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（①南京工業(yè)大學(xué)，南京 211816；②南京郵電大學(xué)，南京 210046）
摘要： 隨著高校辦學(xué)規(guī)模的擴大，物資采購方面的投入不斷加大，如何使得投入效益最大化，是當(dāng)前高校物資采購中面臨的重要難題。本文將價值管理的理論與方法引入到物資的招標(biāo)采購中，建立高校物資采購的價值管理模型，實現(xiàn)學(xué)校投入效益的最優(yōu)化。
關(guān)鍵詞 ： 高等學(xué)校；價值管理；物資采購
中圖分類號：F284 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）02-0001-03
0 引言
近年來，我國高等教育事業(yè)正處于高速發(fā)展階段，國家加大了對高校教育經(jīng)費的投入，學(xué)校的教學(xué)儀器、實驗設(shè)備、圖書館資料等大宗物資的采購量也在迅速地發(fā)展。將價值管理原理引入到高校物資采購中，對投標(biāo)單位所提供的物資進行功能成本分析、科學(xué)選擇中標(biāo)單位、配置合理物資設(shè)備、實現(xiàn)學(xué)校投入效益的最優(yōu)化，不僅可以為學(xué)校培養(yǎng)高質(zhì)量的人才提供物質(zhì)保證、為學(xué)校科研工作的順利開展創(chuàng)造有利條件，同時，還能為學(xué)校創(chuàng)造較高的經(jīng)濟效益，帶來良好的社會效益。因此，在高校采購物資中盡可能降低采購成本，提高投資的效益和提升投資價值勢在必行。
1 價值管理的基本原理
1.1 價值管理的內(nèi)涵 價值管理是20世紀80年代在美國企業(yè)界開始出現(xiàn)，經(jīng)麥肯錫顧問公司提倡和推廣的一種新型管理理念、管理方法、管理手段和管理模式。目的是通過對價值的有效管理，以價值創(chuàng)造為核心，實現(xiàn)企業(yè)長期持續(xù)有效的經(jīng)營。價值管理中的價值V，是指研究對象的功能F與實現(xiàn)這個功能所耗費用C達成的比值，即V=F/C。價值管理的重要特征是對研究對象的功能進行分析，通過功能分析，找出并剔除不合理的和過剩的功能，從而降低成本，提高效益，這也是價值管理不同于一般投資控制的一個特點。
1.2 價值管理的一般步驟 ①對象選擇，即選擇對功能和成本構(gòu)成影響的因素作為分析對象；②功能分析，進行功能分類、功能定義和功能整理；③功能評價，按照歸一化的方法，求各功能的重要系數(shù)，然后求出價值系數(shù)；④價值分析與改進，根據(jù)價值系數(shù)大小進行意見分析或直接進行方案優(yōu)選。
由價值管理的原理可以看出，凡是涉及到人財物的投入，都可以應(yīng)用價值管理的基本原理。隨著高校辦學(xué)規(guī)模的擴大，物資采購方面的投入不斷加大。如何使得投入的效益最大化，是當(dāng)前高校物資采購中亟待解決的課題。
2 目前高校物資采購中存在的問題
2.1 過度放大價格的因素 當(dāng)前，高校物資采購的評標(biāo)辦法一般采取兩種方法：一種是低價中標(biāo)法，在其他條件具備的情況下價低者中標(biāo)；還有一種是綜合評分法，綜合考慮產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量，供方的信譽、品牌、供后的服務(wù)水平，以及產(chǎn)品的價格等，這其中價格因素往往占有很大的比重。因此，在現(xiàn)實的采購工作中，過度放大了價格因素，而忽視了其他的因素。物資的質(zhì)量是最重要的要素之一，也是物資采購的核心，應(yīng)該是首要考慮的關(guān)鍵要素。在物資采購過程中，要把質(zhì)量放在首位，服務(wù)緊隨其后，要相同質(zhì)量講服務(wù)，相同服務(wù)講價格，確保使用部門能夠順利使用物資。
2.2 片面追求物資的功能 高校物資采購的特征是數(shù)量大、品種多、對象復(fù)雜。面對品種繁多、數(shù)量較大的物資需求，很多商家、廠家就片面想以盡可能多而且先進的功能爭得這一市場，以求在招標(biāo)中贏得優(yōu)勢，為高校提供盡可能多的物資。同時，高校為了迎合教育和科技的不斷發(fā)展，特別是在采購高科技產(chǎn)品的過程中確實會出現(xiàn)片面的追求物資的功能而忽略了用戶本身的實際要求的情況。因此，在編制采購計劃的過程中，往往是脫離實際的需要追求高大上，使得確定的技術(shù)參數(shù)、技術(shù)指標(biāo)、商品質(zhì)量過高，造成功能的過剩，產(chǎn)生不必要的資金浪費現(xiàn)象。
2.3 缺少專業(yè)化的工作隊伍 高校采購的物資涉及的面廣，許多物資設(shè)備的專業(yè)性非常強，需要有專業(yè)技術(shù)人員的參與。高校一般設(shè)有招投標(biāo)辦公室，有的是獨立設(shè)置，大多是與財務(wù)處、監(jiān)察處等合署辦公，人員嚴重不足。一方面，管理人員不夠，造成工作頭緒多、難以應(yīng)付的狀況，很難做細；另一方面，專業(yè)技術(shù)人員更缺，在編制采購計劃的過程中，對所采購物資的功能定位不準(zhǔn)的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，給招標(biāo)和評標(biāo)工作帶來了不利影響。
2.4 缺乏談判議價的能力 在高校的采購招標(biāo)中主要采用公開招標(biāo)的方式。由于高校教學(xué)、科研設(shè)備技術(shù)指標(biāo)復(fù)雜、性能指標(biāo)精確度高，現(xiàn)行選用的單一的公開招標(biāo)方式已很難滿足需求。
3 建立物資采購中的價值管理模型
采購物資的評標(biāo)，就是在高校物資復(fù)雜的采購種類和采購內(nèi)容的情況下，通過競爭選擇一個能實現(xiàn)采購目標(biāo)，又同時實現(xiàn)采購成本在同期采購計劃下處于較低水平的狀態(tài)。采購工作中的這一目標(biāo)與所要實現(xiàn)的價值管理最優(yōu)的目標(biāo)是一致的，因此，將價值管理的理論應(yīng)用于高校的物資采購中是切實可行的。
3.1 采購物資的功能界定 采購物資功能的界定是一個系統(tǒng)的過程，它包括功能指標(biāo)體系的建立、指標(biāo)權(quán)重的確定和功能值的計算三個部分。完善的功能指標(biāo)體系是所有評標(biāo)工作開展的前提，而指標(biāo)權(quán)重的確定能夠顯示出各個指標(biāo)之間的重要度區(qū)別，是投標(biāo)單位采購物資價值評估定量分析的根據(jù)。在分析采購物資功能的基礎(chǔ)上，建立較為健全的評估指標(biāo)體系，再結(jié)合專家打分法確定各個功能指標(biāo)的權(quán)重，最后利用加權(quán)平均法計算各投標(biāo)單位所提供的采購物資的功能值。
3.1.1 采購物資的功能指標(biāo)體系的建立 建立功能指標(biāo)體系。需要建立功能指標(biāo)一級指標(biāo)和二級指標(biāo)，一級指標(biāo)應(yīng)該包括：產(chǎn)品技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量、履約能力與經(jīng)營業(yè)績、售后服務(wù)與維保承諾。一級指標(biāo)下還可以有二級指標(biāo)。產(chǎn)品技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)下包括產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)滿足度，以及產(chǎn)品質(zhì)量（根據(jù)產(chǎn)品的先進性、匹配性、穩(wěn)定性、專業(yè)性、可靠性等劃分等級）；履約能力與經(jīng)營業(yè)績下包括投標(biāo)產(chǎn)品生產(chǎn)者（制造商）資質(zhì)、近二年的銷售額以及成功案例情況；售后服務(wù)與維保承諾下包括免費質(zhì)保、施工組織方案、本地化服務(wù)能力、期后服務(wù)方案等。
3.1.2 采購物資的功能指標(biāo)權(quán)重的確定
①評分法：評分法是一種對定性描述進行定量化轉(zhuǎn)化的方法，選擇領(lǐng)域內(nèi)若干代表性專家根據(jù)評價對象的特征制訂出評價標(biāo)準(zhǔn)，將評價指標(biāo)劃分評價等級，并根據(jù)等級賦予得分范圍，等級的選擇可以參照學(xué)界公認的標(biāo)準(zhǔn)，按10分制的評分標(biāo)準(zhǔn)，可按9-10、7-8、5-6、3-4、1-2打分。專家綜合自己的經(jīng)驗和主觀判斷依據(jù)制定的標(biāo)準(zhǔn)給出各評價指標(biāo)的打分，經(jīng)過對評分結(jié)果的綜合、整理、分析，最終得出評價結(jié)果。
②環(huán)比評分法：是一種通過確定各因素的重要性系數(shù)來評價和選擇創(chuàng)新方案的方法。是指從上至下依次比較相鄰兩個指標(biāo)的重要程度，給出功能重要度值，然后令最后一個被比較的指標(biāo)的重要度值為1（作為基數(shù)），依次修正重要性比值，以排列在下面的指標(biāo)的修正重要度比值乘以與其相鄰的上一個指標(biāo)的重要度比值，得出上一指標(biāo)修正重要度比值。用各指標(biāo)修正重要度比值除以功能修正值總和，即得各指標(biāo)權(quán)重。
3.1.3 采購物資的功能值的計算 根據(jù)功能指標(biāo)體系所列各項指標(biāo)，對各項功能給予一定的賦值標(biāo)準(zhǔn)，評分標(biāo)準(zhǔn)如下：
①產(chǎn)品技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量（滿分100分）。
a、產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)滿足度。投標(biāo)產(chǎn)品滿足標(biāo)書全部技術(shù)要求的得60分；在此基礎(chǔ)上，有一項正偏離（評委會認定有實際意義）得1分，有一項不滿足扣2分，最高不超過70分；六項及以上不滿足的本項不得分。
b、產(chǎn)品的質(zhì)量。根據(jù)投標(biāo)產(chǎn)品先進性、匹配性、穩(wěn)定性、專業(yè)性、可靠性等劃分等級，本項總分不超過30分。
②履約能力及經(jīng)營業(yè)績分（100分）。
a、投標(biāo)產(chǎn)品生產(chǎn)者（制造商）資質(zhì)（50分）。通過ISO9001質(zhì)量管理體系認證的得25分；通過ISO14001環(huán)境管理體系認證的得25分。
b、投標(biāo)人所投產(chǎn)品的生產(chǎn)者上年度實際完成的產(chǎn)品銷售額（30分）。按照銷售額高低前三名的分別得30、20、10分。
c、投標(biāo)供應(yīng)商所投品牌的產(chǎn)品近二年以來單個合同供貨成功案例（20分）。
③售后服務(wù)及維保承諾（100分）。
