時間：2022-07-08 08:05:35
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇普通員工個人工作目標(biāo)，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
人才是企業(yè)核心競爭力的核心,國內(nèi)各大商業(yè)銀行目前正在進行的人力資源體制改革是商業(yè)銀行改革的關(guān)鍵。有鑒于此，本刊記者專訪了匯豐銀行派駐我行的人力資源管理顧問曾慶生先生，請其就匯豐銀行人力資源部門的職能定位和組織架構(gòu)、員工的職業(yè)發(fā)展體系、薪酬體系、績效體系等制度進行了介紹。
曾慶生
擁有美國華盛頓大學(xué)機械工程和工業(yè)工程的雙學(xué)士學(xué)位，在人力資源管理方面擁有30余年的豐富實踐經(jīng)驗。在派駐交行之前，擔(dān)任匯豐銀行（香港及亞太區(qū)）的高級人力資源經(jīng)理，負責(zé)薪酬、福利政策的制定工作。
1、在匯豐，人力資源部門本身的職能定位是什么？匯豐的人力資源管理如何幫助實現(xiàn)匯豐的戰(zhàn)略目標(biāo)和體現(xiàn)匯豐的企業(yè)文化？
在過去的一、二十年，匯豐人力資源部門的角色定位已經(jīng)從過去的行政事務(wù)部門逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)部門的合作伙伴（Business Partner）。所謂合作伙伴，就是給業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和戰(zhàn)略協(xié)作。
匯豐亞太區(qū)人力資源部門的組織架構(gòu)：人力資源部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一組人力資源高級經(jīng)理，包括薪酬福利高級經(jīng)理、培訓(xùn)高級經(jīng)理、商業(yè)信貸人力資源高級經(jīng)理、個人銀行人力資源高級經(jīng)理等。每個業(yè)務(wù)條線（如個人銀行）的人力資源高級經(jīng)理既要向人力資源部的總經(jīng)理匯報，也要向該業(yè)務(wù)條線總部的總經(jīng)理匯報。對于每個地區(qū)（如新加坡）的人力資源經(jīng)理來說，既要向地區(qū)總裁匯報，也要向人力資源總部的總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)條線的亞太區(qū)人力資源高級經(jīng)理匯報。
匯豐集團2004-2008年的戰(zhàn)略計劃是“增長管理”（Managing for Growth）。為了實現(xiàn)這個增長目標(biāo)，匯豐設(shè)計了8大重要戰(zhàn)略任務(wù)。其中，人力資源的目標(biāo)是“吸納、培養(yǎng)和激勵我們的員工。獎勵優(yōu)秀、拒絕平庸”。
匯豐認為，這是一項極為重要的任務(wù)，匯豐必須在提高人力資源投資方面取得顯著進步，使整個集團實現(xiàn)“重表現(xiàn)”的企業(yè)價值觀，這對實現(xiàn)長期成功至關(guān)重要。
匯豐認為，人才管理是匯豐核心競爭力中的核心。對于優(yōu)秀的管理培訓(xùn)生的招聘將仍然是匯豐特點的人才管理發(fā)展的關(guān)鍵。國際經(jīng)理項目將仍然是匯豐管理的核心要素之一，對匯豐的國際協(xié)調(diào)至關(guān)重要。匯豐的人才隊伍是多樣化的，我們需要保證我們所有的同事都有機會在匯豐完全發(fā)揮自己的潛力，而且他們在努力的過程中受到充分鼓勵。業(yè)務(wù)目標(biāo)將在每個層面與每個人的責(zé)任和評價聯(lián)系起來，員工的薪酬與表現(xiàn)的聯(lián)系將更為直接，我們將避免“平均化”：出色的表現(xiàn)應(yīng)該得到充分獎勵；相反，差強人意的表現(xiàn)應(yīng)該被清楚地反映在獎金分配和工資安排上；持續(xù)的糟糕表現(xiàn)甚至?xí)晦o退。
2、對于人力資源的劃分和配置，匯豐是如何進行的？各類型人才的職位設(shè)計、晉升機制和內(nèi)部流動是怎樣的？
匯豐在香港的業(yè)務(wù)有2000多個職位。我們沒有將職位做技術(shù)型、管理型或操作型這樣的劃分，而是通過職位描述和評估將職位的價值進行量化，然后劃分成不同的職級。
一直以來，匯豐所沿用的員工職業(yè)發(fā)展建立在職級的基礎(chǔ)上。行政管理層（Executive）分為從EXE/A至EXE/M的12個職級；員工主管（Staff Officer）分為從SO1至SO3的3個職級；普通員工（General Staff）分為從GS/A至GS/M的7個職級。所有的職位都有他們的職級，以提供晉升的框架。在2005年4月1日，匯豐開始實施新的職業(yè)等級制度。將原來的22個職級以8個職級層替代，但晉升的框架基本上沒有改變。
每個職位必須有職位描述。職位描述主要由以下要素組成：工作目標(biāo)、授權(quán)、主要職責(zé)、任職資格和資歷要求等。職位評估小組由若干部門高級經(jīng)理（負責(zé)人）和職位評估專家組成，由專家主持評估會議。工作小組負責(zé)對職位進行評估，決定職位價值。評估的方式采用Hay咨詢公司的方法，有以下三個方面：
首先是職位資歷要求。根據(jù)每個職位對工作知識（包括專業(yè)技術(shù)知識、專業(yè)技能和資歷、學(xué)歷、工作經(jīng)驗，由A至H分成八級）、管理領(lǐng)域要求（對人員或部門實施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七級）和人際關(guān)系（即有效處理客戶關(guān)系、激勵員工的技巧和能力，影響和說服員工達到工作目標(biāo)的能力和技巧，由1至3分成三級）的不同要求，形成一個評分。多維度的評分體系避免了對某單一要素的不當(dāng)考量，可以使各種類型的職位得到客觀、公正的評價。
第二是職位對解決問題的能力要求，即能辨別問題、分析問題癥結(jié)所在并解決問題，達到工作目標(biāo)的能力要求。對該能力的度量維度是二維的，即思想的自由度（職位所面對問題的規(guī)范性）和思想挑戰(zhàn)（所面對問題的復(fù)雜性），形成一個權(quán)重值。
第三是職位的管理權(quán)限，即職位者履行職責(zé)的自由度，以及對自己的行為和后果所擔(dān)負的責(zé)任。管理權(quán)限的量化分解為履行職責(zé)的自由度（即對銀行管理層交付的工作任務(wù)，無須請示上級，即可自行履行職責(zé)的自由度，分為八級）、影響程度（即在職權(quán)范圍內(nèi)，職位者的決策對銀行整體業(yè)績的貢獻度有直接或非直接的影響，分為四級）和重要性（因為職位者所處單位的規(guī)模大小，產(chǎn)生的影響度和重要性不一樣，分為六級）三個衡量維度。
綜合以上這三方面的評分，最終形成這個職位的評分。分數(shù)越高，職業(yè)等（層）級越高，薪酬也越高。
原則上，員工可以通過兩種方式獲得晉升：填補更為高級的現(xiàn)有或新的職位空缺;在工作上明顯地肩負更多的責(zé)任，而在職位再評估后自身職級提升。
通常，員工一直從事相同的工作將不能夠獲得晉升，除非他們被列入“素質(zhì)發(fā)展計劃”中。
“素質(zhì)發(fā)展計劃”只適用于普通雇員而非管理人員。例如，在匯豐的私人金融業(yè)務(wù)部門，其素質(zhì)發(fā)展計劃基于以下六個標(biāo)準(zhǔn)：
①不斷的學(xué)習(xí)
