構(gòu)化活動：開發(fā)活動是新產(chǎn)品開發(fā)的實質(zhì)性工作，結(jié)構(gòu)化的開發(fā)過程明確了應(yīng)做什么開發(fā)工作，相應(yīng)的先后次序，其間的關(guān)聯(lián)性，以及開發(fā)項目的標準術(shù)語，以建立可持續(xù)穩(wěn)定的新產(chǎn)品開發(fā)流程體系。
AMT曾為某保健品公司建立新產(chǎn)品上市的端到端流程，使產(chǎn)品按計劃上市，減少因上市延期所造成的損失。在改進方案實施前，該產(chǎn)品2005-2006年在印度地區(qū)的銷售為：每月銷售量為3000臺，每臺售價為700美元，如果上市延期一個月，則將給該公司帶來直接損失：3000臺X700美元＝2，100，000美元。咨詢項目組通過新產(chǎn)品上市全過程的評審控制機制，令該公司一年可避免因產(chǎn)品滯銷造成的收入損失約：3000臺X700美元X12月=25200000美元＝1.6億人民幣。當然，這同時也保障了未來市場和客戶信任度。因此，評審控制機制保證新產(chǎn)品上市的成功率，是減少由于上市失敗或提前退市所造成損失的有效武器。
單個新產(chǎn)品開發(fā)的成功有力地支撐了企業(yè)短期的產(chǎn)品戰(zhàn)略，是公司業(yè)務(wù)增長的保證。當公司建立了單產(chǎn)品級的新產(chǎn)品開發(fā)能力時，下一步工作是完善公司級的新產(chǎn)品開發(fā)管理。
三、 基于需求管理和市場管理的公司級新產(chǎn)品開發(fā)管理階段
當企業(yè)建立起新產(chǎn)品開發(fā)的四個主要要素后，已經(jīng)為新產(chǎn)品開發(fā)打下良好基礎(chǔ)了，可以掌控單個新產(chǎn)品開發(fā)。但是一個企業(yè)如何滿足每年或每個季度多個新產(chǎn)品的需求呢？多個新產(chǎn)品的需求如何貼近企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略呢？
新產(chǎn)品管理中比較成熟的方法是采用IPD（Integrated Product Development：集成產(chǎn)品開發(fā)），其核心是在基于單個新產(chǎn)品開發(fā)的四個要素基礎(chǔ)上，提出如何來管理整個公司的新產(chǎn)品需求管理和滿足公司的產(chǎn)品管理。這幾個要素組合在一起，完成公司級新產(chǎn)品開發(fā)管理：
需求管理通過收集、分析、分發(fā)、實現(xiàn)和驗證五個子流程管理需求，保證開發(fā)滿足客戶需要的產(chǎn)品。
需求管理包括了一系列方法和需求管理的具體流程，需求管理的運用依賴于IT工具和管理體系，一共分為五個階段。首先是需求的收集。其次是分析子流程，包括需求分析的要素和分析管理，然后是需求的分發(fā)，包括三種：針對現(xiàn)有單產(chǎn)品需求、長期需求和跨產(chǎn)品線需求。然后是產(chǎn)品開發(fā)過程中的需求驗證和確認。
市場管理流程的主要目的是輸出業(yè)務(wù)單元內(nèi)3-5年的市場策略和業(yè)務(wù)計劃。它是一種系統(tǒng)化的方法，將廣闊的機會轉(zhuǎn)換為一系列以市場為重點的策略和計劃，這些策略和計劃將產(chǎn)生最佳的業(yè)務(wù)結(jié)果。基本流程包括了解市場和進行市場細分、組合分析、制定業(yè)務(wù)策略和計劃、跨業(yè)務(wù)單位調(diào)整并優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃、管理業(yè)務(wù)計劃并評估執(zhí)行情況。
市場管理流程是一個重要的業(yè)務(wù)核心流程。它運用嚴格、規(guī)范的方法對市場走勢及業(yè)務(wù)要求及需求進行分析，創(chuàng)建合理的市場細分規(guī)則，對要投資和取得領(lǐng)先地位的細分市場進行選擇和優(yōu)先級排序，從而制定可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃。
四、 以有效的績效驅(qū)動公司級產(chǎn)品管理與單產(chǎn)品管理
新產(chǎn)品開發(fā)指標以產(chǎn)品最終的市場表現(xiàn)衡量，新產(chǎn)品富有成效的表現(xiàn)，就是達成和超越該產(chǎn)品原有的市場期望。成功，是以最終的市場表現(xiàn)衡量，公司級指標衡量所有新產(chǎn)品的成功，產(chǎn)品級指標衡量單個新產(chǎn)品的成功。
公司級產(chǎn)品指標綜合考慮新產(chǎn)品銷售貢獻率、上市數(shù)量、新產(chǎn)品利潤貢獻率等公司整體指標，而對于產(chǎn)品級的指標則具體考慮銷售額、開發(fā)周期、開發(fā)成本及質(zhì)量等與本產(chǎn)品緊密相關(guān)的指標：
公司級指標通常由公司決策級對所有產(chǎn)品開發(fā)負責承擔，對所有新產(chǎn)品的最終的市場表現(xiàn)負責，而產(chǎn)品級指標則由具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊這個執(zhí)行級對單個產(chǎn)品開發(fā)負責承擔，對單個的新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)負責，同時還負責開發(fā)進度、開發(fā)成本和產(chǎn)品的質(zhì)量。
【關(guān)鍵詞】 新產(chǎn)品開發(fā)； 整合； VE； QFD； 成本企劃； ABC
經(jīng)過許多學(xué)者和企業(yè)經(jīng)營實務(wù)者的不斷探索，新產(chǎn)品開發(fā)中出現(xiàn)了許多不同的成本管理方法。比如，在中長期經(jīng)營計劃中，設(shè)定新產(chǎn)品的目標利潤、價值工程（Value Engineering，VE）的活用、產(chǎn)品企劃階段開始的并行工程等等。近來，為了某個經(jīng)營目的而將這些方法整合起來綜合運用顯得越發(fā)重要和普及了。但是，對于這種整合還有幾個需要探討的課題。
第一，到目前為止，新產(chǎn)品開發(fā)基本指的是更新樣式而已，那么以此為對象的片面的成本企劃能有效地得到實施嗎？第二，以VE為中心的成本降低活動在企業(yè)得到了有效運用，今后新產(chǎn)品開發(fā)中的成本管理方法仍然將是以VE為中心，并持續(xù)發(fā)展下去嗎？第三，成本企劃是以直接費用為對象的成本管理方法，那么，是否有必要把間接成本也列為其管理對象呢？
本文就以新產(chǎn)品開發(fā)中的成本管理方法的整合為中心展開討論，首先論述整合的必要性，而后對作為成本管理方法對象的新產(chǎn)品種類加以整理，最后討論新產(chǎn)品開發(fā)中成本管理方法的整合。本文討論的整合問題有4個：新產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略環(huán)境與新產(chǎn)品開發(fā)的整合；有助于新產(chǎn)品開發(fā)的各種管理工程（Management Engineering）方法的整合；與新產(chǎn)品開發(fā)的成本相關(guān)聯(lián)的成本管理方法的整合，即成本企劃與ABC的整合；新產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)組織間的整合，即企業(yè)內(nèi)技術(shù)的整合及與外部供應(yīng)商的整合。
一、新產(chǎn)品開發(fā)的種類和成本管理方法的整合
（一）整合的必要性
什么是整合？整合就是將不特定多數(shù)的東西綜合在一起。本文的整合并不包含這個綜合的意思，也并不是將幾個東西結(jié)合在一起，形成一個新的東西，它是指如果將它們匯集在一起共同實施，那么就會比單獨實施能獲得更多的功效。當然，這也是整合的目的。
根據(jù)這一定義，本文所研究的新產(chǎn)品開發(fā)中的整合就是將新產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營目的進行整合的同時，將新產(chǎn)品開發(fā)與戰(zhàn)略環(huán)境、管理工程方法、成本、關(guān)聯(lián)組織進行整合，以圖能更有效地發(fā)揮作用，從而最終達到經(jīng)營目的。正如櫻井通晴（1995）所指出的那樣，為了達到經(jīng)營目的，成本管理方法的整合就必須在考慮整合有效性的基礎(chǔ)上，將成本管理方法與經(jīng)營目的進行整合。這里的有效性不僅考慮了效率，而且還考慮在可以改善效率或擴大規(guī)模的經(jīng)濟環(huán)境下，尋求通過規(guī)模經(jīng)濟的效果提高效率，通過多品種化來擴大利益范圍。如今，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境競爭激烈，已經(jīng)很難尋求新的發(fā)展空間。所以不僅需要尋求效率，還有必要尋求量的提高。而這個量包含有員工生活品質(zhì)的提高、社會責任的履行和顧客價值的實現(xiàn)等要素。
如果將有效性經(jīng)營視為經(jīng)營目的的話，企業(yè)就應(yīng)該致力于提高企業(yè)經(jīng)營的有效性。因此，新產(chǎn)品開發(fā)也應(yīng)該重視企業(yè)經(jīng)營有效性的經(jīng)營目的。即，新產(chǎn)品的開發(fā)，不僅要追求盈利的提高，還要追求企業(yè)經(jīng)營有效性的改善。根據(jù)這一觀點，本文探尋以新產(chǎn)品開發(fā)為焦點的成本管理方法的整合。
（二）新產(chǎn)品的種類和成本管理方法