a、響應(yīng)招標(biāo)文件要求免費質(zhì)保及維保期限6年的，得20分，不響應(yīng)不得分。在6年質(zhì)保及維保基礎(chǔ)上，免費質(zhì)保及維保每延長1年加2分，最高得25分。
b、投標(biāo)人具備本地化服務(wù)能力（25分）。在本市設(shè)有生產(chǎn)者授權(quán)的售后服務(wù)機構(gòu)得25分。
c、項目整體施工組織設(shè)計及安裝完成驗收方案的科學(xué)性、合理性、可靠性，較好的25分，一般20分。
d、免費質(zhì)保及維保期內(nèi)及期后服務(wù)方案（25分）。如服務(wù)體系、服務(wù)內(nèi)容、故障解決方案、響應(yīng)時間、軟件升級、專業(yè)技術(shù)人員保障及培訓(xùn)計劃等。
評標(biāo)委員會專家對各方案功能滿足程度分別用百分制打分并取平均值，按照各功能指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)加權(quán)得分。所有的參數(shù)應(yīng)在招標(biāo)文件中載明。
3.2 采購物資的成本界定 采購物資的成本是由買價、采購費用、售后服務(wù)維保費用構(gòu)成的，買價也即產(chǎn)品本身的報價；采購費用包括運雜費、運輸途中的合理損耗、入庫前的整理挑選費用和國外進口物資應(yīng)負擔(dān)的進口關(guān)稅；售后服務(wù)的維保費用，包括項目施工安裝、故障解決、軟件升級、產(chǎn)品配件的優(yōu)惠供應(yīng)等。這些費用應(yīng)全部包含在投標(biāo)單位的報價成本之中。
3.3 采購物資價值的界定
3.3.1 采購物資的價值 由價值管理的原理可知，價值管理并不是單純的追求降低成本，也不是片面的追求功能的強大，而是追求二者的比值提高，把價值管理引入到采購評標(biāo)中，就是利用價值管理的原理，預(yù)設(shè)評標(biāo)因素與評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，通過一定的評審程序，對各投標(biāo)文件進行分析，比較各種采購方案，用科學(xué)的分析方法，力求處理好功能與成本關(guān)系，使資源得到更有效的利用，從而選擇價值較高的投標(biāo)者，最終選擇切實可行的方案并對此進行優(yōu)化和改進。根據(jù)價值管理的公式，價值V（Value）=功能（Function）/成本（Cost），高校采購物資的價值公式可表示為：PGV=PGF/PGC，其中：PGV——采購物資價值（Procurement Goods Value）；PGF——采購物資功能（Procurement Goods Function）；PGC——采購物資成本（Procurement Goods Cost）。
3.3.2 采購物資的價值系數(shù) 在價值管理理論中引入價值系數(shù)的很重要的原因是功能和成本的單位不統(tǒng)一。采購物資的價值是以采購物資的功能指標(biāo)實現(xiàn)情況來衡量的，某種物資的功能指標(biāo)體系中指標(biāo)具有不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)、產(chǎn)品的信譽和品牌的質(zhì)量、履約的能力和經(jīng)營的業(yè)績、項目施工、售后服務(wù)、免費質(zhì)保及維保承諾情況。雖然我們?yōu)榱私y(tǒng)一計量功能值，把功能值按照其實現(xiàn)的情況賦予了相應(yīng)的得分，但其單位是“分”，而采購物資的成本都是以貨幣來衡量，單位為“元”，單位不統(tǒng)一不具有比值意義。針對這一主要問題，在高校采購物資的價值計算中通常采用相對系數(shù)比的形式。
把單個參投單位的功能值與全部參投單位功能值總和作比，采購物資的功能系數(shù)反映的是某參投單位的功能值的相對大小。
把單個投標(biāo)單位的成本值與全部投標(biāo)單位的成本值總和作比，物資采購的成本系數(shù)反映的是某投標(biāo)單位成本值的相對大小。
其中，PGVC——采購物資價值系數(shù)（Procurement Goods Value Coefficient）；PGFC——采購物資功能系數(shù)（Procurement Goods Function Coefficient）；PGCC——采購物資成本系數(shù)（Procurement Goods Cost Coefficient）。
3.3.3 采購物資的價值分析 當(dāng)PGVC >1，即PGFC > PGCC時，說明該投標(biāo)單位所提供的采購物資的功能相對于購買成本是有過剩的，物美價廉。
當(dāng)PGVC <1，即PGFC < PGCC時，說明該投標(biāo)單位所提供的采購物資的功能相對于購買成本是不足的，物次價貴。
當(dāng)PGVC =1，即PGFC = PGCC時，說明該投標(biāo)單位所提供的采購物資的功能相對于購買的成本比較匹配，物有所值。
價值系數(shù)大于1或者小于1的情況在實際運用的過程中比較常見，在采購物資中運用價值分析，為合理地選擇中標(biāo)方案提供了科學(xué)的依據(jù)，在具體應(yīng)用中還需要結(jié)合其他的因素綜合考慮。
4 價值管理在高校物資采購中的應(yīng)用實例分析
某高校預(yù)為全校學(xué)生宿舍購置7500臺（功率為1匹）空調(diào)設(shè)備，現(xiàn)向社會公開招標(biāo)。現(xiàn)有A、B、C三家投標(biāo)單位合格，A的競標(biāo)價格為2100萬，B的競標(biāo)價格為1900萬，C的競標(biāo)價格為1700萬。現(xiàn)以價值工程方法進行詳細分析和評審，步驟如下。
以空調(diào)招投標(biāo)作為價值管理研究的對象，各項功能一級指標(biāo)分別為F1——空調(diào)技術(shù)與空調(diào)質(zhì)量、F2——履約能力與經(jīng)營業(yè)績、F3——售后服務(wù)與維保承諾。
首先，按照各功能重要性程度進行比較，計算出各個功能權(quán)重系數(shù)Ki，如表1。
其次，計算各投標(biāo)單位的功能系數(shù)，由評審委員會對各評標(biāo)方案的各功能滿足程度以百分制評分，將各方案得分按功能權(quán)重系數(shù)Ki加權(quán)，然后得出各方案的功能系數(shù)Fi，如表2。
再次，計算各投標(biāo)方案的成本系數(shù)，詳見表3。
最后計算各投標(biāo)方案的價值系數(shù)并選擇中標(biāo)單位，結(jié)果見表4。
從表4中可見，C投標(biāo)人的價值最高，選擇該投標(biāo)人中標(biāo)。C投標(biāo)人獲勝的原因不僅在于其價格最低，而且，該廠家提供的空調(diào)功能也是最好的，其性價比最高。
5 結(jié)論
可見，價值管理理論在高校物資采購評標(biāo)中的應(yīng)用應(yīng)該能較好地解決目前招標(biāo)投標(biāo)活動中的一些問題，通過科學(xué)的方法進行招標(biāo)投標(biāo)，不但有效地提高了招標(biāo)過程中的效率和積極性，同時有效地引導(dǎo)了生產(chǎn)者的經(jīng)營方向以及銷售過程中的不足。現(xiàn)階段對價值管理在高校管理中的實際應(yīng)用還是鮮少出現(xiàn)，倡導(dǎo)科學(xué)的理念和方法應(yīng)用于實踐中是高校管理者需要不斷為之努力的。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理；經(jīng)濟管理；價值管理；現(xiàn)金流量；經(jīng)營效率；財務(wù)政策；企業(yè)競爭力
0 引言
財務(wù)管理內(nèi)容按管理對象劃分為籌資管理、投資管理、股利分配、營運資金管理理。而財務(wù)管理價值觀是貫穿于財務(wù)管理活動中各個環(huán)節(jié)中的理念。企業(yè)會有不同的財務(wù)管理價值觀，因此不同的價值觀體現(xiàn)在財務(wù)管理活動中也不盡相同。
1 價值管理的內(nèi)涵和特征
1.1 價值管理的內(nèi)涵
價值管理的實質(zhì)就是為了實現(xiàn)價值創(chuàng)造，最大限度的增加股東財富，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。為了實現(xiàn)價值最大化，管理者必須做到以下兩點：
第一，使企業(yè)獲得穩(wěn)定而持久的現(xiàn)金流量。企業(yè)如果可以為股東創(chuàng)造價值，但自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長，會遇到現(xiàn)金短缺的問題。企業(yè)可以采取以下四種措施：A.提高經(jīng)營效率，應(yīng)對現(xiàn)金短缺。具體包括減低成本，提高價格，降低營運資金等措施；B.改變財務(wù)政策。具體包括停止支付股利和增加借款比例；C.增發(fā)股份。前提是所籌資金要有更高的回報率，否則不能增加股東的財富；D.兼并成熟企業(yè)。
第二，使企業(yè)充分利用現(xiàn)金剩余。如果企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展速度緩慢，經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金超過銷售增長的需要，就會出現(xiàn)現(xiàn)金剩余。那么企業(yè)首選內(nèi)部投資，擴大產(chǎn)銷規(guī)模，增大市場份額。此外，還可以收購其他業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)規(guī)模。如果仍有剩余現(xiàn)金，則可以增加股利支付，回報股東的投資。
1.2 價值管理的特征
在現(xiàn)代企業(yè)中，價值管理在日常經(jīng)營活動中發(fā)揮了不可替代的作用。這說明企業(yè)傳統(tǒng)的管理理念受到了沖擊，發(fā)生了根本性的改變。價值管理從戰(zhàn)略的高度來發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值的驅(qū)動因素，亦要求管理者乃至企業(yè)上下的員工將價值創(chuàng)造的理念深入日常工作中。可見價值管理必然有其獨特的魅力。它具有以下特征：
（1）以股東價值最大化為目標(biāo)。價值管理將股東財富最大化為其最終目標(biāo)和根本出發(fā)點。股東作為企業(yè)的所有者，他們創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了最大限度的獲得財富。價值管理充分考慮到企業(yè)價值是否能夠給所有者帶來未來報酬。除此之外，價值管理也充分考慮了利潤取得時間，通過考慮貨幣時間價值來確定今年獲利500萬與明年獲利500萬哪一個更符合企業(yè)的目標(biāo)。價值管理也同時考慮投入和產(chǎn)出相配比的原則，不會只考慮所獲利潤而忽略資本額的投入量。更為重要的是，價值管理將風(fēng)險因素融入到整個管理活動中來，更深化理解了200萬現(xiàn)金和200萬應(yīng)收賬款對企業(yè)的真正價值。由此可知，價值管理注重的是機會成本的觀念，更關(guān)注的是企業(yè)實際價值。
