時間：2023-07-17 09:49:01
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇采購管理的價值，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
（①南京工業大學，南京 211816；②南京郵電大學，南京 210046）
摘要： 隨著高校辦學規模的擴大，物資采購方面的投入不斷加大，如何使得投入效益最大化，是當前高校物資采購中面臨的重要難題。本文將價值管理的理論與方法引入到物資的招標采購中，建立高校物資采購的價值管理模型，實現學校投入效益的最優化。
關鍵詞 ： 高等學校；價值管理；物資采購
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）02-0001-03
0 引言
近年來，我國高等教育事業正處于高速發展階段，國家加大了對高校教育經費的投入，學校的教學儀器、實驗設備、圖書館資料等大宗物資的采購量也在迅速地發展。將價值管理原理引入到高校物資采購中，對投標單位所提供的物資進行功能成本分析、科學選擇中標單位、配置合理物資設備、實現學校投入效益的最優化，不僅可以為學校培養高質量的人才提供物質保證、為學校科研工作的順利開展創造有利條件，同時，還能為學校創造較高的經濟效益，帶來良好的社會效益。因此，在高校采購物資中盡可能降低采購成本，提高投資的效益和提升投資價值勢在必行。
1 價值管理的基本原理
1.1 價值管理的內涵 價值管理是20世紀80年代在美國企業界開始出現，經麥肯錫顧問公司提倡和推廣的一種新型管理理念、管理方法、管理手段和管理模式。目的是通過對價值的有效管理，以價值創造為核心，實現企業長期持續有效的經營。價值管理中的價值V，是指研究對象的功能F與實現這個功能所耗費用C達成的比值，即V=F/C。價值管理的重要特征是對研究對象的功能進行分析，通過功能分析，找出并剔除不合理的和過剩的功能，從而降低成本，提高效益，這也是價值管理不同于一般投資控制的一個特點。
1.2 價值管理的一般步驟 ①對象選擇，即選擇對功能和成本構成影響的因素作為分析對象；②功能分析，進行功能分類、功能定義和功能整理；③功能評價，按照歸一化的方法，求各功能的重要系數，然后求出價值系數；④價值分析與改進，根據價值系數大小進行意見分析或直接進行方案優選。
由價值管理的原理可以看出，凡是涉及到人財物的投入，都可以應用價值管理的基本原理。隨著高校辦學規模的擴大，物資采購方面的投入不斷加大。如何使得投入的效益最大化，是當前高校物資采購中亟待解決的課題。
2 目前高校物資采購中存在的問題
2.1 過度放大價格的因素 當前，高校物資采購的評標辦法一般采取兩種方法：一種是低價中標法，在其他條件具備的情況下價低者中標；還有一種是綜合評分法，綜合考慮產品的技術質量，供方的信譽、品牌、供后的服務水平，以及產品的價格等，這其中價格因素往往占有很大的比重。因此，在現實的采購工作中，過度放大了價格因素，而忽視了其他的因素。物資的質量是最重要的要素之一，也是物資采購的核心，應該是首要考慮的關鍵要素。在物資采購過程中，要把質量放在首位，服務緊隨其后，要相同質量講服務，相同服務講價格，確保使用部門能夠順利使用物資。
2.2 片面追求物資的功能 高校物資采購的特征是數量大、品種多、對象復雜。面對品種繁多、數量較大的物資需求，很多商家、廠家就片面想以盡可能多而且先進的功能爭得這一市場，以求在招標中贏得優勢，為高校提供盡可能多的物資。同時，高校為了迎合教育和科技的不斷發展，特別是在采購高科技產品的過程中確實會出現片面的追求物資的功能而忽略了用戶本身的實際要求的情況。因此，在編制采購計劃的過程中，往往是脫離實際的需要追求高大上，使得確定的技術參數、技術指標、商品質量過高，造成功能的過剩，產生不必要的資金浪費現象。
2.3 缺少專業化的工作隊伍 高校采購的物資涉及的面廣，許多物資設備的專業性非常強，需要有專業技術人員的參與。高校一般設有招投標辦公室，有的是獨立設置，大多是與財務處、監察處等合署辦公，人員嚴重不足。一方面，管理人員不夠，造成工作頭緒多、難以應付的狀況，很難做細；另一方面，專業技術人員更缺，在編制采購計劃的過程中，對所采購物資的功能定位不準的現象經常發生，給招標和評標工作帶來了不利影響。
2.4 缺乏談判議價的能力 在高校的采購招標中主要采用公開招標的方式。由于高校教學、科研設備技術指標復雜、性能指標精確度高，現行選用的單一的公開招標方式已很難滿足需求。
3 建立物資采購中的價值管理模型
采購物資的評標，就是在高校物資復雜的采購種類和采購內容的情況下，通過競爭選擇一個能實現采購目標，又同時實現采購成本在同期采購計劃下處于較低水平的狀態。采購工作中的這一目標與所要實現的價值管理最優的目標是一致的，因此，將價值管理的理論應用于高校的物資采購中是切實可行的。
3.1 采購物資的功能界定 采購物資功能的界定是一個系統的過程，它包括功能指標體系的建立、指標權重的確定和功能值的計算三個部分。完善的功能指標體系是所有評標工作開展的前提，而指標權重的確定能夠顯示出各個指標之間的重要度區別，是投標單位采購物資價值評估定量分析的根據。在分析采購物資功能的基礎上，建立較為健全的評估指標體系，再結合專家打分法確定各個功能指標的權重，最后利用加權平均法計算各投標單位所提供的采購物資的功能值。
3.1.1 采購物資的功能指標體系的建立 建立功能指標體系。需要建立功能指標一級指標和二級指標，一級指標應該包括：產品技術與產品質量、履約能力與經營業績、售后服務與維保承諾。一級指標下還可以有二級指標。產品技術與產品質量指標下包括產品的技術參數滿足度，以及產品質量（根據產品的先進性、匹配性、穩定性、專業性、可靠性等劃分等級）；履約能力與經營業績下包括投標產品生產者（制造商）資質、近二年的銷售額以及成功案例情況；售后服務與維保承諾下包括免費質保、施工組織方案、本地化服務能力、期后服務方案等。
3.1.2 采購物資的功能指標權重的確定
①評分法：評分法是一種對定性描述進行定量化轉化的方法，選擇領域內若干代表性專家根據評價對象的特征制訂出評價標準，將評價指標劃分評價等級，并根據等級賦予得分范圍，等級的選擇可以參照學界公認的標準，按10分制的評分標準，可按9-10、7-8、5-6、3-4、1-2打分。專家綜合自己的經驗和主觀判斷依據制定的標準給出各評價指標的打分，經過對評分結果的綜合、整理、分析，最終得出評價結果。
②環比評分法：是一種通過確定各因素的重要性系數來評價和選擇創新方案的方法。是指從上至下依次比較相鄰兩個指標的重要程度，給出功能重要度值，然后令最后一個被比較的指標的重要度值為1（作為基數），依次修正重要性比值，以排列在下面的指標的修正重要度比值乘以與其相鄰的上一個指標的重要度比值，得出上一指標修正重要度比值。用各指標修正重要度比值除以功能修正值總和，即得各指標權重。