什么樣的成本管理方法適用于新產(chǎn)品開發(fā)呢？本文按照Freeman（1994）的觀點，將新產(chǎn)品分為創(chuàng)意型產(chǎn)品、改良型產(chǎn)品、革新型產(chǎn)品。
1.創(chuàng)意型產(chǎn)品
所謂創(chuàng)意型產(chǎn)品就是指如同索尼開發(fā)的隨身聽那樣，世上從沒有過的、創(chuàng)新性的獨創(chuàng)產(chǎn)品。它是由技術(shù)人員的創(chuàng)新性所開發(fā)的產(chǎn)品，而不是根據(jù)顧客的需求所開發(fā)的產(chǎn)品。對于這種類型產(chǎn)品的開發(fā)，并不一定需要開發(fā)新的技術(shù)，它只使用現(xiàn)有技術(shù)就足夠了。或者是說，與其降低制造成本，還不如創(chuàng)造出創(chuàng)意型新產(chǎn)品會更好些。所以，如果一味地追求成本的降低，有可能會抑制技術(shù)人員主觀創(chuàng)造性的發(fā)揮。但它也并不是不對創(chuàng)意型產(chǎn)品進行管理，而只是說，目前為止實施的成本企劃已不適用于創(chuàng)意型產(chǎn)品；反而對于創(chuàng)意型產(chǎn)品的開發(fā)來說，提供資金、設(shè)置開發(fā)機構(gòu)、創(chuàng)造開發(fā)新產(chǎn)品的氛圍顯得更為重要。
2.改良型產(chǎn)品
改良型產(chǎn)品就是改善產(chǎn)品的原有樣式。目前新產(chǎn)品的開發(fā)實質(zhì)上很多只是對產(chǎn)品的改良而已，應(yīng)該是屬于改良型產(chǎn)品，也就是說他們僅僅只是在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上追加某個機能或改善某個性能而已。正如應(yīng)該追加某個機能或改善某個性能那樣，對于現(xiàn)存產(chǎn)品或競爭產(chǎn)品都應(yīng)該有必須努力改善的明確目標。當努力想實現(xiàn)目標的時候，在考慮性能的前提下盡力降低成本是很有效的成本管理方法。此時，就必須設(shè)定綜合考慮了目標利益和技術(shù)可行性的目標成本，就有必要實施為了達成這一目標成本所必需的成本降低活動。因此，改良型產(chǎn)品是利潤的創(chuàng)造活動和成本降低活動的有效整合。但是，正如日本學(xué)者加登（1993）所指出的那樣，如果過分地追求成本降低的活動，有可能會導(dǎo)致技術(shù)和供應(yīng)商等方面出現(xiàn)問題。
3.革新型產(chǎn)品
革新型產(chǎn)品就是像我國的比亞迪汽車公司開發(fā)出的新能源電池汽車那樣的革新型的產(chǎn)品。很明顯，它能夠適應(yīng)和滿足高油價的現(xiàn)實消費環(huán)境下顧客的需求。現(xiàn)代企業(yè)所追求的新產(chǎn)品必須是技術(shù)人員設(shè)計和企劃的理想化的、在滿足顧客需求的基礎(chǔ)上還具有高附加價值的特征，同時也可以給供應(yīng)商帶來更多盈利的新產(chǎn)品。這種產(chǎn)品才可以稱為革新型產(chǎn)品。所以，對于革新型產(chǎn)品的開發(fā)，必須了解目前為止預(yù)想不到的潛在的顧客需求和掌握新技術(shù)。為此，必須重視對顧客潛在需求的把握，而且為了滿足這一需求，重視在中長期經(jīng)營計劃中對基礎(chǔ)技術(shù)研究開發(fā)的投資。同時，要將追求質(zhì)量和盈利的同時降低成本的目的和與其對應(yīng)的成本管理方法進行整合，尋求成本和品質(zhì)的整合。
二、新產(chǎn)品開發(fā)中成本管理方法的整合
一般企業(yè)雖然對新產(chǎn)品開發(fā)立項時進行必要的技術(shù)分析和經(jīng)濟分析，但沒有對產(chǎn)品全生命周期進行動態(tài)價值評估。就產(chǎn)品的生命過程而言，要經(jīng)歷一個開發(fā)、引進、成長、成熟、衰退等階段。在產(chǎn)品生命周期的不同階段進行動態(tài)分析，可以相應(yīng)采取適當?shù)募夹g(shù)、銷售、制造等策略，實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化。一些企業(yè)雖然項目管理本身比較完善，但由于外部不確定因素不斷變化，常常出現(xiàn)項目成本控制不住、周期拖長、項目范圍隨意變更等問題，導(dǎo)致項目最終結(jié)果與預(yù)設(shè)目標嚴重脫節(jié)等問題。對新產(chǎn)品開發(fā)項目進行動態(tài)的投資收益分析，可以揭示在產(chǎn)品生命周期的不同階段的核心價值，考量企業(yè)本身的資源和新產(chǎn)品開發(fā)風險之間的關(guān)系。同時，把投資評價結(jié)果關(guān)聯(lián)到對高層決策管理人員考核上，從新產(chǎn)品立項一直到產(chǎn)品退出市場進行客觀連續(xù)的經(jīng)濟性評價，建立從頭至尾的新產(chǎn)品開發(fā)激勵約束機制，嚴控方向性風險。筆者所在企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)考核上采用“442”模式，即按照新品開發(fā)的難易程度，確定不同產(chǎn)品的考核時間(從立項起3年)，以及不同的獎勵比例(新產(chǎn)品超額利潤的30%～50%)，按照“442”的比例，即上述獎勵額度中，設(shè)計及工藝技術(shù)人員占40%；市場人員占40%；其他相關(guān)人員占20%。該考核方法覆蓋新產(chǎn)品整個生命周期，實行新產(chǎn)品開發(fā)項目終身負責制。
2建立高效的新產(chǎn)品開發(fā)組織機制
新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略從屬于公司發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)首先明確企業(yè)的重點經(jīng)營方針、經(jīng)營領(lǐng)域和發(fā)展方向等公司戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，制定與總體戰(zhàn)略相符合的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，明確新產(chǎn)品開發(fā)方向、范圍和目標，通過組織機制為紐帶將新產(chǎn)品開發(fā)人員組成責權(quán)利統(tǒng)一的項目管理團隊，根據(jù)需要設(shè)立靈活的新產(chǎn)品開發(fā)組織——項目管理委員會和新產(chǎn)品開發(fā)項目組兩級組織。項目管理委員會作為公司項目管理的最高領(lǐng)導(dǎo)和管理機構(gòu)，主要職責是公司重大項目建議和立項評審；確定重大項目負責人；監(jiān)督項目進展情況；審批項目實施中超出計劃的各種資源需求；審批重大項目計劃調(diào)整及其關(guān)閉申請；確定項目獎懲意見；負責協(xié)調(diào)研發(fā)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、市場、財務(wù)以及人力資源等職能部門的合作與配合，明確各環(huán)節(jié)風險責任。新產(chǎn)品開發(fā)項目組的主要職責是編寫項目策劃書；提出并確定項目組成員；組織項目實施，按要求上報項目進展情況；審批項目計劃內(nèi)費用支出；提出項目變更申請或超出項目計劃的資源需求；項目小組成員的績效考核；提出項目驗收申請；項目應(yīng)用情況的跟蹤和應(yīng)用總結(jié)的編寫；項目關(guān)閉申請的提出等。項目負責人在項目實施過程中具有項目運營的管理權(quán)。這種兩級新產(chǎn)品開發(fā)組織機制，突破了從以往新產(chǎn)品開發(fā)項目交給項目負責人或由職能部門承擔的局限性，避免了項目組由于忙于管理其本職工作，對客戶需求、技術(shù)工藝與其他資源配置部門的協(xié)調(diào)難以勝任，需要配置的人財物資源得不到落實等導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)失敗的因素。
3建立新產(chǎn)品開發(fā)流程機制，系統(tǒng)化管理新產(chǎn)品開發(fā)活動全過程
合理地運用項目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，從新產(chǎn)品項目立項、開發(fā)、工藝試驗、研究性試驗、性能測試、型式試驗、批量生產(chǎn)到銷售，建立一套嚴格的新產(chǎn)品流程決策程序、系統(tǒng)科學(xué)的評價標準和周詳?shù)捻椖坑媱潯ｍ椖繉嵤┻^程中產(chǎn)生的研發(fā)費用由項目負責人審核后由財務(wù)部門進行專戶記賬列支匯總，原則上不得突破預(yù)算；項目負責人定期提交階段成果報告，項目管理委員會按季度評估，并對項目實施中的有關(guān)請求進行審議評價。這種全方位的細致的分析與評價，在新產(chǎn)品開發(fā)過程的不同階段多次反復(fù)進行，由傳統(tǒng)一次性決策轉(zhuǎn)變?yōu)槎嚯A段追蹤決策，最大限度地降低新產(chǎn)品開發(fā)風險。
4建立技術(shù)與市場雙向適應(yīng)的市場開發(fā)機制，化解市場風險