（2）以未來現(xiàn)金流量管理為中心。現(xiàn)金流對于企業(yè)而言，就像血液對于我們的身體。只有保持血液的充足和流暢，才能保證身體的健康。因此，對于企業(yè)而言，現(xiàn)金流為王。在衡量企業(yè)績效的時候，往往會利用利潤指標(biāo)來評價運營狀況。但是只片面的考慮利潤水平，并不能衡量公司可支配的財富。企業(yè)若想獲得持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)金流入量必須大于現(xiàn)金流出量。價值管理作為一種理念，同時也將現(xiàn)金流為中心的管理思想滲透到企業(yè)的日常工作中。價值管理不局限眼前利益，強調(diào)未來長遠的持續(xù)的現(xiàn)金流回報，從戰(zhàn)略的高度制定集中收付款管理、集中投融資管理、現(xiàn)金預(yù)算管理等制度，確定最佳現(xiàn)金持有量，合理確定資本結(jié)構(gòu)，充分利用盈余現(xiàn)金，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。
（3）注重價值創(chuàng)造的因素。價值管理承認企業(yè)價值的多因素驅(qū)動，認為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的包括財務(wù)因素和非財務(wù)因素。財務(wù)因素主要有投資資本回報率、資本成本和增長率。投資資本回報率反映企業(yè)的盈利能力，與投資活動和運營活動正相關(guān)。資本成本反映權(quán)益投資人和債權(quán)人的期望值。投資成本與價值創(chuàng)造成反方向變化。增長率的高低雖然不能決定企業(yè)是否創(chuàng)造價值，但卻可以決定企業(yè)是否需要籌資，是制定財務(wù)戰(zhàn)略的重要依據(jù)。價值管理在企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)的過程中，還考慮了非財務(wù)價值驅(qū)動因素，在客戶需求、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等角度挖掘價值提升的空間。價值管理充分考慮各利益相關(guān)者的要求，協(xié)調(diào)多方利益，并注重短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合，在可持續(xù)發(fā)展的過程中，尋求多方利益總和最大化。
（4）以價值創(chuàng)造為理念。對于認同價值管理的企業(yè)，與其說價值管理是一種管理方法，不如將其定義為一種管理理念。在整個組織中，將價值創(chuàng)造確定為核心價值觀，并將價值創(chuàng)造的思想滲透到日常工作中。企業(yè)管理者也要將價值創(chuàng)造的思想應(yīng)用到戰(zhàn)略的制定、長期短期目標(biāo)的確定中。在管理實踐的工作中，積極探索以價值為基礎(chǔ)的財務(wù)管理模式，努力構(gòu)建以價值創(chuàng)造為評價指標(biāo)的績效考核體系。企業(yè)經(jīng)過運用先進的價值管理理念，可以有效的為員工提供明確的方向。當(dāng)員工的行為符合價值理念的要求時，管理者會給予正強化，使價值創(chuàng)造的思維理念趨于穩(wěn)定。
2 價值管理――財務(wù)管理價值觀的主線
在信息社會，企業(yè)的管理手段、管理理念都將發(fā)生根本性變革。人們開始更注重追求未來而不只是眼前的收益，這正是價值觀的轉(zhuǎn)變。價值管理的核心是價值創(chuàng)造，其目的就是要更好的進行價值創(chuàng)造，實現(xiàn)股東財富的最大化。決策者以價值最大化做為企業(yè)的理財目標(biāo)，并以此約束各種財務(wù)決策的做出。這個過程實質(zhì)是決策者基于企業(yè)所處的外部和內(nèi)部環(huán)境形成一種重視機會成本、承認公司價值的多因素驅(qū)動、以未來現(xiàn)金流量管理為中心和以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的財務(wù)管理價值觀。這些價值觀正是價值管理所具有的特征。它們注重企業(yè)實際市場價值創(chuàng)造，能夠協(xié)調(diào)多方利益，合理控制現(xiàn)金流量，可以有效的引導(dǎo)企業(yè)改善決策與經(jīng)營，加強管理創(chuàng)新。
3 基于價值觀的財務(wù)管理模式的構(gòu)建
傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，一般是以財務(wù)管理目標(biāo)為出發(fā)點的，這就忽視了財務(wù)管理價值觀在財務(wù)管理中的重要作用，當(dāng)然就更不會將財務(wù)管理價值觀應(yīng)用到實務(wù)中去。而本文構(gòu)建的基于價值觀的財務(wù)管理模式，正是為了試圖解決這一問題。下面，以一個結(jié)構(gòu)圖來構(gòu)造價值觀的財務(wù)管理模式。
如圖1所示，本文提出的基于價值觀的財務(wù)管理模式是以財務(wù)管理價值觀為基石，以價值管理為主線的一個模型。理論上以企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)出發(fā)，以貨幣時間價值、風(fēng)險價值和企業(yè)價值為基本財務(wù)管理理念，全方位對接財務(wù)管理內(nèi)容，從實務(wù)上依據(jù)財務(wù)管理價值觀的指導(dǎo)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)。對這一模型的解釋如下。
（1）以財務(wù)管理價值觀為出發(fā)點。筆者認為財務(wù)管理價值觀決定財務(wù)管理目標(biāo)。因此，這一模型將財務(wù)管理價值觀在財務(wù)管理中的重要性彰顯出來，為財務(wù)管理價值觀的建設(shè)和更好地發(fā)揮作用奠定了基礎(chǔ)。
（2）以價值管理為主線。這一主線貫穿于理論研究領(lǐng)域。而理論的研究，就是為了更好的指導(dǎo)實踐。因此在財務(wù)管理的實踐活動中，價值管理發(fā)揮著價值創(chuàng)造的導(dǎo)向作用，從而判斷財務(wù)管理活動是否為企業(yè)增加價值，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。（下轉(zhuǎn)第162頁）
（3）以貨幣時間價值、風(fēng)險價值和企業(yè)價值為基本財務(wù)管理理念。這在財務(wù)管理價值觀建設(shè)過程中，提出適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的理財觀念起到借鑒作用。
4 結(jié)束語
總之，這一模型將財務(wù)管理價值觀的重要性凸顯出來，財務(wù)管理理論得到了完善，同時也為企業(yè)提供了一個嶄新的管理模式和創(chuàng)新的管理理念。
【參考文獻】
中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A
內(nèi)容摘要：進入21世紀以來，財務(wù)造假事件屢現(xiàn)：國外有安然（Enron）、世界通訊（WorldCom），國內(nèi)有“中航油”、“國美”。財務(wù)造假對國民經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，因此加強企業(yè)財務(wù)治理，保護企業(yè)利益相關(guān)者權(quán)益，成為一個亟待解決的課題。本文從利益相關(guān)者角度出發(fā)，旨在建立一個以利益相關(guān)者為主導(dǎo)的財務(wù)治理框架，以促進企業(yè)的規(guī)范運作，增加利益相關(guān)者的價值。
關(guān)鍵詞：利益相關(guān)者 財務(wù)治理 框架
問題的提出
近年來，財務(wù)造假案件屢現(xiàn)，財務(wù)治理受到了廣泛關(guān)注。國內(nèi)外學(xué)者對于財務(wù)治理也進行了大量研究。國外關(guān)于財務(wù)治理的研究多寓于公司治理的范疇內(nèi)，并沒有作為一個單獨的課題加以研究。其中，具有代表性的研究成果有：Jensen和Meckling（1976）提出了委托理論，該理論從公司治理角度建立資本結(jié)構(gòu)與經(jīng)營者行為之間關(guān)系的成本模型，指出了公司治理的理論基礎(chǔ)。Richard和Philip（2000）提出公司財務(wù)報告應(yīng)披露與公司治理有關(guān)的信息。華盛頓大學(xué)教授Jarrad等（2008）從實證角度論述了公司治理對庫存現(xiàn)金持有量之間的關(guān)系，認為完善公司治理有利于公司確定最佳現(xiàn)金持有量。Christopher等（2010）關(guān)注了公司治理、財務(wù)報告及債權(quán)人利益保護的課題，并進行了實證研究。
比較而言，我國學(xué)術(shù)界則把財務(wù)治理作為一個獨立的課題來研究，更具系統(tǒng)性。比較有代表性的觀點有：湯谷良（1994）教授在其論文《出資者財務(wù)論》中首次提出了財權(quán)的概念，并認為財權(quán)應(yīng)該是一個與產(chǎn)權(quán)相區(qū)別的獨立財務(wù)學(xué)概念。楊淑娥（2002）認為財務(wù)治理是財權(quán)在利益相關(guān)者之間配置的制度安排，這一定義成為后來財務(wù)治理結(jié)構(gòu)建立的基礎(chǔ)。伍中信（2006）以財權(quán)理論為理論基石，構(gòu)建了一個以財權(quán)配置為核心的財務(wù)治理體系。
本文認為利益相關(guān)者財務(wù)治理應(yīng)以我國現(xiàn)有的財務(wù)治理研究成果為基礎(chǔ)，并借鑒國外公司治理中財務(wù)部分的最新前沿，構(gòu)建有中國特色的利益相關(guān)者財務(wù)治理框架。
理論基礎(chǔ)
（一）利益相關(guān)者理論
利益相關(guān)者是指在公司中存在利益或具有索取權(quán)的群體。Freeman（1984）認為，利益相關(guān)者應(yīng)包括供應(yīng)商、客戶、雇員、股東、當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)以及處于人角色的管理者。米切爾（1995）將利益相關(guān)者分為三個層次—確定型利益相關(guān)者、預(yù)期型利益相關(guān)者和潛在利益相關(guān)者。我國學(xué)者李心合（2004）分別從合作性和威脅性兩個方面，將利益相關(guān)者分為支持型、邊緣型、不支持型和混合型利益相關(guān)者四類。
本文將利益相關(guān)者界定為向企業(yè)投入了專屬資本并對企業(yè)有要求權(quán)的利益群體。這些專屬資本可以是財務(wù)資本、人力資本、借貸資本亦或上述資本所有者的授權(quán)。具體包括股東、經(jīng)營者（含董事會和經(jīng)理層）、監(jiān)事會、員工、債權(quán)人、政府等。