②取悅客戶
③責(zé)任感
④不斷的完善與提高
⑤團隊合作精神
⑥溝通。
上述事例中，普通員工要想晉升，每一級的晉升必須滿足上述所有6個條件。另外，候選人還必須達到以下要求：
①績效等級至少達到2-，或者在本級別最近兩年中連續(xù)獲得3+；
②資格\學(xué)歷達到了部門的標(biāo)準(zhǔn)（如英語水平測試達到了1級或2級等）。
晉升表格需要由經(jīng)理來完成。
對于中高級行政人員，其發(fā)展適用于“個人發(fā)展評估”。這是幫助識別中高級行政人員的強項和個人持續(xù)發(fā)展項目，并評估行政人員發(fā)展?jié)摿Φ燃壍囊粋€非周年考核制度。
個人發(fā)展評估的步驟分自我評估、上級主管評估、小組評估（小組評估成員由員工的上級主管、高層主管及一位負責(zé)指導(dǎo)討論的人力資源經(jīng)理組成）和反饋及制定個人發(fā)展計劃（直屬經(jīng)理將向相關(guān)員工提供小組評估的反饋意見，由行政人員自己提出個人發(fā)展計劃，與上級主管及人力資源經(jīng)理商討）。
另外，通過人才管理計劃（見第五個問題）中的評估工作坊，參與的中高級行政人員亦獲得有關(guān)其本人每一個能力要素被評定的水平，得到反饋及訂出個人發(fā)展計劃。
3、匯豐的薪酬制度是怎樣的？
2005年，匯豐的薪酬制度發(fā)生了重要變化，目的是使雇員的薪酬更貼近市場水平，以及讓銀行可以吸納、培養(yǎng)和激勵最優(yōu)秀的雇員。匯豐實行了職級分層制，原來22個不同職級被劃分成了8個職級層，每個職級層內(nèi)的職位有各自的工資幅度。這樣的少級寬幅薪酬體制，必須要有完善的、規(guī)范的市場薪酬信息作支撐。
在過去的工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，22個不同的職級（行政管理層、員工主管層、普通員工層）對應(yīng)不同的工資等級。匯豐工資結(jié)構(gòu)的一個重要特點是工資政策指導(dǎo)線。理論上工資政策指導(dǎo)線是指每一工資等級中位值的連線，起薪點和頂點的系數(shù)是80%-120%的中位值。從理論上而言，一名完全勝任工作的雇員，其薪酬水平應(yīng)位于工資等級的中位值。指導(dǎo)線的位置與市場薪酬水平相適應(yīng)，其位置按公司的薪酬政策決定。工資幅度一般為每一工資等級中位值的80%-120%，其原因是允許員工薪酬在工資幅度內(nèi)變動，新招募/新晉升的員工有調(diào)薪的彈性以及參照市場不同職位的薪酬水平，在工資等級幅度內(nèi)有調(diào)整的彈性。
在新的職級分層制架構(gòu)中，每個職位的工資幅度都跟著市場薪酬水平進行調(diào)節(jié)，由此產(chǎn)生的調(diào)節(jié)比較細微。所以，新的職級層更確切地說只是銀行職級的一種劃分，而不再是工資等級的劃分。
在開發(fā)一種新的薪酬結(jié)構(gòu)時，應(yīng)注意首先必須與公司的人力資源政策相適應(yīng)；第二，要達到內(nèi)部公平性和外部競爭性；第三，工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計要根據(jù)職級數(shù)目、工資的政策指導(dǎo)線和幅度的原則；第四，要考慮對成本和員工士氣的影響等。
在工資水平方面，由部門根據(jù)其工資預(yù)算、員工的個人工作表現(xiàn)、內(nèi)部職位工資水平、外部職位以及市場對某一專業(yè)職位的薪酬價位等因素制定。如需要，可調(diào)節(jié)市場津貼，以達到具競爭性的水平。
4、匯豐的績效考核機制是怎樣的？采用怎樣的考核方法？績效考核如何與薪酬掛鉤？
對于行政級人員，匯豐的績效考核主要采用了平衡記分卡的方法。它提供了一種把商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動的工具，以平衡近期與遠期目標(biāo)、硬性與軟性度量以及前瞻型和滯后型指標(biāo)。
在使用平衡記分卡時，管理層需要回答這些問題：（插圖）
我們的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)是什么；
戰(zhàn)略目標(biāo)的推動因素是什么；
我們怎樣度量這些因素；
我們怎樣通過組織傳達這些因素；
我們怎樣將這些因素和員工的日常行動結(jié)合起來；
平衡記分卡在愿景和戰(zhàn)略與推動因素之間建立了以下的聯(lián)系：
其中，客戶是指怎樣擴大市場份額占有率，同時對內(nèi)對外都能夠提供一貫出色及有回報的服務(wù)。內(nèi)部商業(yè)系統(tǒng)和程序是指怎樣改善生產(chǎn)力、品質(zhì)以及服務(wù)速度。學(xué)習(xí)和成長是指將來怎樣維持業(yè)績表現(xiàn)，以及如何為個人及團隊的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造環(huán)境。財務(wù)是指需要達到的財務(wù)成效從而提高股東的價值。
各部門根據(jù)每個職位的特點，決定以上四項因素的權(quán)重，并圍繞每項因素制定出員工日常活動中與其相關(guān)的績效量度指標(biāo)和成就指標(biāo)。績效量度指標(biāo)的產(chǎn)生是由最高的領(lǐng)導(dǎo)層開始由上而下，全盤聯(lián)系于銀行的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)部門未來年度的運營計劃。這是每一部門和個人的未來目標(biāo)。成就指標(biāo)是用于量度每一個績效量度指標(biāo)的達標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。它是一個行動，由個人和他的上級主管對于下一年度的達標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達成一致。
對于普通員工和員工主管的績效評估，匯豐采用了一個比較簡化的考核機制。評估人按照一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則和有關(guān)業(yè)務(wù)或操作上可衡量的工作表現(xiàn)指標(biāo)（如適用）進行評估。一般工作表現(xiàn)準(zhǔn)則分為工作知識、策劃及組織、解決問題等從A至L的12項準(zhǔn)則，每項準(zhǔn)則又細分為若干項內(nèi)容，評估人按1至5的評級評估員工的工作表現(xiàn)。員工的工作表現(xiàn)評估之后，還有整體評估和對員工事業(yè)發(fā)展的建議。
員工的基本工資增加要與個人考核表現(xiàn)掛鉤，由部門根據(jù)董事會所批準(zhǔn)的來年工資預(yù)算，以及內(nèi)部及外界職位的平衡和比較，作出工資調(diào)整。
員工個人獎金（業(yè)績表現(xiàn)獎勵計劃）由以下四個因素決定：個人底薪、業(yè)務(wù)部門的績效和預(yù)算、個人工作表現(xiàn)的考核及個人職位等級。通過獎勵計劃，實踐憑表現(xiàn)定獎賞的原則。
5、能否介紹匯豐銀行的“人才管理計劃”？
匯豐的“人才管理計劃”是針對中高級行政人員的人才管理。匯豐銀行亦用其來挑選管理培訓(xùn)生，同時運用于具潛能的行政人員的職業(yè)發(fā)展。
由考核業(yè)績、個人發(fā)展評估（見問題2）、專業(yè)技能、評估工作坊（注：見下段）、個人意愿等評出的“發(fā)展?jié)摿Α睂儆诘燃墷偌壍摹案卟拍苋藛T”會被納入國家、條線或亞太區(qū)的人才庫。而身處高職位（行政級別第三職級層）的高才能人員由亞太區(qū)總管理處推薦也將被選為匯豐集團人才庫成員。所有在人才庫的成員，其職業(yè)發(fā)展和提升經(jīng)專責(zé)監(jiān)控。