新產(chǎn)品開發(fā)最大的風險在于營銷組織和規(guī)劃的不力，導(dǎo)致技術(shù)與市場脫節(jié)。用戶的潛在需求創(chuàng)造產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)機會，產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展也會主動引導(dǎo)消費者需求，市場和技術(shù)的雙向適應(yīng)性是保證新產(chǎn)品開發(fā)成功的關(guān)鍵因素，新產(chǎn)品研發(fā)周期與客戶需求開發(fā)周期的結(jié)合點必須重合。否則新產(chǎn)品開發(fā)出來對接不了市場需求，或競爭對手通過仿制快速與市場接軌而給對手“做菜”。市場前期策劃與市場推廣應(yīng)超前于新產(chǎn)品實體開發(fā)，并且應(yīng)與品牌定位相結(jié)合；市場定位后對潛在客戶推廣工作應(yīng)與新產(chǎn)品實體研發(fā)進度同步實施；在新產(chǎn)品開發(fā)項目的投資估算中必須有市場開發(fā)費用預(yù)算，市場開發(fā)人員必須是新產(chǎn)品開發(fā)項目組成員。
5建立聯(lián)合研發(fā)與知識產(chǎn)權(quán)保護機制
由于缺乏相應(yīng)的投資收益體制支持，企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)體制主要是各自為戰(zhàn)。實踐證明，企業(yè)內(nèi)部采用并行工程并和外部合作研發(fā)，可以極大加快新產(chǎn)品項目開發(fā)進度和快速進入市場。建立聯(lián)合研發(fā)與知識產(chǎn)權(quán)保護機制，以法律形式規(guī)范合作各方的權(quán)利義務(wù)。在聯(lián)合研發(fā)協(xié)議中，明確原有相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)歸屬，明確研發(fā)本身產(chǎn)生知識產(chǎn)權(quán)歸屬、許可權(quán)限；同時在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，要及時收集整理各種原始資料(包括各種經(jīng)濟成本數(shù)據(jù)、制度資料、流程規(guī)范、技術(shù)參數(shù)、試驗數(shù)據(jù)、技術(shù)方案、工藝要求、圖表、音像制品等)，資料內(nèi)容必須真實可靠，保存完整；新產(chǎn)品研發(fā)人員與本企業(yè)簽訂保密協(xié)議，防范技術(shù)成果流失。
6利用信息技術(shù)建立研發(fā)項目與標準化制造結(jié)合機制，拓展產(chǎn)品服務(wù)價值
借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技術(shù)手段，在研發(fā)階段，從物料選擇到零件選用盡可能借用現(xiàn)有標準物料零件清單，采用通用加工工藝，提高產(chǎn)品標準化率，減少在制品種占用和提高規(guī)模化制造水平；產(chǎn)品設(shè)計采用模塊化設(shè)計思路，盡可能借用已有標準設(shè)計模塊功能，在電腦上實現(xiàn)產(chǎn)品模擬裝配、機械及電氣特性動態(tài)分析，快速完成設(shè)計優(yōu)化。利用智能單元、在線檢測、物聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)拓展產(chǎn)品價值實現(xiàn)方式，從客戶角度出發(fā)，在傳統(tǒng)產(chǎn)品上加入服務(wù)要素，建立服務(wù)性制造創(chuàng)新機制，為市場提供客戶需求的整體解決方案，包括實物產(chǎn)品和以實物產(chǎn)品為載體而搭載的各種技術(shù)和資源、服務(wù)等為客戶需求創(chuàng)新推出的整體解決方案，滿足客戶經(jīng)營全過程及產(chǎn)品全生命周期的需求，企業(yè)也從單一產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚩蛻籼崞啡芷诜?wù)和關(guān)注客戶經(jīng)營全過程，創(chuàng)新開發(fā)服務(wù)產(chǎn)品，創(chuàng)造新的服務(wù)價值。
7結(jié)語
當然，我們不能把新產(chǎn)品的失敗統(tǒng)統(tǒng)歸咎為“小企業(yè)病”。但是由于中小企業(yè)普遍存在的隨意決策、缺少科學(xué)論證盲目上馬等典型的“小企業(yè)病”病癥，而導(dǎo)致的新產(chǎn)品的上市失敗的案例，大量地存在著。
2003年，一家以生產(chǎn)低值醫(yī)用耗材為主的老板J偶然結(jié)識了某省級醫(yī)療研究所工作人員Z，兩人在交談中Z向J推薦一種新產(chǎn)品項目—醫(yī)用傷口粘合劑。當時醫(yī)用傷口粘合劑還屬于新產(chǎn)品，科技含量較高，于是J在Z的鼓吹和慫恿下，一拍腦袋產(chǎn)品匆匆上馬，最后落了個一支成品也沒有銷售出去的結(jié)果。這個項目的失敗，公司內(nèi)部最后總結(jié)，是因為J忽視公司的技術(shù)力量、生產(chǎn)經(jīng)驗、銷售渠道等資源情況的實際，一味聽信他人鼓動，沒有調(diào)查市場，隨意決策所造成的。這個教訓(xùn)無疑是非常慘痛的。
中小企業(yè)的新產(chǎn)品失敗主要存在以下幾方面的問題：
1.過于迷信高科技或外部機構(gòu)。有些文化層次不高，現(xiàn)有產(chǎn)品又屬勞動密集型的中小企業(yè)老板，都非常渴望提升產(chǎn)品的科技含量。但因為自身的文化水平和判斷能力有限，往往過于迷信高科技，聽別人說起“高科技”字眼就沖動。這也就很容易被所謂的高科技機構(gòu)“忽悠”。
2.忽略自身資源條件。有些企業(yè)上新產(chǎn)品，只看到了產(chǎn)品的市場前景，只看到了產(chǎn)品的“好”。而忽略自身的技術(shù)力量情況、資金實力、現(xiàn)有銷售人員結(jié)構(gòu)、銷售渠道的可利用情況等關(guān)乎新產(chǎn)品上市成敗的關(guān)鍵問題。結(jié)果造成新產(chǎn)品開發(fā)的失敗。
3.新產(chǎn)品上市沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。有些企業(yè)雖然有新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)能力，但新產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，市場定位模糊，渠道策略選擇錯誤，定價不準確，產(chǎn)品品牌傳播不利，忽略包裝水平。造成產(chǎn)品生產(chǎn)出來而不能走進市場，最后只得轉(zhuǎn)讓或放棄。
那么作為中小企業(yè)，怎么樣保證新產(chǎn)品上市的成功呢？筆者認為，中小企業(yè)上新產(chǎn)品必須比大企業(yè)更謹慎，充分論證，科學(xué)規(guī)劃。以下幾點建議給大家：
1.遵循新產(chǎn)品開發(fā)的科學(xué)流程。從產(chǎn)品原始概念的提出，到市場機會和可行性的調(diào)查與分析，到目標市場的選擇以及產(chǎn)品的市場定位戰(zhàn)略選擇，到實體產(chǎn)品的開發(fā)，到企業(yè)內(nèi)部以及用戶的產(chǎn)品測試和驗收，到最后的營銷啟動計劃的制定，企業(yè)必須做到科學(xué)嚴謹，充分計劃，有力執(zhí)行。
2.建立合理有效的開發(fā)組織。任何新產(chǎn)品的開發(fā)都離不開產(chǎn)銷研三方的配合。所以新產(chǎn)品開發(fā)組織的建立必須考慮各個部門人員的充分參與，組成的人員必須能做到知識和經(jīng)驗的互補，各個參與人員有較強的責任心和組織協(xié)調(diào)能力，能各司其職勝任新產(chǎn)品開發(fā)階段格子的本職工作。而且組織內(nèi)部必須做到有嚴格的考核和激勵機制。
關(guān)鍵詞：設(shè)計；設(shè)計管理；新產(chǎn)品開發(fā)流程；關(guān)口
隨著全球化發(fā)展、消費者多元化的需求，企業(yè)要不斷研發(fā)新產(chǎn)品才可以應(yīng)對激烈的市場競爭，因此產(chǎn)品生命周期在逐年縮短。客戶對產(chǎn)品的要求越來越苛刻，對新產(chǎn)品渴望度越來越高，企業(yè)必須要有一種能持續(xù)研發(fā)根據(jù)市場需求的產(chǎn)品機制，產(chǎn)品開發(fā)流程是研發(fā)管理最不可忽視的。系統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)流程必然是跨職能部門的，優(yōu)秀的產(chǎn)品不會在企業(yè)中自然產(chǎn)生，它需要通過一系列有效的管理才可以完成。設(shè)計已經(jīng)成為創(chuàng)造產(chǎn)品提升附加值的關(guān)鍵，加強設(shè)計與管理的結(jié)合是進一步提升新產(chǎn)品開發(fā)流程的有效途徑。
一、設(shè)計管理的含義及必要性
至今設(shè)計管理都未有統(tǒng)一的定義，原因是從設(shè)計和管理兩個不同背景學(xué)科考慮會有不同的涵義。目前被大多數(shù)學(xué)者認可的設(shè)計管理定義是指：“界定設(shè)計問題和目標，尋找合適的設(shè)計師，整合、協(xié)調(diào)或者溝通設(shè)計所需的資源，運用計劃、組織、監(jiān)督及控制等管理手段，尋求最合適的解決方法，并通過對設(shè)計戰(zhàn)略、策略與設(shè)計活動的管理，在既定預(yù)算內(nèi)及時有效的解決問題，實現(xiàn)預(yù)定目的”。在歐美和日本等發(fā)達國家，企業(yè)都有一套系統(tǒng)的方法管理設(shè)計，保證整個產(chǎn)品研發(fā)過程順利進行。設(shè)計管理對企業(yè)發(fā)展有以下必要性：（1）設(shè)計是否成功受多方因素影響，不僅是依靠設(shè)計師的個人能力，更需要科學(xué)的管理設(shè)計；（2）社會分工越來越精細，個人或獨立的部門根本無法承擔整個產(chǎn)品研發(fā)，需要相關(guān)技術(shù)和管理人員協(xié)調(diào)、溝通；（3）設(shè)計在企業(yè)中的地位有越來越重要，設(shè)計的過程和對象也越來越復(fù)雜，設(shè)計本身不僅需要被管理，而且其本身也是一種管理手段。