（二）財權(quán)理論
財權(quán)是企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的核心，它包括財務(wù)關(guān)系和財務(wù)活動兩個層次。伍中信提出的財權(quán)流理論認為財權(quán)起源于原始產(chǎn)權(quán)主體。這一理論的基礎(chǔ)是資本雇傭勞動，他支持的是股東至上理論，認為只有向公司投入資本的股東才具有企業(yè)的財權(quán)。本文認為，在現(xiàn)代公司中，由于資源的稀缺性，所有權(quán)資本不再是企業(yè)資本的唯一來源。企業(yè)除了所有權(quán)資本外，還依賴于人力資本、借貸資本等專用性資本的投入程度。因此，財權(quán)需要在上述利益相關(guān)者之間進行合理配置。
財權(quán)從范疇上來看，可分為通用財權(quán)和剩余財權(quán)，前者源于顯性契約視角，后者源于隱性契約視角。本文在考慮以上分類的基礎(chǔ)上，認為財權(quán)具體包括財務(wù)收益權(quán)、財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)執(zhí)行權(quán)和財務(wù)控制權(quán)。
框架構(gòu)建
（一）利益相關(guān)者財務(wù)治理的目標(biāo)
公司財務(wù)治理的目標(biāo)，應(yīng)該與公司目標(biāo)、公司治理的目標(biāo)在邏輯上具有一致性。西方關(guān)于公司治理的目標(biāo)有如下兩種理論：一是“股東至上”理論，其理論基礎(chǔ)是資本雇傭勞動，認為公司的目標(biāo)應(yīng)最大限度的保證股東的權(quán)益；二是利益相關(guān)者理論，其理論基礎(chǔ)是勞動雇傭資本，認為公司應(yīng)體現(xiàn)利益相關(guān)者在公司中的利益訴求，即企業(yè)價值最大化。由于財權(quán)的分散化，企業(yè)價值最大化逐步取代傳統(tǒng)的“股東至上”目標(biāo)并成為主流財務(wù)目標(biāo)。因此，本文認為，應(yīng)將保護利益相關(guān)者的利益作為企業(yè)財務(wù)治理的目標(biāo)。這一目標(biāo)基本上分為兩個部分，其一是處理利益相關(guān)者之間的財務(wù)關(guān)系，其二是開展利益最大化的財務(wù)活動。
（二）利益相關(guān)者靜態(tài)財務(wù)治理：財權(quán)配置
財務(wù)治理是公司治理的核心，財權(quán)配置是財務(wù)治理的核心。因此，利益相關(guān)者靜態(tài)財務(wù)治理即以財權(quán)配置為核心建立公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，明確利益相關(guān)者之間的權(quán)利和義務(wù)。具體財權(quán)配置如表1所示。
1.股東的財權(quán)配置。股東基于其向公司投入的所有權(quán)資本而享有公司的財權(quán)配置。具體包括：一是財務(wù)決策權(quán)，如公司的經(jīng)營方針和投資計劃、董事和監(jiān)事的報酬、利潤分配方案、證券發(fā)行等；二是收益分配權(quán)，股東基于其持股份額承擔(dān)公司虧損的份額和分享公司盈利的份額；三是財務(wù)監(jiān)督權(quán)，由于現(xiàn)代公司的兩權(quán)分離，并非所有的股東均參與公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理，因此股東有權(quán)利獲悉公司運行情況的財務(wù)信息。
2.經(jīng)營者的財權(quán)配置。經(jīng)營者基于其向公司投入的人力資本而享有公司的財權(quán)配置。具體包括：一是日常財務(wù)決策權(quán)，如決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案、決定內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置、決定公司經(jīng)理的人選及其報酬等；二是財務(wù)控制權(quán)，管理層需執(zhí)行股東會批準(zhǔn)的預(yù)算方案并對偏離預(yù)算方案進行控制；三是財務(wù)收益權(quán)，股東大會會依據(jù)管理層的工作業(yè)績給予其適當(dāng)?shù)氖Ｓ嘭攧?wù)收益分配，如管理層股權(quán)激勵計劃。
公共價值是政府采購績效管理最本質(zhì)的體現(xiàn)。本課題在分析我國政府采購績效管理存在問題的基礎(chǔ)上，探討了公共價值理論運用于政府采購績效管理的必要性，并從公共價值理論的角度研究了政府采購績效管理的改革思路。
關(guān)鍵詞：
公共價值；政府采購；績效管理
一、相關(guān)概念及釋義
(一)政府采購績效管理的內(nèi)涵
政府采購，作為政府部門一種帶有市場性質(zhì)的經(jīng)濟行為，其績效管理是采購主體為達成績效目標(biāo)，而采取的對采購過程進行組織、協(xié)調(diào)和管理的過程。政府采購績效管理的內(nèi)涵，是公共財政資金如何發(fā)揮最大采購功能的問題。其中，采購主體為了讓采購行為的價值符合預(yù)期目標(biāo)，就必然會綜合考量采購成本，以及采購行為之后的價值收益，并通過完善的績效管理體系對采購績效進行科學(xué)的管理。
(二)公共價值理論的釋義
公共價值理論，在勾勒政府采購公共價值的愿景，制定戰(zhàn)略，落實目標(biāo)，進而實現(xiàn)公共價值上，具有不可替代的作用。政府采購績效與公共價值密切相關(guān)，采購績效管理的實現(xiàn)，也是政府上下層，以及政府治理過程被公共價值所約束的結(jié)果。換言之，公共價值，不僅是政府采購績效管理最本質(zhì)的要求，也可為政府采購績效管理提供最有力的支持。
二、我國政府采購績效管理存在的問題
(一)行政化制約著績效管理的提升
在我國政府采購績效管理中，由于采購資金來自于財政撥款，采購主體在采購過程中必然會受到財政預(yù)算任務(wù)的限制，無法從發(fā)展的角度，綜合安排采購任務(wù)，這種采購需求和財政安排相脫節(jié)的現(xiàn)象，極大地制約了政府部門采購的市場化行為，而嚴重影響了政府采購績效的提升。
(二)權(quán)責(zé)設(shè)置尚需完善
目前，我國的政府采購遵循三級管理的原則，即由財政部門制定采購部門的采購標(biāo)準(zhǔn)，而采購部門會把采購預(yù)算報送同級財政部門，由財政部門和采購單位的主管部門聯(lián)合對預(yù)算作出審批，然后財政部門做出批復(fù)后，再由主管部門下達批復(fù)，采購部門便可根據(jù)預(yù)算進行采購。如此一來，財政部門擁有絕對的權(quán)力，主管部門的權(quán)力被弱化，而采購部門只能處于被動的狀態(tài)，這一情況往往會導(dǎo)致資金和需求的不匹配，以及需求和采購的失衡。
(三)管理的流程仍不夠優(yōu)化
在目前對于采購物資，即國有固定資產(chǎn)的管理上，存在著財政部門與采購部門對于采購物資管理相脫節(jié)的現(xiàn)象，而對采購資產(chǎn)進行科學(xué)的管理，作為政府采購績效管理的延伸，財政部門和主管部門在物資管理的系統(tǒng)、流程上并不匹配，多為自行其事，造成了效率低下、管理成本居高不下等一系列問題。
(四)評估體系存有較大漏洞
我國政府采購績效管理經(jīng)過幾十年的發(fā)展，雖說取得了一定的成效，但制度化的績效管理模式尚未形成，在指標(biāo)評估體系上存在著不規(guī)范、不完整和導(dǎo)向不明確等問題，而且，由于主管機構(gòu)的不明確，相關(guān)法律的不到位，以至于在采購過程中往往注重采購的合規(guī)性，而忽視了采購公共價值之所在，缺乏對績效管理的整體認識。
三、在政府采購績效管理中運用公共價值理論的必要性
運用公共價值理論實現(xiàn)對政府采購績效的管理，可以說是由政府采購的公共效用和公共價值的一致性所決定的。由于政府采購是為了滿足公共需求，所以采購的每一個環(huán)節(jié)，都是圍繞實現(xiàn)公共價值而進行的，由公眾的需求而產(chǎn)生的公眾服務(wù)，便成了政府采購公共價值的最直觀的反映，當(dāng)然，公眾對于政府采購績效的評價，也同樣是從公共價值出發(fā)的，因此，可以說，公共價值是政府采購績效管理最本質(zhì)的要求。
四、基于公共價值理論的政府采購績效管理改革思路
(一)完善預(yù)算制度，加強對預(yù)算環(huán)節(jié)的管理
對于預(yù)算績效的管理，主要從政府采購預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)督上入手，通過不斷地完善政府采購預(yù)算制度，加強對預(yù)算資金的管理，而在具體執(zhí)行上，可以充分考慮采購單位的需求，以及政府采購目錄和標(biāo)準(zhǔn)，運用節(jié)支率和資金的完成進度，來實現(xiàn)對政府采購預(yù)算環(huán)節(jié)的科學(xué)管理。
(二)優(yōu)化組織模式，大力推行“陽光采購”
現(xiàn)階段我國政府采購的組織模式，主要遵循集中采購必須委托機構(gòu)采購，而分散采購，則采用可以委托機構(gòu)，也可以自行采購的模式，對于分散采購，采購單位采用自行采購的形式，因缺乏監(jiān)督往往會出現(xiàn)采購結(jié)果異化的現(xiàn)象，無法體現(xiàn)采購的公共價值。因此，需要優(yōu)化政府采購的組織模式，采用可以保證采購質(zhì)量和效率的“陽光采購”，以實現(xiàn)節(jié)約成本、抑制腐敗和宏觀調(diào)控等各種功能，以確保政府采購公共價值的最佳體現(xiàn)。
(三)完善管理流程，提升政府采購的能力和水平
完善政府采購的管理流程，需要從制度和運行兩個方面雙管齊下，一方面通過完善法律制度，為政府采購的預(yù)算、采購、執(zhí)行、驗收等各個環(huán)節(jié)提供可靠的法律支撐，另一方面則通過優(yōu)化采購的運行方式，執(zhí)行一些行之有效的辦法，彌補法律的不足，規(guī)避權(quán)力的濫用而產(chǎn)生的采購結(jié)果異化的現(xiàn)象。
(四)優(yōu)化技術(shù)儲備，提升政府采購的質(zhì)量和效率
隨著計算機技術(shù)的運用，傳統(tǒng)的以人工為主的采購模式，嚴重制約著政府采購績效管理的進程，已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代采購的需求。而運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在政府采購中取消利用紙質(zhì)文件的逐級上報，改用統(tǒng)一的電子采購系統(tǒng)，并在政府采購中建立信息傳遞和共享機制，可以極大地提高政府采購的質(zhì)量和效率。
參考文獻：
[1]姚艷霞.政府采購國家法律比較研究[M].濟南：山東人民出版社，2012.