3.1.3 采購物資的功能值的計算 根據功能指標體系所列各項指標，對各項功能給予一定的賦值標準，評分標準如下：
①產品技術與產品質量（滿分100分）。
a、產品技術參數滿足度。投標產品滿足標書全部技術要求的得60分；在此基礎上，有一項正偏離（評委會認定有實際意義）得1分，有一項不滿足扣2分，最高不超過70分；六項及以上不滿足的本項不得分。
b、產品的質量。根據投標產品先進性、匹配性、穩定性、專業性、可靠性等劃分等級，本項總分不超過30分。
②履約能力及經營業績分（100分）。
a、投標產品生產者（制造商）資質（50分）。通過ISO9001質量管理體系認證的得25分；通過ISO14001環境管理體系認證的得25分。
b、投標人所投產品的生產者上年度實際完成的產品銷售額（30分）。按照銷售額高低前三名的分別得30、20、10分。
c、投標供應商所投品牌的產品近二年以來單個合同供貨成功案例（20分）。
③售后服務及維保承諾（100分）。
a、響應招標文件要求免費質保及維保期限6年的，得20分，不響應不得分。在6年質保及維保基礎上，免費質保及維保每延長1年加2分，最高得25分。
b、投標人具備本地化服務能力（25分）。在本市設有生產者授權的售后服務機構得25分。
c、項目整體施工組織設計及安裝完成驗收方案的科學性、合理性、可靠性，較好的25分，一般20分。
d、免費質保及維保期內及期后服務方案（25分）。如服務體系、服務內容、故障解決方案、響應時間、軟件升級、專業技術人員保障及培訓計劃等。
評標委員會專家對各方案功能滿足程度分別用百分制打分并取平均值，按照各功能指標的權重系數加權得分。所有的參數應在招標文件中載明。
3.2 采購物資的成本界定 采購物資的成本是由買價、采購費用、售后服務維保費用構成的，買價也即產品本身的報價；采購費用包括運雜費、運輸途中的合理損耗、入庫前的整理挑選費用和國外進口物資應負擔的進口關稅；售后服務的維保費用，包括項目施工安裝、故障解決、軟件升級、產品配件的優惠供應等。這些費用應全部包含在投標單位的報價成本之中。
3.3 采購物資價值的界定
3.3.1 采購物資的價值 由價值管理的原理可知，價值管理并不是單純的追求降低成本，也不是片面的追求功能的強大，而是追求二者的比值提高，把價值管理引入到采購評標中，就是利用價值管理的原理，預設評標因素與評標標準，通過一定的評審程序，對各投標文件進行分析，比較各種采購方案，用科學的分析方法，力求處理好功能與成本關系，使資源得到更有效的利用，從而選擇價值較高的投標者，最終選擇切實可行的方案并對此進行優化和改進。根據價值管理的公式，價值V（Value）=功能（Function）/成本（Cost），高校采購物資的價值公式可表示為：PGV=PGF/PGC，其中：PGV——采購物資價值（Procurement Goods Value）；PGF——采購物資功能（Procurement Goods Function）；PGC——采購物資成本（Procurement Goods Cost）。
3.3.2 采購物資的價值系數 在價值管理理論中引入價值系數的很重要的原因是功能和成本的單位不統一。采購物資的價值是以采購物資的功能指標實現情況來衡量的，某種物資的功能指標體系中指標具有不同的衡量標準，如產品的技術參數、產品的信譽和品牌的質量、履約的能力和經營的業績、項目施工、售后服務、免費質保及維保承諾情況。雖然我們為了統一計量功能值，把功能值按照其實現的情況賦予了相應的得分，但其單位是“分”，而采購物資的成本都是以貨幣來衡量，單位為“元”，單位不統一不具有比值意義。針對這一主要問題，在高校采購物資的價值計算中通常采用相對系數比的形式。
把單個參投單位的功能值與全部參投單位功能值總和作比，采購物資的功能系數反映的是某參投單位的功能值的相對大小。
把單個投標單位的成本值與全部投標單位的成本值總和作比，物資采購的成本系數反映的是某投標單位成本值的相對大小。
其中，PGVC——采購物資價值系數（Procurement Goods Value Coefficient）；PGFC——采購物資功能系數（Procurement Goods Function Coefficient）；PGCC——采購物資成本系數（Procurement Goods Cost Coefficient）。
3.3.3 采購物資的價值分析 當PGVC >1，即PGFC > PGCC時，說明該投標單位所提供的采購物資的功能相對于購買成本是有過剩的，物美價廉。
當PGVC <1，即PGFC < PGCC時，說明該投標單位所提供的采購物資的功能相對于購買成本是不足的，物次價貴。
當PGVC =1，即PGFC = PGCC時，說明該投標單位所提供的采購物資的功能相對于購買的成本比較匹配，物有所值。
價值系數大于1或者小于1的情況在實際運用的過程中比較常見，在采購物資中運用價值分析，為合理地選擇中標方案提供了科學的依據，在具體應用中還需要結合其他的因素綜合考慮。
4 價值管理在高校物資采購中的應用實例分析
某高校預為全校學生宿舍購置7500臺（功率為1匹）空調設備，現向社會公開招標。現有A、B、C三家投標單位合格，A的競標價格為2100萬，B的競標價格為1900萬，C的競標價格為1700萬。現以價值工程方法進行詳細分析和評審，步驟如下。
以空調招投標作為價值管理研究的對象，各項功能一級指標分別為F1——空調技術與空調質量、F2——履約能力與經營業績、F3——售后服務與維保承諾。
首先，按照各功能重要性程度進行比較，計算出各個功能權重系數Ki，如表1。
其次，計算各投標單位的功能系數，由評審委員會對各評標方案的各功能滿足程度以百分制評分，將各方案得分按功能權重系數Ki加權，然后得出各方案的功能系數Fi，如表2。
再次，計算各投標方案的成本系數，詳見表3。
最后計算各投標方案的價值系數并選擇中標單位，結果見表4。
從表4中可見，C投標人的價值最高，選擇該投標人中標。C投標人獲勝的原因不僅在于其價格最低，而且，該廠家提供的空調功能也是最好的，其性價比最高。
5 結論
可見，價值管理理論在高校物資采購評標中的應用應該能較好地解決目前招標投標活動中的一些問題，通過科學的方法進行招標投標，不但有效地提高了招標過程中的效率和積極性，同時有效地引導了生產者的經營方向以及銷售過程中的不足。現階段對價值管理在高校管理中的實際應用還是鮮少出現，倡導科學的理念和方法應用于實踐中是高校管理者需要不斷為之努力的。
參考文獻：
[1]王清水，江雪梅.價值管理在高校建設項目投資控制中的應用[J].莆田學院學報，2009.
[2]李楊.高校物資采購管理內部控制探析[J].財會通訊，2012.
[3]劉鵬.高等學校儀器設備采購管理中的幾個問題[J].實驗技術與管理，2011.