二、新產(chǎn)品開發(fā)流程分析
索馬斯•H•佩里認為：“流程是一種用來取代舊模式，指引公司保持恒久供貨的方法。他不是孤立的，也不是暫時的，更不是用來應(yīng)付一陣子然后就拋棄的東西。2”新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)繁榮昌盛的關(guān)鍵，產(chǎn)品創(chuàng)新之戰(zhàn)將是全球公司前所未有的，很多公司因為未能創(chuàng)新沒有使產(chǎn)品順應(yīng)時代潮流而失去競爭力，甚至被競爭對手淘汰，一個成功的產(chǎn)品創(chuàng)新流程是新產(chǎn)品開發(fā)活動的一個重要的解決辦法。研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)流程重點在于加速產(chǎn)品創(chuàng)新速度。
（一）新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵
新產(chǎn)品開發(fā)雖然最具風險，但是也是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略要求。開發(fā)新產(chǎn)品需要耗盡大量人力物力財力，可它的收益是巨大的。據(jù)統(tǒng)計，新產(chǎn)品收入平均超過公司總收入的1/3，這個數(shù)據(jù)還在逐漸遞升。甚至在一些富有活力的行業(yè)里新產(chǎn)品收入是企業(yè)的百分之百。這個數(shù)字表明不創(chuàng)新就可能面臨淘汰。另一方面，新產(chǎn)品投資回報客觀，成功的新產(chǎn)品投資回報率平均高達96.9%，平均投資回收期為2.49年。產(chǎn)品生命周期時間在縮短，因為成功的新產(chǎn)品不僅能保持并提高市場競爭力，更重要的是企業(yè)的創(chuàng)新能力可預(yù)測長期投資價值。新產(chǎn)品是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，它的背后有著必然的創(chuàng)新驅(qū)動因素。第一，成幾何數(shù)發(fā)展的科學(xué)技術(shù)為產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造了客觀環(huán)境，很多幻想出來的概念如今都變成現(xiàn)實；第二，客戶的需求，由于消費者的需求不斷變化，企業(yè)必須快速做出應(yīng)對來迎合他們；第三，產(chǎn)品生命周期（PLM）的縮短，PLM的時間已經(jīng)縮短到原來的四分之一，如果不及時研發(fā)出新產(chǎn)品，將被競爭對手超越；第四，全球化的趨勢，全球化為企業(yè)創(chuàng)造更多的機會，因此加速新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。
（二）系統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)流程
很多企業(yè)的管理人員明顯感覺到，新產(chǎn)品推出的速度沒有原來快了，競爭對手比自己快了；客戶投訴多了，新產(chǎn)品的質(zhì)量沒有原來穩(wěn)定了；企業(yè)內(nèi)部溝通越來越不順暢，如市場部抱怨研發(fā)部門并未完善產(chǎn)品的功能、質(zhì)量等，研發(fā)部門抱怨市場部門提供的客戶需求不完整、不及時；產(chǎn)品開發(fā)還處于串行工程階段。解決以上問題最重要的需要有一套系統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)流程。首先，要明確新產(chǎn)品開發(fā)流程的目標：（1）重視質(zhì)量管理；（2）加快并行工程以此提高產(chǎn)品研發(fā)效率；（3）實施跨職能部門的方法。新產(chǎn)品開發(fā)流程本質(zhì)上是一個監(jiān)管并保證質(zhì)量的流程，包括從概念到產(chǎn)品整個過程。與此同時，需要把可能遇到的風險考慮進去。實施并行工程平衡產(chǎn)品開發(fā)流程中質(zhì)量和速度這個矛盾目標，各個階段和各部門同時工作，有問題及時溝通調(diào)整，即保證產(chǎn)品的質(zhì)量又提高的研發(fā)速度，避免按先后順序來實施。傳統(tǒng)的串行流程如某一階段出現(xiàn)問題就必須重頭返工。并行工程要求產(chǎn)品開發(fā)流程必須是一個跨職能部門的。各職能部門不但有獨立的研發(fā)權(quán)利，更加有與其他部門溝通的義務(wù)。流程要以消費者為中心、以市場為導(dǎo)向。
三、新產(chǎn)品開發(fā)流程中的設(shè)計管理
（一）產(chǎn)品開發(fā)流程需要設(shè)計管理者
設(shè)計管理者按照管理者的作用可以分為市場管理者、財務(wù)管理者、設(shè)計項目管理者、人事管理者。市場管理者與設(shè)計市場有關(guān)，做出前期調(diào)研、分析消費者心理需求等，前期調(diào)研的重要性決定了市場管理者的重要作用。管理者對市場的正確調(diào)研評估避免了產(chǎn)品開發(fā)的重復(fù)性工作和減少返工的數(shù)量，從新產(chǎn)品中取得利潤自然更大。財務(wù)管理者負責設(shè)計項目資金的籌集、預(yù)算、成本核算、財務(wù)監(jiān)控等環(huán)節(jié)。這部分管理人員保證了企業(yè)更加高效的實施設(shè)計項目，對團隊合作有很大的促進作用。設(shè)計項目管理者負責制定和控制設(shè)計活動、設(shè)計規(guī)劃、設(shè)計質(zhì)量監(jiān)控、設(shè)計施工及其他相關(guān)布局。由于消費者的需求越來越多元化，設(shè)計項目管理者在企業(yè)的地位越來越重要。管理者的決策能力和溝通能力可以及早發(fā)現(xiàn)失敗的項目，潛在的可能失敗的項目如果及早發(fā)現(xiàn)將為企業(yè)節(jié)約成本，縮短產(chǎn)品開發(fā)時間，提高企業(yè)競爭力。人事管理者負責對設(shè)計人力資源的管理，企業(yè)之間的競爭本質(zhì)是人才競爭。產(chǎn)品開發(fā)流程中的每個關(guān)口都采用了跨職能部門的準則，優(yōu)質(zhì)的設(shè)計人才需具備跨職能部門團隊合作的能力，雖然不同的設(shè)計管理人員在產(chǎn)品開發(fā)中擔任不同的角色，但他們在新產(chǎn)品開發(fā)流程中存在共同的作用，改善團隊合作、減少返工和重復(fù)性工作、提高成功率、及早發(fā)現(xiàn)失敗的項目、保證新產(chǎn)品順利、縮短產(chǎn)品時間。
（二）設(shè)計管理在新產(chǎn)品開發(fā)流程中的職能管理
職能管理是指職責和效能管理，起到發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的作用。職能管理的目的是為了保證企業(yè)持續(xù)、有效、健康的發(fā)展，為目標提供有力的保證，用科學(xué)的方法監(jiān)管自身和企業(yè)行為。以市場需求為導(dǎo)向的流程管理將代替?zhèn)鹘y(tǒng)的以供給導(dǎo)向的職能管理，且成為企業(yè)管理的核心。設(shè)計管理的基本職能包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。產(chǎn)品開發(fā)流程中各階段由一組預(yù)先計劃的、跨職能的、同時進行的活動所組成。新產(chǎn)品開發(fā)流程包括發(fā)現(xiàn)階段、確定范圍、確立并產(chǎn)生項目、開發(fā)、測試、等階段。發(fā)現(xiàn)構(gòu)思階段需要管理者具有較強的戰(zhàn)略意識，計劃符合市場需求且具有技術(shù)可行性的方案。如果方案被采用將進入確定范圍階段，組織各部門進行調(diào)查和分析。下階段確立商業(yè)項目并定義成功的新產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)階段需要管理人員組織并領(lǐng)導(dǎo)各部門進行并行工程，控制產(chǎn)品質(zhì)量且縮短研發(fā)時間。最后一個階段的產(chǎn)品，需要實施市場營銷部門的計劃和生產(chǎn)部門的計劃，控制一個完整的計劃順利進行。設(shè)計管理的職能管理不僅體現(xiàn)在新產(chǎn)品開發(fā)流程中的各階段，更重要的體現(xiàn)在每個階段前的一個關(guān)口，關(guān)口決定開發(fā)活動能否向流程的下一個階段推進，它具備重要的質(zhì)量控制作用。關(guān)口既有管理人員的參與，又有相關(guān)技術(shù)支持和市場因素。
四、結(jié)語
新產(chǎn)品的成功是提高企業(yè)競爭力的前提，優(yōu)化新產(chǎn)品開發(fā)流程和對每個階段關(guān)口的決策是提高成功率的保證。新產(chǎn)品開發(fā)流程是一個復(fù)雜、跨職能部門的過程，需要不同的人才對其重要環(huán)節(jié)作出指導(dǎo)。產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)部門不僅貫穿整個產(chǎn)品開發(fā)流程，重要的是產(chǎn)品的創(chuàng)新能力是企業(yè)壯大的動力。設(shè)計管理的目的是確保組織機構(gòu)有效支配設(shè)計資源，因此設(shè)計管理在新產(chǎn)品開發(fā)流程中起到了決定性的作用。