[2]王亞星.政府采購制度創(chuàng)新[M].北京：中國時代經(jīng)濟出版社，2014.
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；物資采購成本；造價控制
Abstract: In the current market competition is unusually intense background, strengthen the control and management of material procurement costs of construction enterprises, to reduce housing construction project cost, improve the enterprise profit level, has the very vital significance. This paper analyzes the main factors affecting construction enterprise project cost in procurement costs, and further from the macro, micro two angles proposed measures and suggestions for strengthening material procurement cost control, strengthening cost management of construction enterprises.
Keywords: construction enterprises; procurement cost; cost control
中圖分類號：TU723.3
在如今日益激烈的競爭環(huán)境中，建筑施工企業(yè)要想求得生存和發(fā)展，就必須加強成本控制與管理。在工程項目中，建筑施工企業(yè)往往把工作重心放在招投標(biāo)報價與技術(shù)創(chuàng)新等方面，而忽略了采購過程中管理的重要性，采購管理對物資采購成本的控制起到了重要的作用，在成本控制中也起到了基礎(chǔ)作用。采購活動是工程項目造價的出發(fā)點，低成本策略可以最大限度地降低采購成本，確保企業(yè)能夠獲得更多利潤，更加有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。
一、影響建筑企業(yè)工程項目造價中物資采購成本的因素分析
在實際生產(chǎn)中，企業(yè)普遍以廣義采購成本為基礎(chǔ)，以可見成本與隱性成本的分類方法進行工程項目成本計算。根據(jù)這種分類方法，影響建筑企業(yè)工程項目造價中物資采購成本的因素分析如下。
（一）可見成本因素
1、采購價格。也就是廣義采購成本中的購買價格，它是企業(yè)通過任何方式取得的采購報價，是生產(chǎn)成本的一個重要組成部分，也是衡量采購成本高低的最重要指標(biāo)。在建筑企業(yè)工程項目造價中影響采購價格的因素有：一是采購價格，根據(jù)工程項目具有對單一產(chǎn)品如水泥等的依賴性較強的特點，可以嘗試建立長期的合作伙伴，在相互信任的前提下降低缺貨成本與購買成本之間的差異；其次是采購價格的底線，采購價格的底線會對一個工程項目造價帶來最直接、最根本的影響，只有在充分計算了企業(yè)的采購價格底線的基礎(chǔ)上，才能進行正確、及時的報價；三是采購原材料的供需關(guān)系，由于一般的工程項目的建造時間都比較長，因此可以根據(jù)當(dāng)時的市場情況和對未來一定時間的市場脈搏的較強感知能力，對原材料進行買賣以節(jié)約采購成本；四是采購數(shù)量，采購數(shù)量的增加可以帶來相應(yīng)的折扣，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在原材料數(shù)量的積壓與采購折扣之間進行衡量，力求將采購成本降到最低。
2、交易成本。在進行原材料采購時，要對原材料進行檢測與交易時，都需要花費一定數(shù)額的成本費用。
3、運輸成本。一旦采購結(jié)果確定，進入采購實施階段就會涉及到所采購原材料的運輸問題。采取哪種運輸方式，在運輸過程中采購方與供貨商以及承運方之間的付款、損失、損毀賠償權(quán)等都會產(chǎn)生相關(guān)費用，造成采購成本的增加。在這期間所有產(chǎn)生的費用構(gòu)成了運輸成本，也是采購成本的重要組成部分。
4、質(zhì)量成本。質(zhì)量是建筑企業(yè)的生命線，所采購原材料的質(zhì)量直接決定了工程項目的質(zhì)量。一致性成本、不一致性成本與最終使用成本三者共同構(gòu)成了質(zhì)量成本。因此，為了保證物資供應(yīng)方與采購方所要求的質(zhì)量一致，采購方需要付出相關(guān)費用，也就形成了質(zhì)量成本。
5、運營和物流方面的成本。企業(yè)需要付出相關(guān)的費用在物資采購過程中對各種形態(tài)的采購物資進行有效的協(xié)調(diào)管理。因此采購的運營與物流費用也是采購成本的重要組成部分。
（二）隱性成本因素
通常人們把人力、物力、財力、信息等不易衡量的資源，稱之為隱性成本。對隱性成本進行分析與研究，也能夠降低采購成本。
1、人力資源成本。人力資源重點考察的是人，也是最難衡量的因素之一。一方面因為采購人員的素質(zhì)，直接決定了一個企業(yè)的采購水平，可以起到降低項目成本的作用；另一方面因為采購人員的數(shù)量直接影響了采購成本。
2、資金周轉(zhuǎn)成本。由于項目總的物資采購數(shù)量固定，因此采購的次數(shù)與進貨時間會對項目的資金流量產(chǎn)生重大的影響，直接決定了企業(yè)的財務(wù)成本。一般來說項目的需求量是一定的，采購次數(shù)的變化會帶來房屋占用與管理費用的相應(yīng)變化。所以，合理得利用庫存，加快庫存的流轉(zhuǎn)可以提高資金的使用效果。由于采購材料、采購資金與材料庫存在時間匹配上有可能存在不一致，可以充分利用時間差，有可能節(jié)約數(shù)量可觀的隱性成本。
3、信息利用成本。物資采購的數(shù)量是以對項目運作情況和工程進度等信息的了解為基礎(chǔ)的。因此在如今的市場環(huán)境下，市場化程度的集中與信息高度發(fā)達，需要支付一定費用來獲取與工程項目造價中物資采購相關(guān)信息，這也伴隨著產(chǎn)生了信息利用成本。
二、加強物資采購成本控制，強化建筑企業(yè)造價管控的措施
（一）宏觀角度措施
1、優(yōu)化采購制度，做好采購成本卡控。采購是工程項目成本優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有完善采購制度，明確采購計劃制定、審批、方式及相關(guān)部門責(zé)任，從制度上卡控過程實施，并合理管控采購渠道，逐步建立供應(yīng)商檔案，為企業(yè)日后的采購進行比對和參考，便于對供應(yīng)廠家信譽及原材料的篩選。同時，及時將物資采購價格進行歸檔，定期收集物資供應(yīng)信息，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，研究采購市場價格波動的本質(zhì)原因和供需比，階段性評估現(xiàn)有價格。
2、分析比對價格，降低材料采購成本。成本控制是企業(yè)物資采購的首先目標(biāo)，針對不同現(xiàn)狀將制訂相應(yīng)對策。如資金雄厚的企業(yè)可采用一次性付款等結(jié)算方式來獲取價格折扣來降低采購成本；公開招標(biāo)可以通過供貨商相互競爭來獲得采購價格底線；根據(jù)市場供需、地域性、季節(jié)性差異進行采購囤貨，在獲取低價同時也可能造成原材料的成本積壓；運用網(wǎng)絡(luò)信息資源，縮短供應(yīng)鏈，直接向制造商訂購，減少材料采購供應(yīng)商中間環(huán)節(jié)，建立長期合作關(guān)系，互惠互利同時，也收獲穩(wěn)定可靠的技術(shù)及售后保證。
3、充分調(diào)配資源，合理配置人力。優(yōu)秀人才德才兼?zhèn)洌跇I(yè)務(wù)技能及能力知識上出類拔萃，同時他們也掌握了企業(yè)一半的資金。在實際工作中，企業(yè)可以通過技能輪崗，師徒幫帶，不斷強化員工技能整體水平，優(yōu)化人員知識結(jié)構(gòu)，發(fā)揮人力資源調(diào)配最大優(yōu)勢。
4、細化業(yè)務(wù)流程，規(guī)范業(yè)務(wù)操作。將企業(yè)采購部門工作進行細化，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，實施專人分工，跟蹤項目落實，實時過程卡控，及時進行反饋，最終達到合理預(yù)算。一方面縮小了員工的業(yè)務(wù)范圍，使其在本職工作中不斷提高效率；另一方面通過分工和內(nèi)部牽制，降低部門之間營私舞弊。
（二）微觀角度措施
1、原材料庫存管理。廣義采購成本分為取得成本、儲存成本和缺貨成本。三大成本是相互聯(lián)系的，甚至?xí)史聪蜃儎印Ｒ虼耍枰C合考慮成本性態(tài)，使成本總和最小。因此，工程項目造價中物資采購成本需要集中考慮其綜合成本。原材料在使用過程中盡量做到及時補給，庫存管理需建立庫存警戒值，確保供需平衡。同時結(jié)合每日需求變量，提前做好采購，確保供應(yīng)中斷損失及儲備成本之和最小。
2、采購管理。概算是工程項目造價中最重要的一個環(huán)節(jié)。通過概算，不斷分析工程項目中相應(yīng)物資的需求量。在成本因素的前提下，結(jié)合概算結(jié)果及工程項目的完工進度進行綜合分析，研究項目期內(nèi)的采購次數(shù)及數(shù)量最小值，確保儲存成本與缺貨成本最小。
3、固定資產(chǎn)管理。固定資產(chǎn)的支出費用也是價值不菲，所以，采購固定資產(chǎn)也構(gòu)成工程項目造價中重要的一個環(huán)節(jié)。固定資產(chǎn)的管理分為兩方面，一方面結(jié)合企業(yè)需要，評估固定資產(chǎn)在其的戰(zhàn)略地位，購買或融資租賃相應(yīng)必備固定資產(chǎn)，通過遞延的形式繳納，起到延期付款與節(jié)稅的作用；另一方面針對階段性使用的固定資產(chǎn)可以考慮適時的經(jīng)營租賃，減少成本支出和設(shè)備使用過程維護。4、商業(yè)信用。企業(yè)在業(yè)務(wù)運營過程中，和其他企業(yè)之間逐漸建立起商業(yè)信用，
4、商業(yè)信用。在與其他企業(yè)的業(yè)務(wù)往來過程中，企業(yè)會逐漸建立起商業(yè)信用，在規(guī)定的折扣期內(nèi)，企業(yè)也可以獲取免費的信用。但是企業(yè)有可能在實際工程項目中存在資金短缺的情況，需要考慮放棄部分商業(yè)信用，這會付出相應(yīng)的代價。因此企業(yè)應(yīng)該確保放棄商業(yè)信用與缺貨成本而付出的代價之和最小。