評估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六個參與者以及三個高層評估人員組成。評估工作坊采用一種仿真式的個案，運用各種題目來模仿商業(yè)及辦公室情境，以評估參與者的表現(xiàn)。評估工作坊本身是一個評估程序。
以下六個能力要素將被評估：
1、推動業(yè)務(wù)的遠見和轉(zhuǎn)化策略為行動的能力
2、業(yè)務(wù)發(fā)展的判斷力
3、領(lǐng)導(dǎo)才能
4、客戶驅(qū)動力
5、與內(nèi)部及外界的配合
6、個人的推動力投入性和自我發(fā)展能力。
每一個能力因素包括2-5個評估因素（全部20個評估因素），而每一個評估等級都有定義。人力資源部門主持對每一位參與者的反饋會議。
[關(guān)鍵詞]企業(yè)；績效考核；實施
[中圖分類號]F271[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0039-02
企業(yè)人力資源管理中，績效管理是重要的一部分，而在績效管理中，績效考核則是最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，對高質(zhì)量、高效率的績效管理而言，其重要性不言而喻。績效考核質(zhì)量和效率的高低，對整個績效管理活動具有決定性的影響，也對企業(yè)人力資源管理起著非常重要的作用。
1企業(yè)績效考核的概念
企業(yè)的績效考核是一項系統(tǒng)性、復(fù)雜性、長期性的工作。企業(yè)績效考核就是企業(yè)在既定的經(jīng)營目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為、工作能力及取得的工作業(yè)績進行評估和測評，并運用考核的結(jié)果對員工以后的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。企業(yè)績效考核的結(jié)果在一定程度上會影響到員工的績效工資和職位晉升。
2企業(yè)績效考核的目的
從企業(yè)績效考核的概念，就可以明確企業(yè)績效考核的目的。企業(yè)在制定經(jīng)營目標(biāo)時，為了更好地完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分解到每個員工，使全體員工明確自己所完成工作的具體內(nèi)容和責(zé)任，最大限度地把員工個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來，提高企業(yè)的整體績效管理水平，增強企業(yè)競爭力，同時也為員工職業(yè)生涯的持續(xù)發(fā)展提供平臺。也就是說企業(yè)績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促使企業(yè)人力資源得到合理配置，進而敦促企業(yè)與員工的共同成長。
3企業(yè)績效考核的有效實施
3.1企業(yè)績效考核職責(zé)劃分
3.1.1企業(yè)高層
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、確定年度經(jīng)營目標(biāo)，分解工作目標(biāo)，并關(guān)注企業(yè)各部門、各成員工作目標(biāo)的完成情況。
3.1.2企業(yè)中層
企業(yè)各部門負責(zé)人首先依據(jù)部門職責(zé)，制定部門月度工作目標(biāo)，然后根據(jù)員工崗位職責(zé)，分解月度工作目標(biāo)，并定期與本部門員工就工作目標(biāo)執(zhí)行情況進行溝通、分析，解決執(zhí)行中存在的問題，幫助員工完成工作目標(biāo)。同時負責(zé)本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。
3.1.3企業(yè)員工
企業(yè)員工根據(jù)“員工績效考核表”及崗位職責(zé)制定個人工作目標(biāo)，并努力完成既定目標(biāo)；在部門負責(zé)人的指導(dǎo)下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。
3.2企業(yè)績效考核的實施
3.2.1績效考核內(nèi)容
企業(yè)員工績效考核內(nèi)容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結(jié)果和民主測評。
（1）基于能力。基于能力對員工的要求是持續(xù)改進，全面發(fā)展。主要考核員工個人勝任特征，包括創(chuàng)新能力、知識能力、計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力等方面。
（2）基于行為。基于行為對員工的要求是自我規(guī)范行為，嚴(yán)格要求自己。主要考核員工的工作態(tài)度及工作行為，包括勞動紀(jì)律和服務(wù)意識。勞動紀(jì)律：服從領(lǐng)導(dǎo)工作安排、按照公司規(guī)章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等；服務(wù)意識：工作態(tài)度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。
（3）基于結(jié)果。基于結(jié)果對員工的要求是求真務(wù)實，客觀公正。主要考核員工的工作結(jié)果，包括員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量、成本、時間等方面。
（4）民主測評。基于民主測評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。
3.2.2績效考核方式
企業(yè)績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行，如表1所示。
3.2.3績效考核權(quán)重
權(quán)重是一個相對的概念，某一指標(biāo)的權(quán)重是指該項指標(biāo)在整體績效考評中的相對重要程度。
4企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋與運用
企業(yè)員工的績效考核結(jié)果分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優(yōu)秀占同層次人員總數(shù)的15%。
根據(jù)員工所在部門及員工年終考核成績，由企業(yè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定員工年度考核等次。績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在年底考核分析會上分析和總結(jié)各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。
部門負責(zé)人要在規(guī)定的時間內(nèi)與被考核人員進行績效面談。對優(yōu)秀、良好等級的員工鼓勵其維持現(xiàn)有績效；對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃。