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關(guān)鍵詞：新產(chǎn)品上市時間；市場份額；影響因素
新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)應(yīng)對市場變化、技術(shù)翻新、市場競爭所必需進行的企業(yè)活動，新產(chǎn)品的成敗關(guān)系著企業(yè)近期和長遠的績效和發(fā)展。企業(yè)根據(jù)自身、競爭對手以及產(chǎn)業(yè)的狀況，安排新產(chǎn)品研發(fā)計劃，實施新產(chǎn)品研發(fā)；新產(chǎn)品研發(fā)成功后，要對新產(chǎn)品上市的時機和時間進行選擇，并非新產(chǎn)品上市越早越好，更要全面考慮現(xiàn)有產(chǎn)品的存量，以及在市場上的銷售情況，還要考慮競爭對手的情況等等。
一、 新產(chǎn)品研發(fā)與上市時間
隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，消費者個性化消費的凸顯，市場競爭的不斷加劇，企業(yè)應(yīng)對市場的有效措施之一就是引入新產(chǎn)品。企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)是需要時間和投入的，較多的時間、資金和人力的投入，可以獲得較高的產(chǎn)品質(zhì)量以及較早的研發(fā)成功和促銷上市，但是，成本必然就會增加，對企業(yè)來說就會出現(xiàn)投入與產(chǎn)出的權(quán)衡問題，因此，企業(yè)面臨著最優(yōu)上市時間的決策問題。要解決這個問題必須認識到產(chǎn)品質(zhì)量、開發(fā)成本和開發(fā)時間是相互關(guān)聯(lián)的，企業(yè)的目標是以最小的成本，較高的產(chǎn)品質(zhì)量，按計劃進入商品市場，從而給企業(yè)帶來最大的利潤。
1．追求先動優(yōu)勢的企業(yè)會盡早上市新產(chǎn)品及先動的風險。競爭的加劇，新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn)，使企業(yè)當前的產(chǎn)品迅速過時，這就要求企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時能夠加快開發(fā)速度，當一個企業(yè)越快的完成新產(chǎn)品的開發(fā)，就越有可能給他帶來先動優(yōu)勢，也就越有可能在市場上超越競爭對手；較晚進入市場的企業(yè)不僅會失去一段時期的收入，還會因上市較晚獲得較少的市場份額，并給競爭對手留下機會。
成功快速的新產(chǎn)品開發(fā)可以使企業(yè)在市場上保持領(lǐng)先地位；快速的新產(chǎn)品開發(fā)可以使企業(yè)早期進入市場，帶來的優(yōu)勢有兩個層面：戰(zhàn)略上的優(yōu)勢和運作上的優(yōu)勢。
從戰(zhàn)略上來說，早期的進入可以阻止競爭對手進入這個細分市場，給自己一個創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)標準的機會，尤其是對于具有根本創(chuàng)新性的產(chǎn)品來說更加重要；早期的進入給企業(yè)一個初始壟斷的機會，可使企業(yè)起初就獲得更多的市場認可，建立企業(yè)的品牌，提高品牌忠誠度；早期的進入可以使企業(yè)能夠選擇最優(yōu)的產(chǎn)品定位，獲得領(lǐng)先用戶的支持，選擇最有效的銷售渠道，這些優(yōu)勢可以用來阻礙競爭者進入，保護企業(yè)的競爭地位，使企業(yè)獲得相應(yīng)的超額利潤。
在企業(yè)運作方面，早期市場進入可使企業(yè)盡早地獲得規(guī)模經(jīng)濟，獲得更多的累積經(jīng)驗，獲得更多的技術(shù)和開發(fā)能力，盡早獲得較低的成本，優(yōu)先于后進入的企業(yè)更多地吸引顧客和保持顧客。
2．長期新產(chǎn)品戰(zhàn)略要求企業(yè)持續(xù)地進行新產(chǎn)品研發(fā)和上市。對于企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略來說，只關(guān)注單期及單個項目已表現(xiàn)出越來越多的局限性，對于一些產(chǎn)品如商用飛機和石油冶煉產(chǎn)品等，都有較長的生命周期，盡管它們建立在現(xiàn)有的技術(shù)水平上，每一代可以相對孤立地進行計劃。還有一些食品如可樂、奶酪在開發(fā)時并沒有清晰地考慮序列產(chǎn)品，沒有考慮新產(chǎn)品和改進的產(chǎn)品，這時只考慮單期的產(chǎn)品計劃比較適合。可是，當基于一種根本性技術(shù)的產(chǎn)品通過產(chǎn)品技術(shù)的改進、加工技術(shù)的進步、更好的顧客理解而不斷更新?lián)Q代時，進行多代產(chǎn)品計劃對企業(yè)更加適合。在很多產(chǎn)業(yè)中，開發(fā)多代產(chǎn)品是主導(dǎo)的模式，產(chǎn)品的核心技術(shù)是不斷進步的，如計算機、軟件打印機等產(chǎn)業(yè)，特別是Intel公司的CPU芯片，認真地實行多代產(chǎn)品計劃。
二、 影響新產(chǎn)品開發(fā)與上市時間的重要因素
1． 產(chǎn)品復(fù)雜性和創(chuàng)新性。新產(chǎn)品復(fù)雜性和創(chuàng)新性的不同對開發(fā)能力的要求也不同，創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)比變形產(chǎn)品的開發(fā)更加復(fù)雜。不同類型的產(chǎn)品有不同的產(chǎn)品特性，在開發(fā)和上市各階段應(yīng)不同對待；對現(xiàn)有產(chǎn)品的變形是一種對現(xiàn)有市場和新市場進行滲透，可以保持顧客忠誠，獲得新的顧客，產(chǎn)品線的延伸成本和風險是很少的；創(chuàng)新產(chǎn)品比較有風險，而且，在開發(fā)過程中，經(jīng)常需要企業(yè)不具有的技術(shù)和資源，迫使企業(yè)尋求外援，這種多方的協(xié)作就存在不確定性，對按時完成開發(fā)計劃是一種挑戰(zhàn)。
2． 跨職能的團隊。跨職能團隊可以把企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和其他職能中具有的技術(shù)結(jié)合在一起，通過團隊人員相互之間的交流合作，共同進行新產(chǎn)品開發(fā)。有很多研究，如文獻“1”、文獻“2”認為跨職能團隊讓營銷部門和生產(chǎn)部門很大程度上參與新產(chǎn)品的開發(fā)工作與決策制定，把新產(chǎn)品開發(fā)過程變得更加有機化；傳統(tǒng)上，一個部門完成新產(chǎn)品決策的一部分后，直接傳給下個部門，而利用跨職能團隊可以并行實行許多新產(chǎn)品開發(fā)活動。
跨職能團隊是新產(chǎn)品成功中最重要的因素之一，跨職能團隊可提高新產(chǎn)品開發(fā)的效率，最有效的減少新產(chǎn)品開發(fā)的時間。新產(chǎn)品的創(chuàng)新性越強，讓跨職能團隊參與對縮短開發(fā)周期起的作用就越大。跨職能團隊擔負著把顧客需求轉(zhuǎn)換成可制造的產(chǎn)品，可減少開發(fā)過程中的重復(fù)設(shè)計，減少開發(fā)時間，降低開發(fā)成本，提高新產(chǎn)品的成功率。跨職能團隊克服了組織中官僚結(jié)構(gòu)的弱點，打破了傳統(tǒng)的垂直授權(quán)、集中決策，很大程度上緩解了層級間的信息負載，使管理者有精力更好的做出高質(zhì)量的決策。除組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)外，跨職能團隊也負責協(xié)調(diào)供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)階段的參與活動，幫助雙方建立信任，使雙方有機會共同實施有利的戰(zhàn)略計劃。
3． 報酬機制。直接參與新產(chǎn)品開發(fā)的人員對新產(chǎn)品開發(fā)的成功起著關(guān)鍵的作用，企業(yè)必須制定合理的獎勵策略，使參與研發(fā)的每個人員都很清楚，對開發(fā)過程和結(jié)果有共同的預(yù)期；行業(yè)的差異使企業(yè)對報酬策略的選擇會有不同，對于技術(shù)快速發(fā)展和產(chǎn)品生命周期短的產(chǎn)業(yè)，報酬會相對高些；對產(chǎn)品開發(fā)人員的不同報酬制度，會對研發(fā)周期長短有不同影響，如果開發(fā)人員預(yù)期報酬是基于產(chǎn)品成功的基礎(chǔ)上，他們會花更多的時間謹慎的研究新產(chǎn)品；如果開發(fā)人員完成項目就會得到獎勵，他們就會加快研發(fā)速度，盡快地使產(chǎn)品沖進市場，而對產(chǎn)品的成功率關(guān)注的相對少一些。企業(yè)應(yīng)該在開發(fā)速度、風險和回報之間進行權(quán)衡，制定符合自身的報酬機制。