5、節(jié)支增收。為了更好地控制工程項目的造價成本，除了采取上述措施外，建筑企業(yè)還需要“開源節(jié)流、增收節(jié)支”。其一，在“節(jié)支”方面，重點工作是加強項目材料費用和勞務(wù)分包費用的控制。一個項目的材料費用在項目成本中占有較高的比例，通常情況下不低于50%，所以，材料費用的控制是項目成本控制的重點，其中又包括材料消耗數(shù)量的控制和材料購買價格的控制。如：在材料消耗數(shù)量控制上，建筑施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實際情況，參考定額數(shù)量，合理確定材料消耗額度，并必須配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔(dān)損失，以提高大家節(jié)約材料的積極性；在材料設(shè)備購買單價控制上，成本控制人員必須參與大宗物資設(shè)備采購招標(biāo)，必要的時候根據(jù)項目中標(biāo)情況提出材料設(shè)備參考價，定期進行小宗物資材料單價比較，并參考項目中標(biāo)單價情況提出費用比較清單。此外，建筑施工企業(yè)進行勞務(wù)分包時，除了勞務(wù)談判確定分包隊伍外，勞務(wù)招標(biāo)也是經(jīng)常采用的方式，并注意做到：盡可能采納比較有競爭力、有信譽的勞務(wù)隊伍參與施工；不要無原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進場施工；可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務(wù)隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進度、安全達到較高要求的情況下，勞務(wù)隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性，施工企業(yè)、勞務(wù)隊伍達到雙贏。
其二，在“增收”方面，其對象主要是業(yè)主單位，要以三個方面為重點：承包合同、優(yōu)勢單價、技術(shù)與造價有效結(jié)合。因此，可以通過以下途徑：合理利用承包合同中有利條款，必須充分認識到合同的重要性，相關(guān)條款要反復(fù)研究，仔細推敲，發(fā)現(xiàn)漏洞，有效利用；合理利用優(yōu)勢單價，在施工的過程中，要注意抓住設(shè)計變更的有利機會，盡量利用不同的施工工藝的特點，盡力說服業(yè)主進行設(shè)計變更，增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，從而謀取更大的利潤；注重技術(shù)人員與造價控制人員緊密配合，由于技術(shù)人員因本身工作特點的限制，對施工成本方面的了解不足，在這些情況下，成本控制人員應(yīng)積極參與施工方案的制訂，在確保達到設(shè)計要求的前提下，為項目謀取更大的利潤。技術(shù)人員應(yīng)提出能夠達到設(shè)計意圖的幾套方案給成本控制人員進行比較論證，并將論證的結(jié)果作為確定施工方案的量化依據(jù)。重點強調(diào)這上述三個方面的目的，是為變更索賠提供有效依據(jù)，爭取最大收益。
三、結(jié)束語
在建筑企業(yè)工程項目中，物資采購是整個工程項目中非常重要的一環(huán)，物資采購進行得正確及時，才能確保項目的順利開展，確保企業(yè)的利潤最大化。如何對工程項目造價中物資采購成本進行合理有效得控制，這是所有建筑施工企業(yè)在未來發(fā)展中一直需要關(guān)注和解決的問題。
參考文獻
1、馬蓉：《建筑施工企業(yè)降低物資成本的管理方法》，《山西建筑》，2012年第23期
［關(guān)鍵詞］ 價值鏈 財務(wù)管理 模式
一、價值鏈的相關(guān)理論及與財務(wù)管理的結(jié)合
價值鏈理論最初是由美國學(xué)者 Michael E. Porter 于20世紀80年代中期提出的。他認為企業(yè)的價值鏈包括其價值生產(chǎn)作業(yè)的整個過程，是許多與戰(zhàn)略性相關(guān)的活動組成的鏈條。價值鏈管理是集成的管理思想和方法，注重價值鏈上各企業(yè)間的協(xié)作，把不同企業(yè)的資源和市場等要素集合起來使整個價值鏈的價值最大化。它強調(diào)將企業(yè)的內(nèi)部資源和外部市場組合優(yōu)化，建立起企業(yè)長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，同時也要明確自身在整個價值鏈中所處的位置和自己的優(yōu)勢及劣勢，從而正確制定自身發(fā)展戰(zhàn)略。
價值鏈理論經(jīng)歷了近30年的發(fā)展，已經(jīng)滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，為在動態(tài)環(huán)境下企業(yè)的戰(zhàn)略、營銷和財務(wù)管理等活動提供了有利的理論依據(jù)和分析方法。作為企業(yè)管理中樞的財務(wù)管理更與價值鏈理論緊密結(jié)合，形成了全新的企業(yè)財務(wù)管理理念。同時價值鏈管理的目標(biāo)是為顧客和企業(yè)自身創(chuàng)造價值增值，而財務(wù)管理的目標(biāo)也正是企業(yè)價值最大化，二者在目標(biāo)上不謀而合。
二、基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理的特點
傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)經(jīng)歷了不同發(fā)展階段的表述，目前企業(yè)價值最大化理論被廣泛認同，但卻同利潤最大化和股東財富最大化目標(biāo)一樣，都局限于企業(yè)內(nèi)部管理和靜態(tài)的研究方式，基于價值鏈的財務(wù)管理則在一定程度上擺脫了這種局限，它主張從動態(tài)和系統(tǒng)的角度開展對企業(yè)價值流和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的研究，使企業(yè)盡可能在不確定的各種環(huán)境下適應(yīng)變化，關(guān)注企業(yè)對未來市場的適應(yīng)性，并提高價值鏈上各主體的利益。基于價值鏈的財務(wù)管理理論認為：為顧客創(chuàng)造最大價值與企業(yè)價值最大化是統(tǒng)一的，實現(xiàn)了顧客價值最大化，才能保證企業(yè)價值鏈上各主體的利益，從而最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，最終實現(xiàn)整個價值鏈價值最大化。正是由于價值鏈理論的存在，使得企業(yè)的財務(wù)管理由傳統(tǒng)的注重內(nèi)部經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變?yōu)樵趹?zhàn)略角度上將企業(yè)所在的價值鏈視為一個整體進行調(diào)整和控制，擴大了財務(wù)管理的主體范圍。
正是由于基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理將企業(yè)自身的財務(wù)管理目標(biāo)即企業(yè)價值最大化與顧客價值最大化聯(lián)系在一起，所以在這種情況下更強調(diào)價值鏈上各主體重新認識競爭的內(nèi)涵以及整個價值鏈系統(tǒng)組合成戰(zhàn)略聯(lián)盟的必要性。
三、基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理模式的構(gòu)建
為了更好地提高企業(yè)財務(wù)管理的效益，穩(wěn)定并提高價值鏈上各主體的價值，需要在堅持系統(tǒng)性原則、速度原則和合作原則的指導(dǎo)下構(gòu)建合理的企業(yè)財務(wù)管理模式。所謂系統(tǒng)性原則，是指企業(yè)應(yīng)注重適應(yīng)環(huán)境的變化，強化以主體企業(yè)經(jīng)營活動為核心的企業(yè)群整體利益滿意化的理財原則。速度原則要求速度創(chuàng)新和速度競爭，實質(zhì)上反映的是一種建立在競爭基礎(chǔ)上的時間價值。有效的時間管理能創(chuàng)造速度價值，提高服務(wù)質(zhì)量，增加顧客和自身價值。從價值鏈角度分析，速度原則就是通過再造企業(yè)流程擴展面向顧客的適應(yīng)性，充分重視時間因素。合作原則則是一種平衡與協(xié)調(diào)，強調(diào)企業(yè)應(yīng)充分認識自身資源的局限性，可以通過與價值鏈上其他企業(yè)的合作，鞏固核心業(yè)務(wù)，拓展非核心業(yè)務(wù)，從而變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的競爭環(huán)境。基于上述原則，一個完善的基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理模式可以從以下方面進行積極的思考。
1.財務(wù)管理主體的構(gòu)建
基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理不再將財務(wù)管理單純地視為企業(yè)內(nèi)部的管理活動，而是將企業(yè)與價值鏈上的其他利益主體作為一個創(chuàng)造價值的整體。這個價值創(chuàng)造整體內(nèi)有核心企業(yè)，核心企業(yè)通過對自身與價值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間的鏈接關(guān)系，在考慮自身利益的同時也要考慮價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的利益，為構(gòu)建和優(yōu)化價值鏈服務(wù)。同時，核心企業(yè)也要加強與價值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間的競爭與合作，通過降低交易成本等手段實現(xiàn)資本的快速循環(huán)，獲得最大的價值鏈增值，為顧客和自身價值最大化服務(wù)。強調(diào)價值鏈上核心企業(yè)的作用，并非意味著核心企業(yè)控制價值鏈上其他利益主體的財務(wù)管理政策，而是要通過積極的政策配合和適度的競爭規(guī)范各利益主體的財務(wù)管理目標(biāo)、范圍、內(nèi)容和方法，構(gòu)建使整個價值鏈增值的財務(wù)管理模式。