【關鍵詞】財務管理；經濟管理；價值管理；現金流量；經營效率；財務政策；企業競爭力
0 引言
財務管理內容按管理對象劃分為籌資管理、投資管理、股利分配、營運資金管理理。而財務管理價值觀是貫穿于財務管理活動中各個環節中的理念。企業會有不同的財務管理價值觀，因此不同的價值觀體現在財務管理活動中也不盡相同。
1 價值管理的內涵和特征
1.1 價值管理的內涵
價值管理的實質就是為了實現價值創造，最大限度的增加股東財富，從而實現企業價值最大化。為了實現價值最大化，管理者必須做到以下兩點：
第一，使企業獲得穩定而持久的現金流量。企業如果可以為股東創造價值，但自身經營產生的現金不足以支持銷售增長，會遇到現金短缺的問題。企業可以采取以下四種措施：A.提高經營效率，應對現金短缺。具體包括減低成本，提高價格，降低營運資金等措施；B.改變財務政策。具體包括停止支付股利和增加借款比例；C.增發股份。前提是所籌資金要有更高的回報率，否則不能增加股東的財富；D.兼并成熟企業。
第二，使企業充分利用現金剩余。如果企業自身經營發展速度緩慢，經營產生的現金超過銷售增長的需要，就會出現現金剩余。那么企業首選內部投資，擴大產銷規模，增大市場份額。此外，還可以收購其他業務，擴大企業規模。如果仍有剩余現金，則可以增加股利支付，回報股東的投資。
1.2 價值管理的特征
在現代企業中，價值管理在日常經營活動中發揮了不可替代的作用。這說明企業傳統的管理理念受到了沖擊，發生了根本性的改變。價值管理從戰略的高度來發現企業價值的驅動因素，亦要求管理者乃至企業上下的員工將價值創造的理念深入日常工作中。可見價值管理必然有其獨特的魅力。它具有以下特征：
（1）以股東價值最大化為目標。價值管理將股東財富最大化為其最終目標和根本出發點。股東作為企業的所有者，他們創辦企業的目的是為了最大限度的獲得財富。價值管理充分考慮到企業價值是否能夠給所有者帶來未來報酬。除此之外，價值管理也充分考慮了利潤取得時間，通過考慮貨幣時間價值來確定今年獲利500萬與明年獲利500萬哪一個更符合企業的目標。價值管理也同時考慮投入和產出相配比的原則，不會只考慮所獲利潤而忽略資本額的投入量。更為重要的是，價值管理將風險因素融入到整個管理活動中來，更深化理解了200萬現金和200萬應收賬款對企業的真正價值。由此可知，價值管理注重的是機會成本的觀念，更關注的是企業實際價值。
（2）以未來現金流量管理為中心。現金流對于企業而言，就像血液對于我們的身體。只有保持血液的充足和流暢，才能保證身體的健康。因此，對于企業而言，現金流為王。在衡量企業績效的時候，往往會利用利潤指標來評價運營狀況。但是只片面的考慮利潤水平，并不能衡量公司可支配的財富。企業若想獲得持續發展，現金流入量必須大于現金流出量。價值管理作為一種理念，同時也將現金流為中心的管理思想滲透到企業的日常工作中。價值管理不局限眼前利益，強調未來長遠的持續的現金流回報，從戰略的高度制定集中收付款管理、集中投融資管理、現金預算管理等制度，確定最佳現金持有量，合理確定資本結構，充分利用盈余現金，從而實現企業價值最大化的目標。
（3）注重價值創造的因素。價值管理承認企業價值的多因素驅動，認為影響企業價值創造的包括財務因素和非財務因素。財務因素主要有投資資本回報率、資本成本和增長率。投資資本回報率反映企業的盈利能力，與投資活動和運營活動正相關。資本成本反映權益投資人和債權人的期望值。投資成本與價值創造成反方向變化。增長率的高低雖然不能決定企業是否創造價值，但卻可以決定企業是否需要籌資，是制定財務戰略的重要依據。價值管理在企業實現財務管理目標的過程中，還考慮了非財務價值驅動因素，在客戶需求、內部流程、學習與創新等角度挖掘價值提升的空間。價值管理充分考慮各利益相關者的要求，協調多方利益，并注重短期目標和長期目標相結合，在可持續發展的過程中，尋求多方利益總和最大化。
（4）以價值創造為理念。對于認同價值管理的企業，與其說價值管理是一種管理方法，不如將其定義為一種管理理念。在整個組織中，將價值創造確定為核心價值觀，并將價值創造的思想滲透到日常工作中。企業管理者也要將價值創造的思想應用到戰略的制定、長期短期目標的確定中。在管理實踐的工作中，積極探索以價值為基礎的財務管理模式，努力構建以價值創造為評價指標的績效考核體系。企業經過運用先進的價值管理理念，可以有效的為員工提供明確的方向。當員工的行為符合價值理念的要求時，管理者會給予正強化，使價值創造的思維理念趨于穩定。
2 價值管理――財務管理價值觀的主線
在信息社會，企業的管理手段、管理理念都將發生根本性變革。人們開始更注重追求未來而不只是眼前的收益，這正是價值觀的轉變。價值管理的核心是價值創造，其目的就是要更好的進行價值創造，實現股東財富的最大化。決策者以價值最大化做為企業的理財目標，并以此約束各種財務決策的做出。這個過程實質是決策者基于企業所處的外部和內部環境形成一種重視機會成本、承認公司價值的多因素驅動、以未來現金流量管理為中心和以價值創造為導向的財務管理價值觀。這些價值觀正是價值管理所具有的特征。它們注重企業實際市場價值創造，能夠協調多方利益，合理控制現金流量，可以有效的引導企業改善決策與經營，加強管理創新。
3 基于價值觀的財務管理模式的構建
傳統的財務管理模式，一般是以財務管理目標為出發點的，這就忽視了財務管理價值觀在財務管理中的重要作用，當然就更不會將財務管理價值觀應用到實務中去。而本文構建的基于價值觀的財務管理模式，正是為了試圖解決這一問題。下面，以一個結構圖來構造價值觀的財務管理模式。
如圖1所示，本文提出的基于價值觀的財務管理模式是以財務管理價值觀為基石，以價值管理為主線的一個模型。理論上以企業財務管理目標出發，以貨幣時間價值、風險價值和企業價值為基本財務管理理念，全方位對接財務管理內容，從實務上依據財務管理價值觀的指導創造價值，實現財務管理目標。對這一模型的解釋如下。
（1）以財務管理價值觀為出發點。筆者認為財務管理價值觀決定財務管理目標。因此，這一模型將財務管理價值觀在財務管理中的重要性彰顯出來，為財務管理價值觀的建設和更好地發揮作用奠定了基礎。
（2）以價值管理為主線。這一主線貫穿于理論研究領域。而理論的研究，就是為了更好的指導實踐。因此在財務管理的實踐活動中，價值管理發揮著價值創造的導向作用，從而判斷財務管理活動是否為企業增加價值，以實現企業價值最大化的目標。（下轉第162頁）
（3）以貨幣時間價值、風險價值和企業價值為基本財務管理理念。這在財務管理價值觀建設過程中，提出適應企業內外環境變化的理財觀念起到借鑒作用。
4 結束語
總之，這一模型將財務管理價值觀的重要性凸顯出來，財務管理理論得到了完善，同時也為企業提供了一個嶄新的管理模式和創新的管理理念。
【參考文獻】
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
內容摘要：進入21世紀以來，財務造假事件屢現：國外有安然（Enron）、世界通訊（WorldCom），國內有“中航油”、“國美”。財務造假對國民經濟和企業發展產生不利影響，因此加強企業財務治理，保護企業利益相關者權益，成為一個亟待解決的課題。本文從利益相關者角度出發，旨在建立一個以利益相關者為主導的財務治理框架，以促進企業的規范運作，增加利益相關者的價值。
關鍵詞：利益相關者 財務治理 框架
問題的提出
近年來，財務造假案件屢現，財務治理受到了廣泛關注。國內外學者對于財務治理也進行了大量研究。國外關于財務治理的研究多寓于公司治理的范疇內，并沒有作為一個單獨的課題加以研究。其中，具有代表性的研究成果有：Jensen和Meckling（1976）提出了委托理論，該理論從公司治理角度建立資本結構與經營者行為之間關系的成本模型，指出了公司治理的理論基礎。Richard和Philip（2000）提出公司財務報告應披露與公司治理有關的信息。華盛頓大學教授Jarrad等（2008）從實證角度論述了公司治理對庫存現金持有量之間的關系，認為完善公司治理有利于公司確定最佳現金持有量。Christopher等（2010）關注了公司治理、財務報告及債權人利益保護的課題，并進行了實證研究。
比較而言，我國學術界則把財務治理作為一個獨立的課題來研究，更具系統性。比較有代表性的觀點有：湯谷良（1994）教授在其論文《出資者財務論》中首次提出了財權的概念，并認為財權應該是一個與產權相區別的獨立財務學概念。楊淑娥（2002）認為財務治理是財權在利益相關者之間配置的制度安排，這一定義成為后來財務治理結構建立的基礎。伍中信（2006）以財權理論為理論基石，構建了一個以財權配置為核心的財務治理體系。