績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于員工績效工資的發(fā)放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發(fā)放，體現(xiàn)了績效考核的有效性。
人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結(jié)果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘（免職）、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、職稱（技能等級）評聘、評選等的依據(jù)。
5結(jié)論
有效實施企業(yè)績效考核必須要有一套嚴(yán)格的、清晰的流程，從開始到結(jié)束都要有人負責(zé)。它不僅僅是人力資源部門的事情，而且是企業(yè)每個人的事情，需要整個企業(yè)去推動。從企業(yè)高層到普通員工，每個人都要關(guān)注自己的工作內(nèi)容、工作效率、工作結(jié)果、考核結(jié)果及改進措施。企業(yè)要營造通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題、找到差距并進行提升的良好氛圍，通過企業(yè)與員工共同努力達到雙贏。
關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制內(nèi)部控制制度內(nèi)部制度建設(shè)
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，會計工作滲透到經(jīng)濟活動的各個領(lǐng)域，會計信息也越來越成為政府管理部門、投資者、債權(quán)人以及社會公眾進行宏觀調(diào)控、改善經(jīng)濟管理、評價財務(wù)狀況，防范經(jīng)營風(fēng)險、作出投資決策的重要依據(jù)。但是，在現(xiàn)實生活中，由于法制觀念的淡薄和監(jiān)督機制的不健全，一些企業(yè)通過賬外設(shè)賬、會計信息假造等違法的會計行為:偷逃國家稅收，轉(zhuǎn)移國家資產(chǎn)、欺騙投資者和社會公眾，以達到種種非法目的。這些問題，不僅影響了會計職能的發(fā)揮，而且也嚴(yán)重危害了社會經(jīng)濟秩序。針對當(dāng)前一些企業(yè)內(nèi)部管理松散，內(nèi)部控制薄弱，會計信息失真的問題，新修訂的《會計法》的第二十七條中規(guī)定，各企業(yè)必須建立健全內(nèi)部會計監(jiān)督制度，而實施內(nèi)部會計監(jiān)督的關(guān)鍵就是建立健全內(nèi)部控制制度。
一、當(dāng)前中小企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題
1.企業(yè)內(nèi)部控制制度的不健全
現(xiàn)在很多的企業(yè)內(nèi)部控制制度都不夠全面，沒有覆蓋企業(yè)所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)的會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現(xiàn)象極為嚴(yán)重。如不少企業(yè)常規(guī)票據(jù)分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會計人員分工中的“內(nèi)部牽制”原則均沒有建立，甚至一些小企業(yè)沒有正規(guī)的財會部門，會計、出納、審核等事項由一個人包辦。原始憑證的取得或填制本身就不合法，并以此為依據(jù)編制的記賬憑證、登記的賬簿、出具的會計報表及一系列的會計分析等也就毫無意義。有一些企業(yè)人為地捏造會計數(shù)據(jù)，設(shè)置“小金庫”，亂攤成本，隱瞞收入，虛報利潤，惡意逃避稅收等。所有這些，都與企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全有密切的關(guān)系。
2.企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的監(jiān)督機制
為了加強監(jiān)督，我國已形成了包括政府監(jiān)督和社會監(jiān)督在內(nèi)的企業(yè)外部監(jiān)督體系。但如此龐大的監(jiān)督體系對中小企業(yè)的監(jiān)督效果卻不盡如人意。有的企業(yè)雖然有內(nèi)部審計，卻不能充分發(fā)揮其職能。一些企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員、財會人員甚至領(lǐng)導(dǎo)干部利用監(jiān)督不力的漏洞，大量收受賄賂，大肆侵吞公款，利用虛假發(fā)票非法占有企業(yè)資金等。
3.企業(yè)內(nèi)控制度的行為主體素質(zhì)較低、企業(yè)內(nèi)部審計職能弱化
近年來，中小企業(yè)財會人員的思想教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)跟不上，一些根本不具備從業(yè)資格的人員混進財會隊伍，思想素質(zhì)差，業(yè)務(wù)一知半解，連正常的會計業(yè)務(wù)都處理不好，更談不上內(nèi)部控制制度的運用。有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對會計制度、會計準(zhǔn)則一竅不通，卻目無法規(guī)，獨斷專行。據(jù)調(diào)查，為數(shù)不少的中小企業(yè)沒有設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)，即使具有內(nèi)審機構(gòu)的企業(yè)，其職能也已嚴(yán)重弱化，不能正確評價財務(wù)會計信息及各個管理部門的績效。于是，各個管理部門更加有恃無恐，趁機鉆了內(nèi)部控制的空子。
二、完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的幾點建議
1.明確規(guī)定處理各種經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職責(zé)分工和程序方法
企業(yè)要健全和強化內(nèi)部組織機構(gòu)，它是企業(yè)經(jīng)濟活動進行計劃、指揮和控制的組織基礎(chǔ)，其核心問題是合理的職責(zé)分工。在一般情況下，處理每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的全過程，或者在全過程的某幾個重要環(huán)節(jié)都規(guī)定要由兩個部門或兩個以上部門、兩名或兩名以上工作人員分工負責(zé)，起到相互控制的作用。如匯出一筆采購貨款，規(guī)定要由采購經(jīng)辦人填寫請款單，供應(yīng)計劃員(或供應(yīng)部門負責(zé)人)審查請款數(shù)額、內(nèi)容及收款單位是否符合合同和計劃，會計員審核請款單的內(nèi)容并核對采購預(yù)算后，編制付款憑證，最后由出納員憑手續(xù)完整的付款憑證辦理匯款結(jié)算(出納員開出匯款結(jié)算憑證，還要通過會計員審核)，前后須經(jīng)四人分工負責(zé)處理。而采購匯款的報帳業(yè)務(wù)，則規(guī)定要經(jīng)過采購經(jīng)辦人填寫報帳單，貨物提運人員提貨，倉庫保管員驗收數(shù)量，檢查員驗收質(zhì)量，以及會計員審核發(fā)票、帳單及驗收憑證后才能編制轉(zhuǎn)帳憑證報銷。