2.財務(wù)管理目標(biāo)的重述
基于價值鏈的財務(wù)管理注重將顧客價值最大化與企業(yè)自身價值最大化的目標(biāo)相統(tǒng)一，為了更好地實現(xiàn)整個價值鏈的價值最大化，需要價值鏈上各企業(yè)都能剔出無效耗費，使每一個環(huán)節(jié)增值達到最大化，為整個價值鏈提升競爭力，并且保證價值鏈上各聯(lián)盟主體利益的最大化。只有價值鏈上包括核心企業(yè)在內(nèi)的各主體價值最大，才能保證價值鏈整體的穩(wěn)定和競爭力的不斷提升，為各利益主體同時也為價值鏈的增值提供穩(wěn)固的前提保障。
3.財務(wù)管理范圍的構(gòu)建
基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理將傳統(tǒng)的基于企業(yè)內(nèi)部管理的財務(wù)管理范圍拓展到整個價值鏈，強調(diào)建立價值鏈聯(lián)盟，聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)通過信息共享、利益雙贏和風(fēng)險共擔(dān)的合作機制，最優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理策略。凡是價值鏈能觸及的環(huán)節(jié)都應(yīng)被納入到企業(yè)財務(wù)管理的范疇，從單純的企業(yè)內(nèi)部管理拓展到企業(yè)外部的價值鏈整體優(yōu)化，聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)能從更高的戰(zhàn)略角度為實現(xiàn)整個價值鏈的增值重新審視自己，完善自身。
4.財務(wù)管理內(nèi)容的構(gòu)建
財務(wù)管理工作包括財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析、財務(wù)控制和業(yè)績評價等內(nèi)容。基于價值鏈的財務(wù)管理應(yīng)該在這些方面都進行深入的研究，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和顧客價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)，進而實現(xiàn)整個價值鏈價值最大化。
基于價值鏈的財務(wù)預(yù)算要充分審視企業(yè)在價值鏈中的地位以及其他業(yè)務(wù)伙伴的財務(wù)狀況，根據(jù)對以前各期價值信息的分析和對同行業(yè)企業(yè)相同業(yè)務(wù)流程價值信息的分析，以及企業(yè)未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，制定全面財務(wù)預(yù)算和各部門的財務(wù)預(yù)算，提升對財務(wù)危機的規(guī)避能力和應(yīng)對能力。
基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理要求企業(yè)在分析內(nèi)部和外部價值鏈以及競爭對手價值鏈的前提下，確定自己在價值鏈中的相對優(yōu)勢，分析企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)的價值增值。只有這樣，才能做出有利于企業(yè)價值最大化和顧客價值最大化進而實現(xiàn)整個價值鏈價值最大化的決策。
基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)實現(xiàn)價值流與實物流的互動、集成和統(tǒng)一，管理者可以借助適時的內(nèi)部財務(wù)報告體系和財務(wù)分析數(shù)據(jù)庫，及時了解企業(yè)的實際情況，反饋信息，掌控趨勢發(fā)展，提出前瞻性的財務(wù)建議。
基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)改變以往的僅從費用控制角度和價值增值角度進行的單一的評價方法，強調(diào)決策者要有效地認知企業(yè)內(nèi)部價值鏈流程的個別功用與價值鏈整體績效的關(guān)系，正確劃分企業(yè)內(nèi)部價值節(jié)點，對企業(yè)整體利益在價值鏈節(jié)點進行科學(xué)的分配，以達到激勵和約束的目的。
5.財務(wù)管理方法的使用
基于價值鏈的財務(wù)管理方法不應(yīng)局限于傳統(tǒng)的財務(wù)分析方法，還應(yīng)注重一些多樣性、靈活性、應(yīng)用性和綜合性的方法，比如綜合計分卡和競爭博弈法等一些非財務(wù)管理的方法也可以用來進行財務(wù)管理的分析和評價。
四、結(jié)論
基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)管理能夠使企業(yè)重新認識自身與環(huán)境，能夠使企業(yè)的各項決策站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度為實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)服務(wù)。一個科學(xué)合理的基于價值鏈的財務(wù)管理模式應(yīng)在系統(tǒng)性原則、速度原則與合作原則的框架下對財務(wù)管理主體、目標(biāo)、范圍、內(nèi)容和方法加以完善和改進。
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[關(guān)鍵詞] 價值鏈 構(gòu)建 財務(wù)管理 價值鏈管理
構(gòu)建管理科學(xué)技術(shù)的不斷進步帶動著經(jīng)濟的飛速發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)所面臨的競爭日益激烈,它們所承受的來自于已有競爭者、供應(yīng)商、客戶、潛在競爭者和替代品的壓力也越來越大。當(dāng)今企業(yè)越來越重視對對財務(wù)的有效管理,進而對價值臉的而構(gòu)建也產(chǎn)生了較大的影響。
一、價值鏈的含義
總所周知,價值鏈?zhǔn)?985年Michael E.Potter在《競爭優(yōu)勢》中提的。價值鏈可以看作是企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中一系列互不相同、但又相互關(guān)聯(lián)連續(xù)完成的增值活動,這些活動構(gòu)成了“價值鏈”。企業(yè)價值鏈?zhǔn)怯苫緝r值活動和輔助價值活動組成的,前者指生產(chǎn)、營銷、運輸和售后服務(wù)等,后者包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(如財務(wù)、企劃、行政等)的管理、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購。企業(yè)價值鏈、供應(yīng)商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈共同組成價值鏈體系。價值鏈側(cè)重于從單個企業(yè)的觀點以及企業(yè)與供應(yīng)商、顧客可能的聯(lián)系來分析企業(yè)的價值活動,利潤是主要目標(biāo)。企業(yè)的競爭優(yōu)勢有許多,但如果把企業(yè)作為一個整體來考察,卻無法識別這些競爭優(yōu)勢,這就要求必須把企業(yè)活動進行分解。價值鏈理論認為,在企業(yè)眾多的價值活動中,并不是每一環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值,實際來自企業(yè)價值鏈上某些特定的價值活動,這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動,我們稱為企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢,尤其是能長期保持的優(yōu)勢,是企業(yè)在價值鏈中某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。通過考察這些活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢,這就是價值鏈分析方法的內(nèi)涵。價值鏈分析將一個企業(yè)分解為戰(zhàn)略性相關(guān)的許多活動,企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢。
二、從財務(wù)管理角度看價值鏈
價值鏈被描述為一個公司用以“設(shè)計、生產(chǎn)、推銷、交貨以及維護其產(chǎn)品的內(nèi)部過程和作業(yè),把企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)看成是一個價值創(chuàng)造過程的組成要素。任何公司的價值鏈包括價值生產(chǎn)作業(yè)的整個過程。這個過程包括從最初的供應(yīng)商得到原材料直到將最終產(chǎn)品送到用戶的全過程。公司的內(nèi)部價值鏈通過采購作業(yè)與供應(yīng)商價值鏈發(fā)生聯(lián)系;同時又通過銷售及售后服務(wù)作業(yè)與客戶價值鏈發(fā)生聯(lián)系,直到最終用戶,由此形成了價值鏈整體。價值鏈管理站在戰(zhàn)略高度,從價值鏈角度研究運用現(xiàn)代管理理論和方法,識別和重構(gòu)企業(yè)價值鏈,通過價值鏈的分解與整合,形成企業(yè)的核心競爭力,以贏得競爭的優(yōu)勢。具體而言,價值鏈構(gòu)建的管理是通過對價值鏈中的信息流、物流、資金流進行設(shè)計、規(guī)劃、控制和優(yōu)化,以滿足顧客需求,并提高價值鏈中成員效率和效益。其內(nèi)容主要包括:基于價值鏈重組業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)、構(gòu)建支持價值鏈管理的信息技術(shù)基礎(chǔ)、建立價值鏈合作伙伴關(guān)系,以及對價值鏈進行日常營運和績效評價。
三、財務(wù)管理對價值鏈構(gòu)建的影響
價值鏈既然成為管理新視角,也就必然導(dǎo)致其在財務(wù)管理領(lǐng)域的滲透。