本文認為利益相關者財務治理應以我國現有的財務治理研究成果為基礎，并借鑒國外公司治理中財務部分的最新前沿，構建有中國特色的利益相關者財務治理框架。
理論基礎
（一）利益相關者理論
利益相關者是指在公司中存在利益或具有索取權的群體。Freeman（1984）認為，利益相關者應包括供應商、客戶、雇員、股東、當地的社區以及處于人角色的管理者。米切爾（1995）將利益相關者分為三個層次—確定型利益相關者、預期型利益相關者和潛在利益相關者。我國學者李心合（2004）分別從合作性和威脅性兩個方面，將利益相關者分為支持型、邊緣型、不支持型和混合型利益相關者四類。
本文將利益相關者界定為向企業投入了專屬資本并對企業有要求權的利益群體。這些專屬資本可以是財務資本、人力資本、借貸資本亦或上述資本所有者的授權。具體包括股東、經營者（含董事會和經理層）、監事會、員工、債權人、政府等。
（二）財權理論
財權是企業法人財產權的核心，它包括財務關系和財務活動兩個層次。伍中信提出的財權流理論認為財權起源于原始產權主體。這一理論的基礎是資本雇傭勞動，他支持的是股東至上理論，認為只有向公司投入資本的股東才具有企業的財權。本文認為，在現代公司中，由于資源的稀缺性，所有權資本不再是企業資本的唯一來源。企業除了所有權資本外，還依賴于人力資本、借貸資本等專用性資本的投入程度。因此，財權需要在上述利益相關者之間進行合理配置。
財權從范疇上來看，可分為通用財權和剩余財權，前者源于顯性契約視角，后者源于隱性契約視角。本文在考慮以上分類的基礎上，認為財權具體包括財務收益權、財務決策權、財務執行權和財務控制權。
框架構建
（一）利益相關者財務治理的目標
公司財務治理的目標，應該與公司目標、公司治理的目標在邏輯上具有一致性。西方關于公司治理的目標有如下兩種理論：一是“股東至上”理論，其理論基礎是資本雇傭勞動，認為公司的目標應最大限度的保證股東的權益；二是利益相關者理論，其理論基礎是勞動雇傭資本，認為公司應體現利益相關者在公司中的利益訴求，即企業價值最大化。由于財權的分散化，企業價值最大化逐步取代傳統的“股東至上”目標并成為主流財務目標。因此，本文認為，應將保護利益相關者的利益作為企業財務治理的目標。這一目標基本上分為兩個部分，其一是處理利益相關者之間的財務關系，其二是開展利益最大化的財務活動。
（二）利益相關者靜態財務治理：財權配置
財務治理是公司治理的核心，財權配置是財務治理的核心。因此，利益相關者靜態財務治理即以財權配置為核心建立公司財務治理結構，明確利益相關者之間的權利和義務。具體財權配置如表1所示。
1.股東的財權配置。股東基于其向公司投入的所有權資本而享有公司的財權配置。具體包括：一是財務決策權，如公司的經營方針和投資計劃、董事和監事的報酬、利潤分配方案、證券發行等；二是收益分配權，股東基于其持股份額承擔公司虧損的份額和分享公司盈利的份額；三是財務監督權，由于現代公司的兩權分離，并非所有的股東均參與公司的生產經營管理，因此股東有權利獲悉公司運行情況的財務信息。
2.經營者的財權配置。經營者基于其向公司投入的人力資本而享有公司的財權配置。具體包括：一是日常財務決策權，如決定公司的經營計劃和投資方案、決定內部管理機構的設置、決定公司經理的人選及其報酬等；二是財務控制權，管理層需執行股東會批準的預算方案并對偏離預算方案進行控制；三是財務收益權，股東大會會依據管理層的工作業績給予其適當的剩余財務收益分配，如管理層股權激勵計劃。
公共價值是政府采購績效管理最本質的體現。本課題在分析我國政府采購績效管理存在問題的基礎上，探討了公共價值理論運用于政府采購績效管理的必要性，并從公共價值理論的角度研究了政府采購績效管理的改革思路。
關鍵詞：
公共價值；政府采購；績效管理
一、相關概念及釋義
(一)政府采購績效管理的內涵
政府采購，作為政府部門一種帶有市場性質的經濟行為，其績效管理是采購主體為達成績效目標，而采取的對采購過程進行組織、協調和管理的過程。政府采購績效管理的內涵，是公共財政資金如何發揮最大采購功能的問題。其中，采購主體為了讓采購行為的價值符合預期目標，就必然會綜合考量采購成本，以及采購行為之后的價值收益，并通過完善的績效管理體系對采購績效進行科學的管理。
(二)公共價值理論的釋義
公共價值理論，在勾勒政府采購公共價值的愿景，制定戰略，落實目標，進而實現公共價值上，具有不可替代的作用。政府采購績效與公共價值密切相關，采購績效管理的實現，也是政府上下層，以及政府治理過程被公共價值所約束的結果。換言之，公共價值，不僅是政府采購績效管理最本質的要求，也可為政府采購績效管理提供最有力的支持。
二、我國政府采購績效管理存在的問題
(一)行政化制約著績效管理的提升
在我國政府采購績效管理中，由于采購資金來自于財政撥款，采購主體在采購過程中必然會受到財政預算任務的限制，無法從發展的角度，綜合安排采購任務，這種采購需求和財政安排相脫節的現象，極大地制約了政府部門采購的市場化行為，而嚴重影響了政府采購績效的提升。
(二)權責設置尚需完善
目前，我國的政府采購遵循三級管理的原則，即由財政部門制定采購部門的采購標準，而采購部門會把采購預算報送同級財政部門，由財政部門和采購單位的主管部門聯合對預算作出審批，然后財政部門做出批復后，再由主管部門下達批復，采購部門便可根據預算進行采購。如此一來，財政部門擁有絕對的權力，主管部門的權力被弱化，而采購部門只能處于被動的狀態，這一情況往往會導致資金和需求的不匹配，以及需求和采購的失衡。
(三)管理的流程仍不夠優化
在目前對于采購物資，即國有固定資產的管理上，存在著財政部門與采購部門對于采購物資管理相脫節的現象，而對采購資產進行科學的管理，作為政府采購績效管理的延伸，財政部門和主管部門在物資管理的系統、流程上并不匹配，多為自行其事，造成了效率低下、管理成本居高不下等一系列問題。
(四)評估體系存有較大漏洞
我國政府采購績效管理經過幾十年的發展，雖說取得了一定的成效，但制度化的績效管理模式尚未形成，在指標評估體系上存在著不規范、不完整和導向不明確等問題，而且，由于主管機構的不明確，相關法律的不到位，以至于在采購過程中往往注重采購的合規性，而忽視了采購公共價值之所在，缺乏對績效管理的整體認識。
三、在政府采購績效管理中運用公共價值理論的必要性
運用公共價值理論實現對政府采購績效的管理，可以說是由政府采購的公共效用和公共價值的一致性所決定的。由于政府采購是為了滿足公共需求，所以采購的每一個環節，都是圍繞實現公共價值而進行的，由公眾的需求而產生的公眾服務，便成了政府采購公共價值的最直觀的反映，當然，公眾對于政府采購績效的評價，也同樣是從公共價值出發的，因此，可以說，公共價值是政府采購績效管理最本質的要求。
四、基于公共價值理論的政府采購績效管理改革思路
(一)完善預算制度，加強對預算環節的管理
對于預算績效的管理，主要從政府采購預算的編制、執行和監督上入手，通過不斷地完善政府采購預算制度，加強對預算資金的管理，而在具體執行上，可以充分考慮采購單位的需求，以及政府采購目錄和標準，運用節支率和資金的完成進度，來實現對政府采購預算環節的科學管理。
(二)優化組織模式，大力推行“陽光采購”
現階段我國政府采購的組織模式，主要遵循集中采購必須委托機構采購，而分散采購，則采用可以委托機構，也可以自行采購的模式，對于分散采購，采購單位采用自行采購的形式，因缺乏監督往往會出現采購結果異化的現象，無法體現采購的公共價值。因此，需要優化政府采購的組織模式，采用可以保證采購質量和效率的“陽光采購”，以實現節約成本、抑制腐敗和宏觀調控等各種功能，以確保政府采購公共價值的最佳體現。
(三)完善管理流程，提升政府采購的能力和水平
完善政府采購的管理流程，需要從制度和運行兩個方面雙管齊下，一方面通過完善法律制度，為政府采購的預算、采購、執行、驗收等各個環節提供可靠的法律支撐，另一方面則通過優化采購的運行方式，執行一些行之有效的辦法，彌補法律的不足，規避權力的濫用而產生的采購結果異化的現象。
(四)優化技術儲備，提升政府采購的質量和效率
隨著計算機技術的運用，傳統的以人工為主的采購模式，嚴重制約著政府采購績效管理的進程，已經無法適應現代采購的需求。而運用互聯網技術，在政府采購中取消利用紙質文件的逐級上報，改用統一的電子采購系統，并在政府采購中建立信息傳遞和共享機制，可以極大地提高政府采購的質量和效率。
參考文獻：
[1]姚艷霞.政府采購國家法律比較研究[M].濟南：山東人民出版社，2012.