4． 研發(fā)強度。研發(fā)強度常用研發(fā)費用占企業(yè)總銷售額的比例來度量，反映了企業(yè)投資新產(chǎn)品開發(fā)的相對趨勢，也反映了企業(yè)對研發(fā)的相對依賴；較高的研發(fā)強度可以使企業(yè)擁有較高的研發(fā)技術(shù)和能力，可加快研發(fā)的速度，減短研發(fā)周期。
5． 供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理可集成組織的各種目標，增加整個供應(yīng)鏈的效率，供應(yīng)鏈成員之間協(xié)調(diào)水平越高，顧客會更便宜、更迅速地獲得質(zhì)量更好的產(chǎn)品，獲得理想的財務(wù)績效。當多個部門進行相互合作時，企業(yè)能夠更好地進行成本控制，企業(yè)資源可更加充分地利用，獲得更高的顧客滿意，增加顧客的忠誠度，提高企業(yè)收益。
6． 顧客參與。產(chǎn)品開發(fā)階段顧客較早地參與被認為是常見的成功因素之一，企業(yè)強烈的市場導(dǎo)向意識是顧客參與的原因，使新產(chǎn)品在開發(fā)時傾聽了顧客需求的聲音，減少重復(fù)設(shè)計和失敗的可能性。
7． 供應(yīng)商參與。在全世界的制造商中，采購的成本占所有出售商品成本的50%。供應(yīng)商可以幫助企業(yè)降低成本，縮短產(chǎn)品開發(fā)時間，提供可選擇的解決方案；供應(yīng)商參與可保證更好的產(chǎn)品質(zhì)量、及時的供貨、更低的成本，可更早地獲得產(chǎn)品原型，提高配件的標準化程度，保證產(chǎn)品設(shè)計和供應(yīng)商加工質(zhì)量的一致性。
8． 技術(shù)或配件外包。技術(shù)或配件外包是企業(yè)對外部資源的尋求與利用，可解決企業(yè)財政預(yù)算的不足和研發(fā)人員配備不全等問題。可外包研發(fā)項目的一部分，也可外包整個項目；什么時候外包，把什么外包，企業(yè)需要進行收益成本的權(quán)衡；外包一些對企業(yè)來說不是專業(yè)的項目可提高企業(yè)的開發(fā)效率，降低成本；外包可能把新產(chǎn)品概念透漏給外人，如果外包管理得不好，缺乏交流和溝通，會產(chǎn)生不必要的矛盾和時間消耗，可能導(dǎo)致新產(chǎn)品上市比計劃晚，影響整個企業(yè)戰(zhàn)略。
9． 企業(yè)規(guī)模。規(guī)模較大的企業(yè)有更多的資源、更大的市場份額，是市場領(lǐng)導(dǎo)者，會更快地開發(fā)新產(chǎn)品，爭取首先上市，獲取更大的市場份額；規(guī)模大的企業(yè)有較大的產(chǎn)量，大范圍分布的銷售渠道，復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，因此，新產(chǎn)品研發(fā)的調(diào)查、分析與評估需要更長的時間，會導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)上市時間的延長。
10．企業(yè)經(jīng)驗。經(jīng)驗豐富的制造商會花更多的時間開發(fā)新產(chǎn)品，防止魯莽行事，確保可靠成功，保持在商場上的品牌和聲譽；經(jīng)驗少的企業(yè)會為了獲得市場份額和市場的認可，爭取較快地開發(fā)速度，就會存在潛在的風險；組織中較少的官僚體制是較快開發(fā)成功的重要原因。
三、 結(jié)束語
以上探討了企業(yè)進行新產(chǎn)品上市時間選擇時各種戰(zhàn)略上的原因和實際的影響因素。企業(yè)在追求先動優(yōu)勢的同時應(yīng)均衡考慮其它風險；企業(yè)在考慮長期持續(xù)開發(fā)計劃的同時，應(yīng)對單個研發(fā)計劃的開發(fā)時間和上市機會給予足夠的重視；企業(yè)在制定合理研發(fā)時間的同時，應(yīng)嚴格控制開發(fā)過程中的風險，保證新產(chǎn)品按時上市，為企業(yè)獲得最大的利潤；在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，要盡量減少開發(fā)成本，提高團隊合作精神，使企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力與時俱進地適應(yīng)市場的變化。今后可將新產(chǎn)品上市時間與動態(tài)市場聯(lián)系起來，運用博弈論的理論進行深入地分析探討。
參考文獻：
1．Handfield，Robert B．，Gary L．Ragatz，Kenneth J．Petersen．Involving Suppliers in New Product Development．California Management Review，2004，46（2）：59-82．
新產(chǎn)品的概念與分類
新產(chǎn)品的概念
新產(chǎn)品有廣義和狹義之分。狹義的新產(chǎn)品指在世界范圍內(nèi)向市場首次推出的，能以全新的技術(shù)和方式滿足人們的需要和欲望的產(chǎn)品。對于絕大部分營銷企業(yè)來說，創(chuàng)造這種意義的新產(chǎn)品是比較少見的。
廣義的新產(chǎn)品，往往是與老產(chǎn)品相對而言的。在不同的國家或不同地區(qū)，對新產(chǎn)品的定義，有不同描述。一般地說，凡是相對于老產(chǎn)品或原有產(chǎn)品而言，在結(jié)構(gòu)、功能、性能、材質(zhì)、技術(shù)基礎(chǔ)或原理、生產(chǎn)制造工藝方面等方面有顯著的或重大改進，并由某個或某群營銷者初次在市場上進行營銷的產(chǎn)品，都可稱為新產(chǎn)品。
新產(chǎn)品的分類
由于新產(chǎn)品的定義存在差異，因此新產(chǎn)品的分類也有不同，一般可將新產(chǎn)品分成以下幾類：
1.全新產(chǎn)品（世界新產(chǎn)品），這是指在世界范圍內(nèi)首創(chuàng)的產(chǎn)品。
2.市場新產(chǎn)品，指在特定的市場范圍內(nèi)，由企業(yè)首先推到一個特定市場上的新產(chǎn)品。
3.填補性新產(chǎn)品，指企業(yè)在原有的產(chǎn)品線中推出的新的品種或規(guī)格的產(chǎn)品。
4.改進性新產(chǎn)品，指企業(yè)在市場上首次推出，在性能、功能方面有重大或顯著改進的產(chǎn)品。
5.新市場產(chǎn)品，指進入新的細分市場營銷的產(chǎn)品。
6.仿制新產(chǎn)品，指在特定的市場范圍內(nèi)，本企業(yè)首次生產(chǎn)和營銷的新產(chǎn)品。
7.低成本新產(chǎn)品，指采用了新的工藝、制造技術(shù)等，使產(chǎn)品的生產(chǎn)成本大幅度降低。
開發(fā)新產(chǎn)品的意義
對企業(yè)來說，開發(fā)新產(chǎn)品具有重要的意：首先，是企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉。由于產(chǎn)品與市場都具有生命周期，任何企業(yè)要想靠一成不變老產(chǎn)品在市場中生存和發(fā)展下去是不可能的。企業(yè)要適應(yīng)市場環(huán)境變化的基本含義就是能夠不斷提供市場需要的新產(chǎn)品。
其次，開發(fā)新產(chǎn)品也是避免營銷風險的重要手段。新產(chǎn)品開發(fā)是具有高風險的事，但國外企業(yè)界卻具有這樣的認識，開發(fā)新產(chǎn)品失敗那怕是99次，只要成功一次就是百分之百的成功。企業(yè)既然不可能銷售一成不變的產(chǎn)品，那么回避新產(chǎn)品開發(fā)的風險和艱辛的企業(yè)就是在一點一點的將自己從市場消滅。相反，能不斷開發(fā)出新產(chǎn)品的企業(yè)，才是真正找到了被市場淘汰的方法。中國企業(yè)現(xiàn)在在世界全球化的競爭中，新產(chǎn)品開發(fā)是一個“軟肋”。
新產(chǎn)品開發(fā)的程序
新產(chǎn)品開發(fā)，需要經(jīng)過8個步驟（程序），這8個步驟反應(yīng)了新產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)律，也是將這項風險較大的工作可能造成的損失減少到最低限度應(yīng)予遵循的。
1.產(chǎn)生創(chuàng)意。新產(chǎn)品的開發(fā)的第一個步驟是創(chuàng)意，企業(yè)需要要通過多種來源或渠道對創(chuàng)意進行收集。主要的創(chuàng)意來源：①顧客。按照營銷觀念，顧客的需求和欲望是尋找新產(chǎn)品創(chuàng)意的邏輯起點，也是企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品最可靠的基礎(chǔ)。②科學(xué)家、工程師、設(shè)計人員和科研機構(gòu)與大專院校。這些人員和機構(gòu)長期進行科學(xué)技術(shù)研究工作，對于技術(shù)發(fā)展方向，產(chǎn)品的發(fā)展前景有極為豐富的專業(yè)知識與判斷能力。③營銷渠道成員。零售商、批發(fā)商、市場調(diào)查機構(gòu)、咨詢機構(gòu)這些營銷渠道成員，對市場熟悉，具備一定的專業(yè)知識和信息收集整理能力，是企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)意又一重要來源。特別是他們對于顧客要求的了解，有時甚至比顧客自己還透徹。④競爭對手。競爭對手在技術(shù)上的突破，在新產(chǎn)品開發(fā)上已取得的成果，都可為本企業(yè)借鑒或?qū)Ρ酒髽I(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)有重要啟發(fā)。⑤企業(yè)職工。普通職工或高層管理人員在長期的營銷實踐中，會不斷產(chǎn)生出許多新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)想和創(chuàng)意。⑥其它。如新聞機構(gòu)和新聞材料、情報資料、社會性重大事件、甚至藝術(shù)作品中的虛構(gòu)與想象（如某些科幻作品，曾啟迪了不少企業(yè)家的開發(fā)靈感）等。