2.明確資產(chǎn)記錄與保管的分工
規(guī)定管錢、管物、管帳人員的相互制約關(guān)系，旨在保護資產(chǎn)的安全完整。如出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權(quán)債務(wù)帳目的登記工作;銀行票據(jù)的簽發(fā)印鑒，必須有兩人分別掌管;向銀行提取較大數(shù)額現(xiàn)金時，必須由兩人以上對領(lǐng)款、點驗安全入庫的全過程共同負責(zé);倉庫材料明細帳要設(shè)專人稽核或另設(shè)記帳員記帳;管錢、管物、管帳人員因故離開工作崗位或調(diào)動工作時，規(guī)定要由主管領(lǐng)導(dǎo)指定專人或接替，并監(jiān)督辦理必要的交接手續(xù)或正式移交清單。另外，現(xiàn)金收付的復(fù)核制，物資收發(fā)的復(fù)秤制、復(fù)點制等，也都是防錯防弊的內(nèi)部控制制度。
3.明確企業(yè)財產(chǎn)清查盤點制度
為了保證財產(chǎn)物資的安全和完整，除規(guī)定物資保管員對每項物資進行收付后，都要實行永續(xù)盤存辦法核對庫存帳實外，還要規(guī)定財產(chǎn)物資的局部清查和全面清查制度，以保證帳卡物相符或及時處理發(fā)生的差錯。例如現(xiàn)金出納員除規(guī)定每日下班前要結(jié)帳清點庫存現(xiàn)金，遇有差錯要及時報告外，會計主管人員還有經(jīng)常檢查出納員工作，定期或不定期檢查庫存現(xiàn)金及金庫管理情況的責(zé)任。
4.建立健全的內(nèi)部控制體系
(1)建立組織規(guī)劃控制機制。某些相互關(guān)聯(lián)的職務(wù)不能集中于一個人身上，各組織機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限必須得到授權(quán)，并保證在授權(quán)范圍內(nèi)的職權(quán)不受外界干預(yù)，每類經(jīng)濟業(yè)務(wù)在運行中必須經(jīng)過不同的部門并保證在有關(guān)部門間進行相互檢查。在對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的檢查中，檢查者不應(yīng)從屬于被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。
(2)建立授權(quán)批準(zhǔn)制度。應(yīng)該對企業(yè)內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)的權(quán)限加以控制。單位內(nèi)部某個職員在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)，否則就不能進行。
(3)實行預(yù)算控制。企業(yè)編制的預(yù)算必須體現(xiàn)其經(jīng)營管理目標(biāo)，并明確責(zé)權(quán)。預(yù)算在執(zhí)行中應(yīng)當(dāng)允許經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)對預(yù)算進行調(diào)整，以使預(yù)算更加切合實際，應(yīng)當(dāng)及時或定期反饋預(yù)算執(zhí)行情況。
(4)實行實物控制。一是應(yīng)嚴(yán)格控制對實物資產(chǎn)的接觸，如限制接近現(xiàn)金、存貨等，以減少資產(chǎn)的損失;二是定期進行財產(chǎn)清查，做到賬實相符。中小企業(yè)可以安排專門的部門和人員來實施內(nèi)控監(jiān)督和評價，提出建議，督促各個內(nèi)控環(huán)節(jié)不斷改進控制，增強規(guī)范內(nèi)控制度與有效執(zhí)行制度的自覺性，使企業(yè)干部職工積極參與到內(nèi)部控制的體系中去。
(5)實行績效考評制度。為了實現(xiàn)既定的工作目標(biāo)，應(yīng)實施有效的激勵、獎懲機制，激勵全體員工參與企業(yè)管理和控制，以充分發(fā)揮各自的主觀能動性。各部門通過定期舉行績效考評會議，作為對其工作目標(biāo)完成情況的事后控制，不僅可以總結(jié)一定時期的工作成果，同時也是發(fā)現(xiàn)問題、改進工作的過程。通過績效考評，配合一些必要的獎懲措施，將部門的工作目標(biāo)與個人工作目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，部門的工作目標(biāo)也將通過個人工作目標(biāo)的實現(xiàn)而達到。
5.完善企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境
控制環(huán)境要素很多，有價值觀、組織結(jié)構(gòu)、控制目標(biāo)、員工能力、激勵與誘導(dǎo)機制、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、規(guī)章制度和人事政策等等。這些要素對于企業(yè)來說，不是短時間內(nèi)就能改變或形成的。要改善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，首先要做好如下幾項工作。
(1)要有明確的內(nèi)部控制主體和控制目標(biāo)。控制主體解決了由誰進行內(nèi)部控制的問題，而控制目標(biāo)則解決了為什么要進行控制的問題。科學(xué)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)包含四個層次的經(jīng)濟主體，相應(yīng)地，企業(yè)內(nèi)部也有四種控制主體，即股東、經(jīng)營者、管理者和普通員工。而這四種控制主體都有各自的控制目標(biāo)，股東的目標(biāo)是財富最大化，經(jīng)營者的目標(biāo)是不斷增加經(jīng)營效益;管理者的目標(biāo)是完成責(zé)任目標(biāo)、獲得業(yè)務(wù)運行的真實報告;普通員工的目標(biāo)是遵從企業(yè)的內(nèi)部規(guī)章制度，不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。
(2)要有先進的管理控制方法和高素質(zhì)的管理人才。管理控制方法作為管理當(dāng)局對其他人的授權(quán)使用情況直接控制和整個公司活動實行監(jiān)督的一種方法，包括很多內(nèi)容:如制定企業(yè)各項管理制度、編制各項計劃、業(yè)績與計劃考評、調(diào)查與糾正偏離期望值的差異等。要具有先進管理控制方法，還需輔以積極的人事政策，要能培養(yǎng)和引進一批具有高素質(zhì)、掌握先進的管理方法的人才隊伍，來改善企業(yè)的經(jīng)營管理觀念、方式和風(fēng)格，培養(yǎng)全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，從而形成一個特定的企業(yè)文化氛圍。
參考文獻:
[1]李玉環(huán).我國企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)的重大舉措—《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》解讀.會計之友上，2008，(8).