[2]王亞星.政府采購制度創新[M].北京：中國時代經濟出版社，2014.
關鍵詞：建筑企業；物資采購成本；造價控制
Abstract: In the current market competition is unusually intense background, strengthen the control and management of material procurement costs of construction enterprises, to reduce housing construction project cost, improve the enterprise profit level, has the very vital significance. This paper analyzes the main factors affecting construction enterprise project cost in procurement costs, and further from the macro, micro two angles proposed measures and suggestions for strengthening material procurement cost control, strengthening cost management of construction enterprises.
Keywords: construction enterprises; procurement cost; cost control
中圖分類號：TU723.3
在如今日益激烈的競爭環境中，建筑施工企業要想求得生存和發展，就必須加強成本控制與管理。在工程項目中，建筑施工企業往往把工作重心放在招投標報價與技術創新等方面，而忽略了采購過程中管理的重要性，采購管理對物資采購成本的控制起到了重要的作用，在成本控制中也起到了基礎作用。采購活動是工程項目造價的出發點，低成本策略可以最大限度地降低采購成本，確保企業能夠獲得更多利潤，更加有利于企業的生存和發展。
一、影響建筑企業工程項目造價中物資采購成本的因素分析
在實際生產中，企業普遍以廣義采購成本為基礎，以可見成本與隱性成本的分類方法進行工程項目成本計算。根據這種分類方法，影響建筑企業工程項目造價中物資采購成本的因素分析如下。
（一）可見成本因素
1、采購價格。也就是廣義采購成本中的購買價格，它是企業通過任何方式取得的采購報價，是生產成本的一個重要組成部分，也是衡量采購成本高低的最重要指標。在建筑企業工程項目造價中影響采購價格的因素有：一是采購價格，根據工程項目具有對單一產品如水泥等的依賴性較強的特點，可以嘗試建立長期的合作伙伴，在相互信任的前提下降低缺貨成本與購買成本之間的差異；其次是采購價格的底線，采購價格的底線會對一個工程項目造價帶來最直接、最根本的影響，只有在充分計算了企業的采購價格底線的基礎上，才能進行正確、及時的報價；三是采購原材料的供需關系，由于一般的工程項目的建造時間都比較長，因此可以根據當時的市場情況和對未來一定時間的市場脈搏的較強感知能力，對原材料進行買賣以節約采購成本；四是采購數量，采購數量的增加可以帶來相應的折扣，企業應當在原材料數量的積壓與采購折扣之間進行衡量，力求將采購成本降到最低。
2、交易成本。在進行原材料采購時，要對原材料進行檢測與交易時，都需要花費一定數額的成本費用。
3、運輸成本。一旦采購結果確定，進入采購實施階段就會涉及到所采購原材料的運輸問題。采取哪種運輸方式，在運輸過程中采購方與供貨商以及承運方之間的付款、損失、損毀賠償權等都會產生相關費用，造成采購成本的增加。在這期間所有產生的費用構成了運輸成本，也是采購成本的重要組成部分。
4、質量成本。質量是建筑企業的生命線，所采購原材料的質量直接決定了工程項目的質量。一致性成本、不一致性成本與最終使用成本三者共同構成了質量成本。因此，為了保證物資供應方與采購方所要求的質量一致，采購方需要付出相關費用，也就形成了質量成本。
5、運營和物流方面的成本。企業需要付出相關的費用在物資采購過程中對各種形態的采購物資進行有效的協調管理。因此采購的運營與物流費用也是采購成本的重要組成部分。
（二）隱性成本因素
通常人們把人力、物力、財力、信息等不易衡量的資源，稱之為隱性成本。對隱性成本進行分析與研究，也能夠降低采購成本。
1、人力資源成本。人力資源重點考察的是人，也是最難衡量的因素之一。一方面因為采購人員的素質，直接決定了一個企業的采購水平，可以起到降低項目成本的作用；另一方面因為采購人員的數量直接影響了采購成本。
2、資金周轉成本。由于項目總的物資采購數量固定，因此采購的次數與進貨時間會對項目的資金流量產生重大的影響，直接決定了企業的財務成本。一般來說項目的需求量是一定的，采購次數的變化會帶來房屋占用與管理費用的相應變化。所以，合理得利用庫存，加快庫存的流轉可以提高資金的使用效果。由于采購材料、采購資金與材料庫存在時間匹配上有可能存在不一致，可以充分利用時間差，有可能節約數量可觀的隱性成本。
3、信息利用成本。物資采購的數量是以對項目運作情況和工程進度等信息的了解為基礎的。因此在如今的市場環境下，市場化程度的集中與信息高度發達，需要支付一定費用來獲取與工程項目造價中物資采購相關信息，這也伴隨著產生了信息利用成本。
二、加強物資采購成本控制，強化建筑企業造價管控的措施
（一）宏觀角度措施
1、優化采購制度，做好采購成本卡控。采購是工程項目成本優化的關鍵環節，只有完善采購制度，明確采購計劃制定、審批、方式及相關部門責任，從制度上卡控過程實施，并合理管控采購渠道，逐步建立供應商檔案，為企業日后的采購進行比對和參考，便于對供應廠家信譽及原材料的篩選。同時，及時將物資采購價格進行歸檔，定期收集物資供應信息，通過數據統計分析，研究采購市場價格波動的本質原因和供需比，階段性評估現有價格。
2、分析比對價格，降低材料采購成本。成本控制是企業物資采購的首先目標，針對不同現狀將制訂相應對策。如資金雄厚的企業可采用一次性付款等結算方式來獲取價格折扣來降低采購成本；公開招標可以通過供貨商相互競爭來獲得采購價格底線；根據市場供需、地域性、季節性差異進行采購囤貨，在獲取低價同時也可能造成原材料的成本積壓；運用網絡信息資源，縮短供應鏈，直接向制造商訂購，減少材料采購供應商中間環節，建立長期合作關系，互惠互利同時，也收獲穩定可靠的技術及售后保證。
3、充分調配資源，合理配置人力。優秀人才德才兼備，在業務技能及能力知識上出類拔萃，同時他們也掌握了企業一半的資金。在實際工作中，企業可以通過技能輪崗，師徒幫帶，不斷強化員工技能整體水平，優化人員知識結構，發揮人力資源調配最大優勢。
4、細化業務流程，規范業務操作。將企業采購部門工作進行細化，規范業務流程，實施專人分工，跟蹤項目落實，實時過程卡控，及時進行反饋，最終達到合理預算。一方面縮小了員工的業務范圍，使其在本職工作中不斷提高效率；另一方面通過分工和內部牽制，降低部門之間營私舞弊。
（二）微觀角度措施
1、原材料庫存管理。廣義采購成本分為取得成本、儲存成本和缺貨成本。三大成本是相互聯系的，甚至會呈反向變動。因此，需要綜合考慮成本性態，使成本總和最小。因此，工程項目造價中物資采購成本需要集中考慮其綜合成本。原材料在使用過程中盡量做到及時補給，庫存管理需建立庫存警戒值，確保供需平衡。同時結合每日需求變量，提前做好采購，確保供應中斷損失及儲備成本之和最小。
2、采購管理。概算是工程項目造價中最重要的一個環節。通過概算，不斷分析工程項目中相應物資的需求量。在成本因素的前提下，結合概算結果及工程項目的完工進度進行綜合分析，研究項目期內的采購次數及數量最小值，確保儲存成本與缺貨成本最小。
3、固定資產管理。固定資產的支出費用也是價值不菲，所以，采購固定資產也構成工程項目造價中重要的一個環節。固定資產的管理分為兩方面，一方面結合企業需要，評估固定資產在其的戰略地位，購買或融資租賃相應必備固定資產，通過遞延的形式繳納，起到延期付款與節稅的作用；另一方面針對階段性使用的固定資產可以考慮適時的經營租賃，減少成本支出和設備使用過程維護。4、商業信用。企業在業務運營過程中，和其他企業之間逐漸建立起商業信用，