價值鏈思想的核心是通過對各環(huán)節(jié)資產(chǎn)價值的合理管理,采取有針對性的措施,消除無增值作業(yè),最大限度地提高企業(yè)的價值管理效率 ,保持并創(chuàng)造企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。通常將價值鏈劃分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈三大類。
企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)窃谄髽I(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中為顧客創(chuàng)造價值所發(fā)生的基礎(chǔ)活動及相關(guān)的輔助活動。雖然輔助活動不直接參與企業(yè)向客戶提供商品或勞務(wù)的過程,但卻能幫助企業(yè)提高創(chuàng)造價值的效率。縱向價值鏈?zhǔn)沁B接企業(yè)與供應(yīng)商、顧客的價值鏈,隨著經(jīng)濟的發(fā)展、環(huán)境的變化,企業(yè)應(yīng)在價值鏈中選擇最具有競爭力的環(huán)節(jié),獲得專業(yè)化的競爭優(yōu)勢。橫向價值鏈?zhǔn)窃诳v向價值鏈上處于同樣位置的企業(yè)之間形成一種聯(lián)系,“這種聯(lián)系沒有明顯的接觸點可以尋找 ,但是確實存在。這種聯(lián)系實際構(gòu)成了一個產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系,這種聯(lián)系作用的結(jié)果可以決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的相對競爭地位 ”。主要體現(xiàn)為競爭對手的價值鏈。既屬于企業(yè)價值增值過程輔助活動 ,同時又可以通過財務(wù)管理本身的職能實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化 ,幫助企業(yè)提高各項價值作業(yè)活動并使它們之間的聯(lián)系趨于協(xié)調(diào)。縱向價值鏈的概念拓展了財務(wù)管理的視野 ,將企業(yè)、供應(yīng)商和顧客視為共同生存于同一條價值鏈有機體, 財務(wù)管理可以利用其特有的技術(shù)和方法重新選擇價值鏈上下游企業(yè)與銷售渠道,實現(xiàn)價值鏈的剪裁與重新構(gòu)建 ,創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
價值鏈財務(wù)管理對象應(yīng)該是價值運動或價值增值運動。實際上資金運動與價值鏈都是對企業(yè)價值運動在不同的領(lǐng)域、從不同的角度進行的闡述。但是一旦從價值鏈角度考察資金和資金運動,它就有新的特點:一是強調(diào)價值增值,二是強調(diào)價值鏈一體化。企業(yè)價值鏈提供的產(chǎn)品和服務(wù)最終將成為顧客價值的一部分,企業(yè)價值鏈內(nèi)部的各種價值傳遞和價值遞加,最終取決于顧客價值鏈。因此,獲得和保持競爭優(yōu)勢有賴于企業(yè)價值鏈內(nèi)部聯(lián)系、有賴于企業(yè)在整個價值系統(tǒng)中相互聯(lián)系、有賴于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈的相互聯(lián)系。
四、結(jié)語
時代在進步,企業(yè)價值鏈的構(gòu)建出了依賴以前成本等各環(huán)節(jié)合理配置外,當(dāng)今財務(wù)管理對企業(yè)的發(fā)展始終起著關(guān)鍵性的作用,價值鏈管理也一樣,因此我們應(yīng)該更加重視財務(wù)管理對企業(yè)價值鏈構(gòu)建的影響,促進企業(yè)快速健康發(fā)展。
參考文獻:
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關(guān)鍵詞：項目管理；采購成本控制；手段
中圖分類號：F253.2 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01
項目管理是對一個工程項目從最初實施到最終實現(xiàn)項目目標(biāo)這一過程進行有效控制和管理。為滿足客戶對工程項目的質(zhì)量要求，在項目前期的采購過程，需完善采購計劃，合理使用工程資金，控制采購成本。合理控制采購成本直接影響項目執(zhí)行效果，因此，及時發(fā)現(xiàn)、解決采購問題，合理配置采購資金，是項目管理過程中控制采購成本的主要途徑。
一、控制采購成本面臨的主要問題
1.采購相關(guān)人員素質(zhì)低。采購人員是公司重要決策的參與者之一，采購人員素質(zhì)高低是影響采購執(zhí)行力的關(guān)鍵因素。因此，采購人員個人素質(zhì)相對其他因素會對采購成本控制造成重要影響。采購人員素質(zhì)低的具體體現(xiàn)為：
（1）采購管理的整體統(tǒng)籌上缺少相應(yīng)認知。采購人員對采購管理制度視而不見，形成盲目采購，造成采購資金浪費的直接原因。（2）采購流程設(shè)計欠妥。采購人員進行采購時，往往沒有具體采購目標(biāo)、目的欠明確，導(dǎo)致采購人員工作效率低下，成本控制力度不強。（3）采購人員貪圖小利，采購過程中吃差價、拿回扣，甚至隨意謊報價格，給企業(yè)帶來不必要的損失。同時采購相關(guān)人員相應(yīng)法律知識的缺乏，對企業(yè)合理采購造成影響。
2.采購流程不合理。完善的采購流程是采購成本有效控制的基本保障，然而，不穩(wěn)定的物流運輸狀況給采購管理帶來潛在的威脅，例如物流運輸時間的不確定性。同時，相關(guān)采購人員對物流運輸?shù)牟涣私猓雎晕锪鲿r間偏差對項目造成的影響，常導(dǎo)致工程項目進度延誤。
現(xiàn)今的會計核算制度與核算方式通常是對會計主體的資金運動進行核算，并不適用于物流費用的估算，加上物流運輸知識相對匱乏，因而常給預(yù)算人員對采購成本進行有效估算帶來不便。
3.供應(yīng)商的錯誤選擇。采購人員要完成資源的有效采購，需要選擇適當(dāng)?shù)牟牧瞎?yīng)商。供應(yīng)商提供的機械以及材料價格直接影響了采購成本，而機械、材料的合格性又決定了工程項目的質(zhì)量。一個企業(yè)要想保證企業(yè)信譽，從工程項目管理方面來說，必須要保證項目質(zhì)量，項目質(zhì)量不合格，代表著項目的失敗，損害了企業(yè)形象，給企業(yè)發(fā)展造成不可挽回的負面影響。而企業(yè)想要發(fā)展，需要通過工程項目目標(biāo)的有效完成給企業(yè)帶來盈利，控制項目成本是給企業(yè)帶來盈利的主要途徑，然而，采購相關(guān)人員通常只關(guān)注采購材料的價格因素，通過壓縮材料價格來節(jié)約采購成本，以此帶來總成本的降低。其實，許多供應(yīng)商提供的機械設(shè)備往往養(yǎng)護周期較短，由此帶來設(shè)備高養(yǎng)護成本等問題，錯誤的設(shè)備供應(yīng)商選擇，同樣影響了項目的總成本。因而，采購相關(guān)人員不僅需要關(guān)注采購機械設(shè)備、材料的成本價格，同時需要關(guān)注機械設(shè)備的維修成本。
錯誤的供應(yīng)商選擇不僅給企業(yè)信譽帶來無法彌補的損害，同時給企業(yè)利益造成損失。
二、加強采購成本控制的基本手段
1.完善采購成本預(yù)算。采購物資、運輸、維護、時間等成本的預(yù)算構(gòu)成了采購總成本預(yù)算，是需在項目采購前完成的項目采購預(yù)算計劃編制，是規(guī)范采購整體過程的事先方案。工程項目款的詳細、合理分配以及采購資金的科學(xué)、有效規(guī)劃是采購成本預(yù)算的主要內(nèi)容。同時，采購成本預(yù)算需對工程款的使用制定明確規(guī)范，對資金波動狀況做出詳細標(biāo)注并規(guī)定申請、報告流程。一系列規(guī)范準(zhǔn)則便于采購各項流程的調(diào)控。
采購成本預(yù)算中標(biāo)明了各項采購材料的類別，以及各項采購材料的質(zhì)量要求、規(guī)范成本價格、價格合理上漲幅度、供應(yīng)商要求等一系列標(biāo)準(zhǔn)。是材料采購過程的計劃書。采購相關(guān)人員根據(jù)采購成本預(yù)算書，能夠明確采購任務(wù)以及采購要求，不僅簡化了材料采購人員的采購流程，也為后期工程項目的實施做出了指示。
2.合理選擇供應(yīng)商。選擇正確的供應(yīng)商是完成工程項目的基本保證，采購相關(guān)人員需要根據(jù)不同供應(yīng)商的自身特征，通過公平競爭，從中選擇出最適合的機械設(shè)備、原材料的供應(yīng)商。供應(yīng)商的選擇可以依據(jù)一下兩點原則：
（1）多供應(yīng)商選擇。工程項目的質(zhì)量問題與原材料具有直接聯(lián)系，單一原材料供應(yīng)商給項目質(zhì)量問題帶來巨大風(fēng)險。一旦原材料出現(xiàn)質(zhì)量問題，將給建筑企業(yè)帶來不可估量的損失。同時，單一貨源帶來了材料供應(yīng)量無法保障的問題，如果原材料出現(xiàn)緊缺，而供應(yīng)商無法及時提供，不僅會影響工程項目工期，而且增加項目總成本，給建筑企業(yè)造成不必要的巨大損失。因此，多供應(yīng)商的選擇可以分擔(dān)各類風(fēng)險，避免單一貨源造成的各項損失。
（2）供應(yīng)商競爭的合理利用。材料采購過程中必然會有多家供應(yīng)商進行競爭，此時項目采購人員可以合理、適當(dāng)?shù)乩霉?yīng)商之間競爭來達到降低采購成本的目的。通過低價者奪標(biāo)的方式對材料價格進行適當(dāng)壓價，以此降低工程總成本，提高項目總利潤。
3.整體成本的有效把握。采購成本的降低不僅在于單一機械設(shè)備、原材料成本的降低，還在于采購各項流程中成本的控制，比如采購人員消費成本等。另外，采購相關(guān)人員需要時刻關(guān)注國內(nèi)總體經(jīng)濟情況，避免各類經(jīng)濟變動對采購過程造成損失，同時，采購相關(guān)人員可以充分利用市場經(jīng)濟變動狀況，給企業(yè)帶來額外經(jīng)濟利益。
結(jié)束語
項目的有效執(zhí)行不僅需要管理人員對項目流程的合理控制，還需引進器械、材料等各類資源。資源的合理采購是項目完成的基礎(chǔ)保障，如何在資源采購過程中保證工程質(zhì)量并降低采購成本，是各建筑企業(yè)今后需不斷完善的主要任務(wù)。
參考文獻：
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