[2]佟成生，梁力.現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化[J].上海會計，2003，(06).
第一條為全面了解，評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；
2.獲得確定工資，獎金的依據(jù)，重點在工作成績（績效）考核；
3.獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內(nèi)容
第十條公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對不同考核對象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點，生成各類權(quán)重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議；
2.同級同事評議；
3.自我鑒定；
4.下級評議；
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統(tǒng)計；
2.書面報告法：部門，員工提供總結(jié)報告；
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級主管，下級員工準(zhǔn)備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條人事部之考核結(jié)果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；
2.需要改善的方面；
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標(biāo)；
4.對公司發(fā)展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；
3.該項考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見；
2.對留職察看期的后進員工表現(xiàn)，作出考核決定；
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2.該項考核主辦為員工主管和人事部；
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調(diào)配考核。
1.人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2.人事部門確認調(diào)配事項后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考；
3.該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2.該項考核須在員工離職前完成；
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。
第十章考核結(jié)果及效力
第二十八條考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結(jié)果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；
2.與員工工資獎金掛鉤；
3.與福利（住房，培訓(xùn)，休假）等待遇相關(guān)；
4.決定對員工的獎勵與懲罰；
5.決定對員工的解聘。
第一條為全面了解，評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；
2.獲得確定工資，獎金的依據(jù)，重點在工作成績（績效）考核；
3.獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內(nèi)容
第十條公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對不同考核對象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點，生成各類權(quán)重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議；
2.同級同事評議；
3.自我鑒定；
4.下級評議；
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統(tǒng)計；
2.書面報告法：部門，員工提供總結(jié)報告；
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級主管，下級員工準(zhǔn)備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條人事部之考核結(jié)果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；
2.需要改善的方面；
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標(biāo)；
4.對公司發(fā)展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；:
3.該項考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見；
2.對留職察看期的后進員工表現(xiàn)，作出考核決定；
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2.該項考核主辦為員工主管和人事部；
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調(diào)配考核。
1.人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2.人事部門確認調(diào)配事項后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考；
3.該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2.該項考核須在員工離職前完成；
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。
第十章考核結(jié)果及效力
第二十八條考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結(jié)果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；
2.與員工工資獎金掛鉤；
3.與福利（住房，培訓(xùn)，休假）等待遇相關(guān)；
4.決定對員工的獎勵與懲罰；
5.決定對員工的解聘。
第一條為全面了解，評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；
2.獲得確定工資，獎金的依據(jù)，重點在工作成績（績效）考核；
3.獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內(nèi)容
第十條公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對不同考核對象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點，生成各類權(quán)重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議；
2.同級同事評議；
3.自我鑒定；
4.下級評議；
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統(tǒng)計；
2.書面報告法：部門，員工提供總結(jié)報告；