4、商業信用。在與其他企業的業務往來過程中，企業會逐漸建立起商業信用，在規定的折扣期內，企業也可以獲取免費的信用。但是企業有可能在實際工程項目中存在資金短缺的情況，需要考慮放棄部分商業信用，這會付出相應的代價。因此企業應該確保放棄商業信用與缺貨成本而付出的代價之和最小。
5、節支增收。為了更好地控制工程項目的造價成本，除了采取上述措施外，建筑企業還需要“開源節流、增收節支”。其一，在“節支”方面，重點工作是加強項目材料費用和勞務分包費用的控制。一個項目的材料費用在項目成本中占有較高的比例，通常情況下不低于50%，所以，材料費用的控制是項目成本控制的重點，其中又包括材料消耗數量的控制和材料購買價格的控制。如：在材料消耗數量控制上，建筑施工企業應根據企業自身的管理水平和施工現場的實際情況，參考定額數量，合理確定材料消耗額度，并必須配套一定的獎懲措施，節約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔損失，以提高大家節約材料的積極性；在材料設備購買單價控制上，成本控制人員必須參與大宗物資設備采購招標，必要的時候根據項目中標情況提出材料設備參考價，定期進行小宗物資材料單價比較，并參考項目中標單價情況提出費用比較清單。此外，建筑施工企業進行勞務分包時，除了勞務談判確定分包隊伍外，勞務招標也是經常采用的方式，并注意做到：盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務隊伍參與施工；不要無原則壓低勞務分包單價，要對勞務分包的成本做到心里有數，避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工；可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務隊伍，規定在施工質量、進度、安全達到較高要求的情況下，勞務隊伍可獲得獎勵，以提高勞務隊伍施工積極性，施工企業、勞務隊伍達到雙贏。
其二，在“增收”方面，其對象主要是業主單位，要以三個方面為重點：承包合同、優勢單價、技術與造價有效結合。因此，可以通過以下途徑：合理利用承包合同中有利條款，必須充分認識到合同的重要性，相關條款要反復研究，仔細推敲，發現漏洞，有效利用；合理利用優勢單價，在施工的過程中，要注意抓住設計變更的有利機會，盡量利用不同的施工工藝的特點，盡力說服業主進行設計變更，增加優勢單價的工程數量，從而謀取更大的利潤；注重技術人員與造價控制人員緊密配合，由于技術人員因本身工作特點的限制，對施工成本方面的了解不足，在這些情況下，成本控制人員應積極參與施工方案的制訂，在確保達到設計要求的前提下，為項目謀取更大的利潤。技術人員應提出能夠達到設計意圖的幾套方案給成本控制人員進行比較論證，并將論證的結果作為確定施工方案的量化依據。重點強調這上述三個方面的目的，是為變更索賠提供有效依據，爭取最大收益。
三、結束語
在建筑企業工程項目中，物資采購是整個工程項目中非常重要的一環，物資采購進行得正確及時，才能確保項目的順利開展，確保企業的利潤最大化。如何對工程項目造價中物資采購成本進行合理有效得控制，這是所有建筑施工企業在未來發展中一直需要關注和解決的問題。
參考文獻
1、馬蓉：《建筑施工企業降低物資成本的管理方法》，《山西建筑》，2012年第23期
［關鍵詞］ 價值鏈 財務管理 模式
一、價值鏈的相關理論及與財務管理的結合
價值鏈理論最初是由美國學者 Michael E. Porter 于20世紀80年代中期提出的。他認為企業的價值鏈包括其價值生產作業的整個過程，是許多與戰略性相關的活動組成的鏈條。價值鏈管理是集成的管理思想和方法，注重價值鏈上各企業間的協作，把不同企業的資源和市場等要素集合起來使整個價值鏈的價值最大化。它強調將企業的內部資源和外部市場組合優化，建立起企業長期穩定的競爭優勢，同時也要明確自身在整個價值鏈中所處的位置和自己的優勢及劣勢，從而正確制定自身發展戰略。
價值鏈理論經歷了近30年的發展，已經滲透到企業生產經營的各個環節，為在動態環境下企業的戰略、營銷和財務管理等活動提供了有利的理論依據和分析方法。作為企業管理中樞的財務管理更與價值鏈理論緊密結合，形成了全新的企業財務管理理念。同時價值鏈管理的目標是為顧客和企業自身創造價值增值，而財務管理的目標也正是企業價值最大化，二者在目標上不謀而合。
二、基于價值鏈的企業財務管理的特點
傳統的企業財務管理目標經歷了不同發展階段的表述，目前企業價值最大化理論被廣泛認同，但卻同利潤最大化和股東財富最大化目標一樣，都局限于企業內部管理和靜態的研究方式，基于價值鏈的財務管理則在一定程度上擺脫了這種局限，它主張從動態和系統的角度開展對企業價值流和產權關系的研究，使企業盡可能在不確定的各種環境下適應變化，關注企業對未來市場的適應性，并提高價值鏈上各主體的利益。基于價值鏈的財務管理理論認為：為顧客創造最大價值與企業價值最大化是統一的，實現了顧客價值最大化，才能保證企業價值鏈上各主體的利益，從而最終實現企業價值最大化，最終實現整個價值鏈價值最大化。正是由于價值鏈理論的存在，使得企業的財務管理由傳統的注重內部經營管理轉變為在戰略角度上將企業所在的價值鏈視為一個整體進行調整和控制，擴大了財務管理的主體范圍。
正是由于基于價值鏈的企業財務管理將企業自身的財務管理目標即企業價值最大化與顧客價值最大化聯系在一起，所以在這種情況下更強調價值鏈上各主體重新認識競爭的內涵以及整個價值鏈系統組合成戰略聯盟的必要性。
三、基于價值鏈的企業財務管理模式的構建
為了更好地提高企業財務管理的效益，穩定并提高價值鏈上各主體的價值，需要在堅持系統性原則、速度原則和合作原則的指導下構建合理的企業財務管理模式。所謂系統性原則，是指企業應注重適應環境的變化，強化以主體企業經營活動為核心的企業群整體利益滿意化的理財原則。速度原則要求速度創新和速度競爭，實質上反映的是一種建立在競爭基礎上的時間價值。有效的時間管理能創造速度價值，提高服務質量，增加顧客和自身價值。從價值鏈角度分析，速度原則就是通過再造企業流程擴展面向顧客的適應性，充分重視時間因素。合作原則則是一種平衡與協調，強調企業應充分認識自身資源的局限性，可以通過與價值鏈上其他企業的合作，鞏固核心業務，拓展非核心業務，從而變得更有柔性，更能適應變化的競爭環境。基于上述原則，一個完善的基于價值鏈的企業財務管理模式可以從以下方面進行積極的思考。
1.財務管理主體的構建
基于價值鏈的企業財務管理不再將財務管理單純地視為企業內部的管理活動，而是將企業與價值鏈上的其他利益主體作為一個創造價值的整體。這個價值創造整體內有核心企業，核心企業通過對自身與價值鏈聯盟企業之間的鏈接關系，在考慮自身利益的同時也要考慮價值鏈聯盟企業的利益，為構建和優化價值鏈服務。同時，核心企業也要加強與價值鏈聯盟企業之間的競爭與合作，通過降低交易成本等手段實現資本的快速循環，獲得最大的價值鏈增值，為顧客和自身價值最大化服務。強調價值鏈上核心企業的作用，并非意味著核心企業控制價值鏈上其他利益主體的財務管理政策，而是要通過積極的政策配合和適度的競爭規范各利益主體的財務管理目標、范圍、內容和方法，構建使整個價值鏈增值的財務管理模式。
2.財務管理目標的重述
基于價值鏈的財務管理注重將顧客價值最大化與企業自身價值最大化的目標相統一，為了更好地實現整個價值鏈的價值最大化，需要價值鏈上各企業都能剔出無效耗費，使每一個環節增值達到最大化，為整個價值鏈提升競爭力，并且保證價值鏈上各聯盟主體利益的最大化。只有價值鏈上包括核心企業在內的各主體價值最大，才能保證價值鏈整體的穩定和競爭力的不斷提升，為各利益主體同時也為價值鏈的增值提供穩固的前提保障。
3.財務管理范圍的構建
基于價值鏈的企業財務管理將傳統的基于企業內部管理的財務管理范圍拓展到整個價值鏈，強調建立價值鏈聯盟，聯盟內各企業通過信息共享、利益雙贏和風險共擔的合作機制，最優化企業內部的財務管理策略。凡是價值鏈能觸及的環節都應被納入到企業財務管理的范疇，從單純的企業內部管理拓展到企業外部的價值鏈整體優化，聯盟內企業能從更高的戰略角度為實現整個價值鏈的增值重新審視自己，完善自身。