2.創(chuàng)意篩選。因為在創(chuàng)意階段會收集到或產(chǎn)生大量創(chuàng)意，企業(yè)的資源有限并不是每種創(chuàng)意都可以進行開發(fā)的。因此需要對創(chuàng)意進行篩選。篩選的主要依據(jù)是：潛在市場規(guī)模；投資數(shù)量；開發(fā)新產(chǎn)品的原材料能否有效地解決；技術(shù)是否可行；經(jīng)濟上是否具有合理；需要的時間。對以上評定篩選創(chuàng)意的條件，可以采用相應(yīng)的定量化的評定技術(shù)，逐個對有開發(fā)價值的創(chuàng)意方案進行評價，從中篩選出可繼續(xù)進行可行性分析的創(chuàng)意。
3.概念發(fā)展與測試。通常創(chuàng)意經(jīng)過了篩選后，需要將其發(fā)展成產(chǎn)品概念，因為產(chǎn)品創(chuàng)意僅僅是一種可能的產(chǎn)品設(shè)想，而產(chǎn)品概念是用有意義的消費者術(shù)語表達產(chǎn)品的創(chuàng)意，最后發(fā)展成產(chǎn)品印象，即消費者能得到的實際產(chǎn)品或潛在產(chǎn)品的特定形象。
4.營銷戰(zhàn)略發(fā)展。現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理或者主持新產(chǎn)品開發(fā)的營銷負責人需要提出一個將這個產(chǎn)品引入市場的初步營銷戰(zhàn)略計劃。開始時，這個戰(zhàn)略計劃并不要求十分完善，它是在以后階段不斷加以完善的。但是制定這樣一個營銷戰(zhàn)略計劃，將成為以后開發(fā)和營銷這個產(chǎn)品的一個戰(zhàn)略綱要。營銷戰(zhàn)略計劃包括3個組成部分：一、描述目標市場的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和行為，此產(chǎn)品的市場定位和計劃的銷售量，預(yù)期的市場份額或占有率，開頭幾年的銷售量要求和預(yù)期的目標利潤。二、描述產(chǎn)品的計劃價格、分銷策略和第一年的營銷預(yù)算。三、描述預(yù)期的長期銷售量和利潤目標，以及不同生命周期的營銷組合戰(zhàn)略。
5.技術(shù)與商業(yè)分析。創(chuàng)意篩選與營銷戰(zhàn)略計劃擬定后，企業(yè)的最高決策者應(yīng)該對一個新產(chǎn)品的銷售量、預(yù)期利潤和成本進行復(fù)核，以決定開發(fā)這個新產(chǎn)品是否能滿足企業(yè)的戰(zhàn)略目標和市場目標。如果是肯定的答案，產(chǎn)品概念才能進入到開發(fā)階段。在投入開發(fā)以前，需要對技術(shù)的可行性與經(jīng)濟可行性進行分析（商業(yè)分析）。
所謂“技術(shù)可行性分析”，是指新產(chǎn)品的開發(fā)是很復(fù)雜并帶有極大風險的工作。其風險首先表現(xiàn)在技術(shù)難度上，只有技術(shù)上是可行的，或能夠利用已知的技術(shù)，才可能進行較為順利開發(fā)。技術(shù)可行性分析的主要方面有：a）技術(shù)先進程度分析。b）性能的分析。c）產(chǎn)品安全性分析。d）相關(guān)產(chǎn)品的情況。
所謂“商業(yè)分析”，對于產(chǎn)品管理負責人來說是更為主要的分析，因為技術(shù)分析一般是由企業(yè)研究或技術(shù)部門主持的。產(chǎn)品管理負責人是進行商業(yè)分析的主持人。開發(fā)設(shè)想或創(chuàng)意形成的產(chǎn)品概念，在技術(shù)上再先進，如果商業(yè)前途不佳，也是不能進行開發(fā)的。
商業(yè)分析的主要內(nèi)容有：a）估計總銷售量。b）測算成本和利潤。c）開發(fā)的投資量。
6.產(chǎn)品開發(fā)。產(chǎn)品概念通過了可行性分析，將其移交給研究開發(fā)部門發(fā)展成實體產(chǎn)品。實體產(chǎn)品沒有出來之前，這個新產(chǎn)品還是一段文字描述一個圖樣或原始模型。產(chǎn)品開發(fā)是新產(chǎn)品開發(fā)投資的第一個高峰。這一步驟主要是將這些產(chǎn)品概念與創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成技術(shù)上可行和商業(yè)上可行的一個實體產(chǎn)品（產(chǎn)品原型）。如果失敗，對于企業(yè)來講，將在這里損失一筆投資。但是，這步不成功，以后可能發(fā)生的更大的投資錯誤會得到避免。
關(guān)鍵詞：金融新產(chǎn)品：開發(fā)：營銷
隨著世界經(jīng)濟一體化和全球化發(fā)展的明顯加快，尤其是金融市場的自由化和國際化程度的提高，國內(nèi)以及國際金融領(lǐng)域的競爭越發(fā)激烈。在國際貨幣基金組織的倡導(dǎo)下，各國的金融開放和金融自由化進展迅速，比例已達到76％。目前所有工業(yè)化國家都實現(xiàn)資本項目下的貨幣自由兌換。2006年12月11日，我國按照WTO的要求對外開放自己的金融市場，中外金融機構(gòu)將在同一起跑線上展開競爭，這對于我國來說是經(jīng)濟開放的一個新起點，對于全世界來說更表明了建立在知識和信息基礎(chǔ)上的金融全球化的新經(jīng)濟時代的到來。在這個大趨勢下開發(fā)金融新產(chǎn)品并進行有效的營銷成為了我國金融企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的必要因素。
一、我國金融新產(chǎn)品開發(fā)及存在的問題
(一)我國金融新產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀
1、銀行類新產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀。銀行類新產(chǎn)品以中間業(yè)務(wù)類新產(chǎn)品為主(見圖1)，其中資產(chǎn)負債類新產(chǎn)品僅占新產(chǎn)品開發(fā)總量的11％，而中間業(yè)務(wù)類新產(chǎn)品則占了89％。隨著新產(chǎn)品的大量開發(fā)，中間業(yè)務(wù)已從貨幣、信貸市場延伸到資本、外匯、黃金等新興市場，從商品流動服務(wù)延伸到資金流動服務(wù)和資本流動服務(wù)領(lǐng)域，產(chǎn)品種類的增加、市場的擴大以及電子化的發(fā)展使我國銀行類中間業(yè)務(wù)類產(chǎn)品初步形成了勞動密集、技術(shù)密集和知識密集型相結(jié)合的品種體系。與此同時，中間業(yè)務(wù)類新產(chǎn)品也給各大銀行帶來了巨大的收入，以工商銀行為例，2005年，該行境內(nèi)機構(gòu)實現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入138億元，比上年增長20％。
2、保險類金融新產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀。我國保險類新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量一直呈上升趨勢，僅壽險行業(yè)在2004年以來新險種開發(fā)就達800多個。在新產(chǎn)品增多的基礎(chǔ)上我國保險類新產(chǎn)品的開發(fā)和營銷呈現(xiàn)出5大優(yōu)勢，即由“市場同構(gòu)”向“市場細分”轉(zhuǎn)變；由傳統(tǒng)渠道向新渠道拓展；由“列明風險責任”向“一切險”轉(zhuǎn)變；由單一險種保障向組合一攬子保險保障轉(zhuǎn)變；由統(tǒng)一型保單向個性化保單轉(zhuǎn)變。隨著我國保險市場主體組織調(diào)整與組織創(chuàng)新的深入推進，綜合性經(jīng)營與專業(yè)化運營雙向發(fā)展戰(zhàn)略將為新產(chǎn)品的創(chuàng)新注入新的驅(qū)動力。而且，責任險、養(yǎng)老險、商業(yè)健康險和農(nóng)業(yè)保險具有較大的開發(fā)潛力。
3、證券類新產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀。當前我國證券市場新產(chǎn)品開發(fā)的市場環(huán)境存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不完整、主要品種結(jié)構(gòu)失衡、基礎(chǔ)產(chǎn)品不夠壯大、交易平臺不完善等問題，也面臨著法律地位不明確、配套相關(guān)制度缺乏等難點，但是，股改的成功、行業(yè)的繁榮和監(jiān)管當局的推動都為產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。我國證券類信產(chǎn)品開發(fā)主要有：一是債券類產(chǎn)品：公司債券、可分離交易債券、可交換債券、新型可轉(zhuǎn)化債券與REITS；二是備兌權(quán)證：指數(shù)備兌權(quán)證、ETF備兌權(quán)證和個股備兌權(quán)證；三是金額型產(chǎn)品。另外還有利率期貨期權(quán)、信用衍生產(chǎn)品、匯率期貨期權(quán)等金融衍生產(chǎn)品。