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級主管，下級員工準(zhǔn)備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條人事部之考核結(jié)果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；
2.需要改善的方面；
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標(biāo)；
4.對公司發(fā)展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；
3.該項考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見；
2.對留職察看期的后進員工表現(xiàn)，作出考核決定；
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2.該項考核主辦為員工主管和人事部；
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調(diào)配考核。
1.人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2.人事部門確認調(diào)配事項后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考；
3.該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2.該項考核須在員工離職前完成；
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。
第十章考核結(jié)果及效力
第二十八條考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結(jié)果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；
2.與員工工資獎金掛鉤；
3.與福利（住房，培訓(xùn)，休假）等待遇相關(guān)；
【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；績效管理；問題分析；對策建議
一、我國事業(yè)單位績效管理現(xiàn)狀
（一）績效計劃階段
事業(yè)單位績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)，具體而言就是通過事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定績效管理的工作任務(wù)，主要包括績效考核的依據(jù)以及績效考核的主體。
1.績效考核的依據(jù)
事業(yè)單位績效考核計劃的確定一般都是年初制定，績效管理計劃制定的依據(jù)主要就是政府部門的相關(guān)文件、上級單位的精神意見以及本單位具體的工作規(guī)范。每一個具體的事業(yè)單位都會有結(jié)合自身情況指定的績效考核計劃。比如說貴州科技館就是按照《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》以及《貴州省事業(yè)單位工作人員考核辦法》（2000）作為考核的依據(jù)。寧波市寧海縣就有專門的事業(yè)單位績效考核網(wǎng)，包含全縣各級事業(yè)單位的基本信息、政務(wù)公開、考核結(jié)果、公眾評議、考核方案制定意見以及具體的考核系統(tǒng)等內(nèi)容，其考核依據(jù)的主要來源，一方面是寧波市政府的具體考核規(guī)定，另一方面就是結(jié)合自身事業(yè)單位具體要求制定的具體考核方案，取得了良好的效果。
2.績效考核的主體
事業(yè)單位績效考核的主體應(yīng)該是包括領(lǐng)導(dǎo)層和職員在內(nèi)的全體工作人員，而且有關(guān)于事業(yè)單位績效考核實際操作辦法應(yīng)該需要有全部主體共同商議制定。但是在具體的操作過程中，我們的考核計劃基本都是上級部門領(lǐng)導(dǎo)和本單位領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商制定的，基層工作人員參與進去的案例很少。通過對于浙江省寧波市事業(yè)單位的績效管理問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，非領(lǐng)導(dǎo)層以及考核管理崗位員工參與績效管理的比例僅僅是受訪者的五分之一。由此可見，目前事業(yè)單位績效管理主體存在一定的問題，尤其是沒有調(diào)動普通員工的積極性，也沒有鼓勵他們參與到事業(yè)單位的績效管理當(dāng)中。為了保證今后事業(yè)單位績效管理的有效，需要進一步提升普通員工作為績效考核主體的意識，并且需要通過有效的制度設(shè)計，規(guī)范事業(yè)單位的績效管理工作的具體操作。
（二）績效考核階段
1.績效內(nèi)容及指標(biāo)
根據(jù)我國《事業(yè)單位工作人員考核暫定規(guī)定》的具體要求，對于事業(yè)單位工作人員考核主要包括德、能、勤、績幾個方面。德主要就是指政治覺悟以及思想水平；能指的是業(yè)務(wù)活動開展能力以及知識水平；勤主要是指工作態(tài)度以及工作積極性；績指工作的成果、業(yè)績收獲以及工作質(zhì)量方面。我們可以從寧波市寧海縣出臺的《事業(yè)單位績效考核試行辦法》當(dāng)中看到具體的考核內(nèi)容和指標(biāo)的創(chuàng)新。
寧海縣政府部門規(guī)定事業(yè)單位績效考核指標(biāo)設(shè)定分成共性指標(biāo)和個性指標(biāo)兩個部分。具體而言事業(yè)單位績效考核共性指標(biāo)主要包括黨風(fēng)廉政的建設(shè)評比和驗收、單位財務(wù)管理、人力資源管理以及機構(gòu)人員編制等等，這一類共性指標(biāo)由本單位考核人員結(jié)合具體情況進行設(shè)計。事業(yè)單位績效考核個性指標(biāo)包括個人工作業(yè)績考核、個人工作能力考核、社會評價考核以及目標(biāo)完成情況考核，考核標(biāo)準(zhǔn)制定來自事業(yè)單位上級主管部門。
2.績效考核實施
根據(jù)《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》，事業(yè)單位一般會在年終考核時成立臨時的非常設(shè)性機構(gòu)，比如說考核評議委員會或者績效考核小組，在單位領(lǐng)導(dǎo)的具體指導(dǎo)下開展年度績效考核工作。績效考核的具體步驟首先是被考核人員個人總結(jié)和自述，其次是主管被考核人領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)平時表現(xiàn)給被考核人打分，并且寫下相應(yīng)的評語，最后由考核小組或者評議委員會進行審核，并且確定最后的考核成績和具體的等級。如果被考核人對于考核等級有疑問，可以向考核評議小組或者委員會提出書面的復(fù)查申請。
3.績效考核的結(jié)果處理
事業(yè)單位績效考核的處理一般按照工作人員的工作性質(zhì)進行評定，一般按照工作性質(zhì)可以分成專業(yè)技術(shù)類、行政執(zhí)行類、綜合管理類，考核等級一般都是分成三級：優(yōu)秀、合格和不合格。寧波市寧海縣對于事業(yè)單位的績效考核分成上半年和下半年兩次考核，考核的結(jié)果都會及時在寧海縣事業(yè)單位績效考核網(wǎng)上面，并且設(shè)立了一個專門的大眾評議欄目，由普通群眾對于具體事業(yè)單位考核的結(jié)果進行打分，以便更好地落實群眾監(jiān)督權(quán)力的行使，同時也有利于績效考核結(jié)果的及時反饋。寧海縣這一舉措收到了很好的效果，促進了全縣事業(yè)單位績效管理水平的提升。