4.財務管理內容的構建
財務管理工作包括財務預算、財務分析、財務控制和業績評價等內容。基于價值鏈的財務管理應該在這些方面都進行深入的研究，以實現企業價值最大化和顧客價值最大化的財務管理目標，進而實現整個價值鏈價值最大化。
基于價值鏈的財務預算要充分審視企業在價值鏈中的地位以及其他業務伙伴的財務狀況，根據對以前各期價值信息的分析和對同行業企業相同業務流程價值信息的分析，以及企業未來發展趨勢的預測，制定全面財務預算和各部門的財務預算，提升對財務危機的規避能力和應對能力。
基于價值鏈的企業財務管理要求企業在分析內部和外部價值鏈以及競爭對手價值鏈的前提下，確定自己在價值鏈中的相對優勢，分析企業價值鏈各環節的價值增值。只有這樣，才能做出有利于企業價值最大化和顧客價值最大化進而實現整個價值鏈價值最大化的決策。
基于價值鏈的企業財務管理應實現價值流與實物流的互動、集成和統一，管理者可以借助適時的內部財務報告體系和財務分析數據庫，及時了解企業的實際情況，反饋信息，掌控趨勢發展，提出前瞻性的財務建議。
基于價值鏈的企業財務管理應改變以往的僅從費用控制角度和價值增值角度進行的單一的評價方法，強調決策者要有效地認知企業內部價值鏈流程的個別功用與價值鏈整體績效的關系，正確劃分企業內部價值節點，對企業整體利益在價值鏈節點進行科學的分配，以達到激勵和約束的目的。
5.財務管理方法的使用
基于價值鏈的財務管理方法不應局限于傳統的財務分析方法，還應注重一些多樣性、靈活性、應用性和綜合性的方法，比如綜合計分卡和競爭博弈法等一些非財務管理的方法也可以用來進行財務管理的分析和評價。
四、結論
基于價值鏈的企業財務管理能夠使企業重新認識自身與環境，能夠使企業的各項決策站在戰略發展的高度為實現財務管理的目標服務。一個科學合理的基于價值鏈的財務管理模式應在系統性原則、速度原則與合作原則的框架下對財務管理主體、目標、范圍、內容和方法加以完善和改進。
參考文獻：
[1]李:基于價值鏈的財務管理框架[J]. 財會通訊，2007（11）：32-33
[2]連宏玉:基于價值鏈的企業財務管理模式研究[J].重慶科技學院學報，2009（11）：107-108
[3]周駕華:對價值鏈財務管理目標的探討[J].經濟與管理，2004（7）：59-60
[關鍵詞] 價值鏈 構建 財務管理 價值鏈管理
構建管理科學技術的不斷進步帶動著經濟的飛速發展,現代企業所面臨的競爭日益激烈,它們所承受的來自于已有競爭者、供應商、客戶、潛在競爭者和替代品的壓力也越來越大。當今企業越來越重視對對財務的有效管理,進而對價值臉的而構建也產生了較大的影響。
一、價值鏈的含義
總所周知,價值鏈是1985年Michael E.Potter在《競爭優勢》中提的。價值鏈可以看作是企業在創造價值的過程中一系列互不相同、但又相互關聯連續完成的增值活動,這些活動構成了“價值鏈”。企業價值鏈是由基本價值活動和輔助價值活動組成的,前者指生產、營銷、運輸和售后服務等,后者包括企業基礎設施(如財務、企劃、行政等)的管理、人力資源管理、技術開發和采購。企業價值鏈、供應商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈共同組成價值鏈體系。價值鏈側重于從單個企業的觀點以及企業與供應商、顧客可能的聯系來分析企業的價值活動,利潤是主要目標。企業的競爭優勢有許多,但如果把企業作為一個整體來考察,卻無法識別這些競爭優勢,這就要求必須把企業活動進行分解。價值鏈理論認為,在企業眾多的價值活動中,并不是每一環節都創造價值。企業所創造的價值,實際來自企業價值鏈上某些特定的價值活動,這些真正創造價值的經濟活動,我們稱為企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢,尤其是能長期保持的優勢,是企業在價值鏈中某些特定戰略環節的優勢。通過考察這些活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢,這就是價值鏈分析方法的內涵。價值鏈分析將一個企業分解為戰略性相關的許多活動,企業正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢。
二、從財務管理角度看價值鏈
價值鏈被描述為一個公司用以“設計、生產、推銷、交貨以及維護其產品的內部過程和作業,把企業內部的作業看成是一個價值創造過程的組成要素。任何公司的價值鏈包括價值生產作業的整個過程。這個過程包括從最初的供應商得到原材料直到將最終產品送到用戶的全過程。公司的內部價值鏈通過采購作業與供應商價值鏈發生聯系;同時又通過銷售及售后服務作業與客戶價值鏈發生聯系,直到最終用戶,由此形成了價值鏈整體。價值鏈管理站在戰略高度,從價值鏈角度研究運用現代管理理論和方法,識別和重構企業價值鏈,通過價值鏈的分解與整合,形成企業的核心競爭力,以贏得競爭的優勢。具體而言,價值鏈構建的管理是通過對價值鏈中的信息流、物流、資金流進行設計、規劃、控制和優化,以滿足顧客需求,并提高價值鏈中成員效率和效益。其內容主要包括:基于價值鏈重組業務流程和組織結構、構建支持價值鏈管理的信息技術基礎、建立價值鏈合作伙伴關系,以及對價值鏈進行日常營運和績效評價。
三、財務管理對價值鏈構建的影響
價值鏈既然成為管理新視角,也就必然導致其在財務管理領域的滲透。
價值鏈思想的核心是通過對各環節資產價值的合理管理,采取有針對性的措施,消除無增值作業,最大限度地提高企業的價值管理效率 ,保持并創造企業的持續競爭優勢。通常將價值鏈劃分為企業內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈三大類。
企業內部價值鏈是在企業整個生產經營活動過程中為顧客創造價值所發生的基礎活動及相關的輔助活動。雖然輔助活動不直接參與企業向客戶提供商品或勞務的過程,但卻能幫助企業提高創造價值的效率。縱向價值鏈是連接企業與供應商、顧客的價值鏈,隨著經濟的發展、環境的變化,企業應在價值鏈中選擇最具有競爭力的環節,獲得專業化的競爭優勢。橫向價值鏈是在縱向價值鏈上處于同樣位置的企業之間形成一種聯系,“這種聯系沒有明顯的接觸點可以尋找 ,但是確實存在。這種聯系實際構成了一個產業的內部聯系,這種聯系作用的結果可以決定產業內部各企業之間的相對競爭地位 ”。主要體現為競爭對手的價值鏈。既屬于企業價值增值過程輔助活動 ,同時又可以通過財務管理本身的職能實現對企業內部價值鏈優化 ,幫助企業提高各項價值作業活動并使它們之間的聯系趨于協調。縱向價值鏈的概念拓展了財務管理的視野 ,將企業、供應商和顧客視為共同生存于同一條價值鏈有機體, 財務管理可以利用其特有的技術和方法重新選擇價值鏈上下游企業與銷售渠道,實現價值鏈的剪裁與重新構建 ,創造企業的競爭優勢。
價值鏈財務管理對象應該是價值運動或價值增值運動。實際上資金運動與價值鏈都是對企業價值運動在不同的領域、從不同的角度進行的闡述。但是一旦從價值鏈角度考察資金和資金運動,它就有新的特點:一是強調價值增值,二是強調價值鏈一體化。企業價值鏈提供的產品和服務最終將成為顧客價值的一部分,企業價值鏈內部的各種價值傳遞和價值遞加,最終取決于顧客價值鏈。因此,獲得和保持競爭優勢有賴于企業價值鏈內部聯系、有賴于企業在整個價值系統中相互聯系、有賴于企業價值鏈與供應商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈的相互聯系。
四、結語
時代在進步,企業價值鏈的構建出了依賴以前成本等各環節合理配置外,當今財務管理對企業的發展始終起著關鍵性的作用,價值鏈管理也一樣,因此我們應該更加重視財務管理對企業價值鏈構建的影響,促進企業快速健康發展。
參考文獻:
[1]張繼焦:《價值鏈管理》中國物價出版社,2001,09
[2]王穎:《淺析價值鏈管理》,經濟與管理,2003,06
[3]邁克爾•波特:《競爭優勢》,1985.