我國證券市場產(chǎn)品開發(fā)主要幾種在股票(包括A股和B股)、債券、權(quán)證和證券投資基金，缺乏股票指數(shù)期貨、股票期貨、股票期權(quán)等海外成熟市場的主流產(chǎn)品，而且金融市場開放性的增強也使這些金融衍生新產(chǎn)品的開發(fā)變成金融市場的一大焦點。
(二)我國金融新產(chǎn)品開發(fā)中存在的問題
當前我國金融新產(chǎn)品開發(fā)除了新產(chǎn)品種類有待增加外，主要體現(xiàn)在開發(fā)過程中的營銷部分，具體包括：
1、營銷機制不健全，缺乏規(guī)范的組織和系統(tǒng)的規(guī)劃，企業(yè)整體營銷意識不強。根據(jù)2006年金融創(chuàng)新報告，金融監(jiān)管機構(gòu)認為我國金融產(chǎn)品銷售和市場推廣仍然是一個弱項，但是金融產(chǎn)品營銷的重要性在弱勢市場中顯得日益重要，各個金融機構(gòu)的營銷環(huán)節(jié)無一例外地被內(nèi)嵌在產(chǎn)品開發(fā)和主體業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，難以適應(yīng)金融市場變化的需要。以保險類新產(chǎn)品為例，整個保險行業(yè)每年開發(fā)大量的新險種，大多是根據(jù)市場的需求，能夠滿足某個群體、某個領(lǐng)域、某個空白的新產(chǎn)品。但是在新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)拓展中，多數(shù)產(chǎn)品營銷并不成功，賣不出去，產(chǎn)生了“滯銷”。新險種業(yè)務(wù)面臨的主要問題在于“產(chǎn)品庫存”轉(zhuǎn)移不成“產(chǎn)品消費”，在社會需求和對應(yīng)的產(chǎn)品中間，出現(xiàn)了一個斷層，這與保險公司內(nèi)部沒有有效地與新產(chǎn)品相對應(yīng)的營銷組織機構(gòu)不無關(guān)系。
2、營銷策略的制定不夠規(guī)范，營銷力度不夠。一個完整的營銷戰(zhàn)略包括：戰(zhàn)略目標、資源配置、營銷計劃、戰(zhàn)略執(zhí)行進度計劃、費用預(yù)算和控制方法等。而我國目前很多金融企業(yè)在制定市場營銷策略時往往考慮也不夠全面，或者戰(zhàn)略目標的不明確、或是缺乏進度安排，要不然就是在開發(fā)完新產(chǎn)品后才發(fā)現(xiàn)其費用成本遠遠超出了預(yù)算。
營銷力度不夠主要體現(xiàn)在當前很多銀行內(nèi)部。雖然每個支行均配有專職客戶經(jīng)理和營銷部門，但是有的客戶經(jīng)理甚至成了網(wǎng)點替班人員，營銷部門也只是作為新業(yè)務(wù)分任務(wù)下指標的代言人，而前臺人員由于未經(jīng)過專門的營銷知識培訓(xùn)，往往營銷不得法，起不到很好的營銷效果；同時，各部門在業(yè)務(wù)營銷中，各自為戰(zhàn)，沒有形成合力，未能發(fā)揮整體優(yōu)勢；此外，幾乎每一項新業(yè)務(wù)的推出都是與組織員工培訓(xùn)同步進行。或是新業(yè)務(wù)宣傳已經(jīng)展開，培訓(xùn)才剛剛開始，這就勢必會使大部分員工對新業(yè)務(wù)了解不夠、掌握不扎實，有效營銷也就無從談起。
二、對我國金融新產(chǎn)品開發(fā)和營銷的建議
(一)以市場為導(dǎo)向，大力推廣金融衍生新產(chǎn)品
金融行業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，市場的需要是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，金融企業(yè)必須樹立以市場為導(dǎo)向，靈活多樣、隨機應(yīng)變得發(fā)展理念。把客戶不斷變化的需求以及市場的變化情況作為調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的依據(jù)和方向，并且根據(jù)需求的內(nèi)在規(guī)律性創(chuàng)造需求、引導(dǎo)需求。只有這樣開發(fā)的新產(chǎn)品才能得到社會的認可和接受，才能贏得市場。
金融市場的開放以及人們投資意識的增強使國內(nèi)外資本和貨物市場的流動大大增加，也使金融衍生品的需求大大增加，金融衍生品市場也成為了國內(nèi)外金融企業(yè)競爭的一大焦點。開發(fā)和推廣各種適合國內(nèi)市場的金融衍生新產(chǎn)品也成為我國金融企業(yè)尤其是商業(yè)銀行取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。另外，開發(fā)金融衍生新產(chǎn)品在有助于我國金融業(yè)尤其是銀行實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。同時也具有很大的經(jīng)濟與現(xiàn)實意義。首先，金融衍生產(chǎn)品可以把企業(yè)在各個市場的各種有利因素有機地聯(lián)系起來，形成最佳的融資條件，不僅可以降低融資成本，而且可以轉(zhuǎn)移風險；其次，由于金融衍生產(chǎn)品規(guī)避風險的作用，因此可以提高資本運用速度和效率，增強資本的流動性；再次，發(fā)展金融衍生品還可以滿足投機套利需要，提高企業(yè)價值；最后，外匯金融衍生業(yè)務(wù)是提升我國外匯業(yè)務(wù)產(chǎn)品競爭力的有利手段，開
發(fā)金融衍生新產(chǎn)品在滿足客戶使用外匯資金避險增值需求的同時也幫助企業(yè)有效地規(guī)避匯率、利率風險，合理提高外匯資金收益。
(二)增強營銷意識，實現(xiàn)客戶需求和自身利益的雙贏
對于當前競爭激烈的金融市場來說，其營銷策略發(fā)生了很大的變化，從營銷理論的發(fā)展中，我們可以看到金融市場對于營銷觀念的轉(zhuǎn)變，以及在滿足客戶需求和實現(xiàn)自身利益方面的突破。20世紀50年代最早提出的4P(Product、Price、Place、Promotion)理論被奉為營銷理論中的經(jīng)典。產(chǎn)品、價格、渠道和促銷，其4個要素構(gòu)建了營銷理論的基本框架。4P理論主張以市場為導(dǎo)向，在市場競爭剛剛開始的時代，市場由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，以適當?shù)膬r格、渠道和促銷手段，把適當?shù)漠a(chǎn)品投放給到市場即可完成一次成功的營銷活動。4P理論與當時的市場可謂是相輔相成。在金融市場壟斷的時代，國有銀行高高在上，無論是產(chǎn)品還是服務(wù)都具有濃厚的“自我”色彩，很少考慮客戶的要求和想法。但是隨著金融市場自由化的發(fā)展，這套從商家自身出發(fā)，重視產(chǎn)品導(dǎo)向而較少考慮消費者的要求與利益的4P理論的指導(dǎo)作用就逐漸弱化。
20世紀80年代，美國營銷學(xué)家勞特朋進一步提出了4C(consumer、Cost、Convenience、Communication)理論。4C理論開始以消費者需求為導(dǎo)向，注重消費者需求、消費者愿意支付的成本、消費者的便利性以及消費者的溝通。它適應(yīng)了消費者在營銷中越來越居主動地位的市場需求。在4C理論的指導(dǎo)下，20世紀80、90年代各金融企業(yè)開始實施“以客戶為中心”的經(jīng)營意識，極大地提高了金融業(yè)的服務(wù)水平和綜合競爭力，適應(yīng)了銀行市場從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變的市場環(huán)境。但很多金融企業(yè)尤其是銀行不惜成本和不計投入的滿足顧客的各種需求，一味迎合客戶需求的同時喪失了企業(yè)尋求自身利益的主動權(quán)，不利于金融業(yè)的健康發(fā)展甚至有引發(fā)惡性競爭的可能性。在這種背景下，美國學(xué)者Don.E.Schultz提出了4r(Reaction，Relation，Kelativity，Retri-bution)營銷及組合理論。4R理論所倡導(dǎo)的與客戶建立關(guān)聯(lián)、提高市場反應(yīng)速度、關(guān)系營銷和重視回報4大要素更強調(diào)與客戶的互動與雙贏，企業(yè)不僅要積極適應(yīng)顧客需求，而且要主動創(chuàng)造需求，與客戶聯(lián)系在一起。創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，一切營銷活動必須以顧客及股東創(chuàng)造價值為目的。
由4P到4K，各金融企業(yè)營銷戰(zhàn)略從“把客戶視為上帝”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍芽蛻舢斪髻Y產(chǎn)”，與客戶建立起一種在平等基礎(chǔ)上的長期互動關(guān)系，由滿足客戶需求過渡到為客戶創(chuàng)造需求，以追求回報為最終目的來經(jīng)營客戶。首先，把客戶當作資產(chǎn)看待，贏得更多利潤創(chuàng)造的主動權(quán)，在根據(jù)客戶創(chuàng)造利潤能力的高低對市場進行細分的基礎(chǔ)上，采取不同措施，創(chuàng)造最大利潤；其次，要用心經(jīng)營和管理企業(yè)的客戶資源以爭奪客戶的營銷成本換取更大的收益，實現(xiàn)銀行利益的最大化。最后，強調(diào)客戶與企業(yè)二者的互動和關(guān)聯(lián)。企業(yè)對客戶不僅要負責。還要時刻維系與客戶的關(guān)系，在互動中更深刻地了解客戶需求，并取得客戶的認同。
(三)實施金融企業(yè)營銷戰(zhàn)略