關鍵詞：項目管理；采購成本控制；手段
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01
項目管理是對一個工程項目從最初實施到最終實現項目目標這一過程進行有效控制和管理。為滿足客戶對工程項目的質量要求，在項目前期的采購過程，需完善采購計劃，合理使用工程資金，控制采購成本。合理控制采購成本直接影響項目執行效果，因此，及時發現、解決采購問題，合理配置采購資金，是項目管理過程中控制采購成本的主要途徑。
一、控制采購成本面臨的主要問題
1.采購相關人員素質低。采購人員是公司重要決策的參與者之一，采購人員素質高低是影響采購執行力的關鍵因素。因此，采購人員個人素質相對其他因素會對采購成本控制造成重要影響。采購人員素質低的具體體現為：
（1）采購管理的整體統籌上缺少相應認知。采購人員對采購管理制度視而不見，形成盲目采購，造成采購資金浪費的直接原因。（2）采購流程設計欠妥。采購人員進行采購時，往往沒有具體采購目標、目的欠明確，導致采購人員工作效率低下，成本控制力度不強。（3）采購人員貪圖小利，采購過程中吃差價、拿回扣，甚至隨意謊報價格，給企業帶來不必要的損失。同時采購相關人員相應法律知識的缺乏，對企業合理采購造成影響。
2.采購流程不合理。完善的采購流程是采購成本有效控制的基本保障，然而，不穩定的物流運輸狀況給采購管理帶來潛在的威脅，例如物流運輸時間的不確定性。同時，相關采購人員對物流運輸的不了解，忽略物流時間偏差對項目造成的影響，常導致工程項目進度延誤。
現今的會計核算制度與核算方式通常是對會計主體的資金運動進行核算，并不適用于物流費用的估算，加上物流運輸知識相對匱乏，因而常給預算人員對采購成本進行有效估算帶來不便。
3.供應商的錯誤選擇。采購人員要完成資源的有效采購，需要選擇適當的材料供應商。供應商提供的機械以及材料價格直接影響了采購成本，而機械、材料的合格性又決定了工程項目的質量。一個企業要想保證企業信譽，從工程項目管理方面來說，必須要保證項目質量，項目質量不合格，代表著項目的失敗，損害了企業形象，給企業發展造成不可挽回的負面影響。而企業想要發展，需要通過工程項目目標的有效完成給企業帶來盈利，控制項目成本是給企業帶來盈利的主要途徑，然而，采購相關人員通常只關注采購材料的價格因素，通過壓縮材料價格來節約采購成本，以此帶來總成本的降低。其實，許多供應商提供的機械設備往往養護周期較短，由此帶來設備高養護成本等問題，錯誤的設備供應商選擇，同樣影響了項目的總成本。因而，采購相關人員不僅需要關注采購機械設備、材料的成本價格，同時需要關注機械設備的維修成本。
錯誤的供應商選擇不僅給企業信譽帶來無法彌補的損害，同時給企業利益造成損失。
二、加強采購成本控制的基本手段
1.完善采購成本預算。采購物資、運輸、維護、時間等成本的預算構成了采購總成本預算，是需在項目采購前完成的項目采購預算計劃編制，是規范采購整體過程的事先方案。工程項目款的詳細、合理分配以及采購資金的科學、有效規劃是采購成本預算的主要內容。同時，采購成本預算需對工程款的使用制定明確規范，對資金波動狀況做出詳細標注并規定申請、報告流程。一系列規范準則便于采購各項流程的調控。
采購成本預算中標明了各項采購材料的類別，以及各項采購材料的質量要求、規范成本價格、價格合理上漲幅度、供應商要求等一系列標準。是材料采購過程的計劃書。采購相關人員根據采購成本預算書，能夠明確采購任務以及采購要求，不僅簡化了材料采購人員的采購流程，也為后期工程項目的實施做出了指示。
2.合理選擇供應商。選擇正確的供應商是完成工程項目的基本保證，采購相關人員需要根據不同供應商的自身特征，通過公平競爭，從中選擇出最適合的機械設備、原材料的供應商。供應商的選擇可以依據一下兩點原則：
（1）多供應商選擇。工程項目的質量問題與原材料具有直接聯系，單一原材料供應商給項目質量問題帶來巨大風險。一旦原材料出現質量問題，將給建筑企業帶來不可估量的損失。同時，單一貨源帶來了材料供應量無法保障的問題，如果原材料出現緊缺，而供應商無法及時提供，不僅會影響工程項目工期，而且增加項目總成本，給建筑企業造成不必要的巨大損失。因此，多供應商的選擇可以分擔各類風險，避免單一貨源造成的各項損失。
（2）供應商競爭的合理利用。材料采購過程中必然會有多家供應商進行競爭，此時項目采購人員可以合理、適當地利用供應商之間競爭來達到降低采購成本的目的。通過低價者奪標的方式對材料價格進行適當壓價，以此降低工程總成本，提高項目總利潤。
3.整體成本的有效把握。采購成本的降低不僅在于單一機械設備、原材料成本的降低，還在于采購各項流程中成本的控制，比如采購人員消費成本等。另外，采購相關人員需要時刻關注國內總體經濟情況，避免各類經濟變動對采購過程造成損失，同時，采購相關人員可以充分利用市場經濟變動狀況，給企業帶來額外經濟利益。
結束語
項目的有效執行不僅需要管理人員對項目流程的合理控制，還需引進器械、材料等各類資源。資源的合理采購是項目完成的基礎保障，如何在資源采購過程中保證工程質量并降低采購成本，是各建筑企業今后需不斷完善的主要任務。
參考文獻：
[1]張權中，葉松，翟德蘭.對項目管理中采購成本管理的思考[J].銅陵學院學報，2006（2）.
[2]吳兆安.淺談企業屋子的采購成本管理[J].鐵道工程企業管理，2006（3）.