二、我國事業(yè)單位績效管理存在問題
（一）思想層面存在的問題
我國事業(yè)單位大部分工作人員依舊是傳統(tǒng)行政官僚體制下的人事管理理念，“以人為本，科學(xué)管理”的理念沒有貫徹落實。所以在開展績效管理的時候，沒有意識到這種人力資源管理的模式有利于提升員工積極性，大部分的事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)沒有對績效管理有足夠的重視，很多都是走走過場，給個別員工發(fā)一些獎金就視為是績效獎勵。通過寧波市有關(guān)問卷調(diào)查的結(jié)果來看，大部分員工對于崗位考核的具體內(nèi)涵和操作辦法都不是十分的清楚。大部分員工僅僅是知道績效考核這一專業(yè)術(shù)語，但是在自身所在事業(yè)單位如何落實沒有了解，而且大部分人沒有意識到崗位考核與自己的聯(lián)系到底有多緊密。所以從目前的情況來看，思想層面的問題十分嚴(yán)重，需要引起足夠的重視。
（二）崗位設(shè)置方面存在的問題
目前事業(yè)單位績效管理更多的是為了完成上級派發(fā)的任務(wù)，所以對于績效管理崗位層面的分析和設(shè)置工作沒有落實，主要包括管理制度不健全以及崗位職責(zé)模糊兩個方面的問題。
1.崗位設(shè)置管理制度不健全
長期而言，事業(yè)單位對于崗位設(shè)置和分析沒有足夠的了解，很多情況下都是因人設(shè)崗，而不是因事設(shè)崗。由于沒有行政崗位那么嚴(yán)格的約束性，很多事業(yè)單位都會存在“人情崗位”、“特殊關(guān)照崗位”，這些崗位設(shè)置的存在，也為后面權(quán)責(zé)模糊、工作效率不高以及管理體制不健全等問題埋下了隱患，從而導(dǎo)致崗位設(shè)置的管理制度難以完善，會導(dǎo)致很多崗位存在著高薪低能或者底薪高能的情況。
2.崗位職責(zé)界定不清晰
前面提到很多崗位都存在人情成分，因人設(shè)崗導(dǎo)致了很多崗位職責(zé)難以界定清楚。具體來說，包括工作的權(quán)限、工作的職責(zé)、工作的環(huán)境以及具體工作條件、福利待遇都需要通過崗位說明書的形式落實。
（三）績效考核層面存在的問題
1.考核標(biāo)準(zhǔn)不夠細化
目前大部分事業(yè)單位績效考核標(biāo)準(zhǔn)都是“德能勤績廉”這樣的大類劃分，但是都是一些定性的描述，缺少定量的規(guī)定。所以很多事業(yè)單位的績效考核內(nèi)容過于寬泛，在具體的考核過程中會出現(xiàn)些許漏洞。
2.考核方式落后
大部分事業(yè)單位采用的績效考核評價基本都是評語或者得分，這種方法操作比較簡單，但是可信度不高，而且考核結(jié)果缺少科學(xué)性。大部分都是在年終的考核，要求按照一年的表現(xiàn)進行打分或者寫評語，容易受到近因效應(yīng)的干擾，導(dǎo)致結(jié)果缺少準(zhǔn)確性。而且大家在自己的自評報告當(dāng)中會過分夸大自己的工作業(yè)績，而主動忽視自身的問題，這樣可能就會導(dǎo)致考核流于形式，形成一個平均主義的局面。
三、改進我國事業(yè)單位績效管理對策
（一）轉(zhuǎn)變思想意識
1，事業(yè)單位的管理者需要充分認識到績效管理的重要作用，并且不斷學(xué)習(xí)和深化對于事業(yè)單位績效管理的理解，將績效管理作為自身組織發(fā)展的重要手段，結(jié)合事業(yè)單位的具體目標(biāo)、具體工作內(nèi)容設(shè)計符合自身需求的績效管理方案。
2，可以效仿寧波市寧海縣的方法，構(gòu)建一個事業(yè)單位考核評價網(wǎng)，并且定期將事業(yè)單位考核評價的具體內(nèi)容放在網(wǎng)上讓大眾監(jiān)督評議。通過有效的公民參與監(jiān)督機制，可以進一步促進事業(yè)單位全體員工思想意識的轉(zhuǎn)變以及績效管理水平的快速提高。
（二）制定切實可行的績效計劃
通過前文的問題分析，績效考核崗位設(shè)計存在很大的問題，為了有效解決這一問題，需要制定切實可行的績效管理計劃，主要從被考評者、評價者以及組織三個層面進行設(shè)計，以此規(guī)范事業(yè)單位的崗位設(shè)置。
1.崗位設(shè)置需要符合科學(xué)系統(tǒng)化的要求，減少不合理崗位的設(shè)置
首先需要做到因事設(shè)崗而不是因人設(shè)崗，按照具體的工作要求、工作任務(wù)和內(nèi)容為設(shè)置崗位的前提；其次就是按編制設(shè)置崗位，在編制限定的范圍內(nèi)設(shè)置具體的崗位名稱、崗位要求以及崗位數(shù)量、職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)；最后就是需要做到精簡高效，按照最少數(shù)量、最大價值的原則，盡可能將性質(zhì)相關(guān)或者關(guān)系密切的工作歸類進一個崗位，從而達到最少投入、最高回報的目的。
2.進一步完善事業(yè)單位的崗位說明書
崗位說明書制定前提是進行崗位的分析，這是一個技術(shù)要求很高的工作，需要做好前期的調(diào)研和論證，然后是按照崗位分析得到的結(jié)論進行崗位說明書的編寫。主要是覆蓋內(nèi)容要完善，包括基本崗位信息、工作職責(zé)和工作目標(biāo)，并且在具體的描述欄需要盡可能規(guī)范、仔細的對于崗位進行描述，注意語言的規(guī)范。
參考文獻：
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[2]楊寧.淺析事業(yè)單位績效管理的問題及對策[J].管理論壇，2009（10）：1920
關(guān)鍵詞：公司激勵機制；建立
中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-00-03
一、前言
企業(yè)所需的激勵與約束，不應(yīng)簡單理解為表揚與批評、獎勵與懲罰，也不能簡單理解為僅僅是一種管理手段，或一種管理制度，它應(yīng)該是企業(yè)機能的一部分，是結(jié)構(gòu)性的自組織系統(tǒng)。激勵機制是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，它可以最大限度地調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮人的才能，提高勞動效率。人力資源管理的靈魂是如何科學(xué)合理地利用激勵機制。所謂激勵就是指激發(fā)、鼓勵，就是通過某些刺激，使人興奮，并引發(fā)一定的行為。具體地講就是激發(fā)企業(yè)員工達到組織目標(biāo)的過程。因此，滿足員工的合理需求，充分調(diào)動員工的勞動積極性，科學(xué)開發(fā)，合理使用，有效激勵企業(yè)的各種人才，就成為企業(yè)的核心任務(wù)。
二、對現(xiàn)存激勵機制問題的分析
1.國有企業(yè)存在的激勵問題
從國有企業(yè)內(nèi)部來看，由于我國的分配制度總的來說還比較僵硬，企業(yè)短期利益和長期利益之間的矛盾得不到解決，主要表現(xiàn)在：
（1）國有企業(yè)員工的薪金普遍偏低，對從事復(fù)雜腦力勞動并承擔(dān)風(fēng)險的經(jīng)營者以及員工缺乏激勵力度，勢必引起以下不良結(jié)果：一是經(jīng)營者熱衷于“灰色收入”和員工熱衷“費用偏好”，侵蝕企業(yè)利益；二是可能導(dǎo)致經(jīng)營者僅從事低風(fēng)險經(jīng)營，而不注重技術(shù)更新和尋找新的利潤增長點，影響企業(yè)的長期發(fā)展；三是員工減少付出使國有企業(yè)人力資本價值缺乏有效體現(xiàn)，挫傷和損害了國有企業(yè)經(jīng)營者的事業(yè)心和長期責(zé)任感，然后造成企業(yè)人才流失，形成惡性循環(huán)。
（2）現(xiàn)有激勵方式大多具有短期性傾向，長期激勵效果差。目前的基本激勵方式就帶有較重的“即時性”和“一次性”。年薪制雖然與經(jīng)營者在本年度或上年度的績效為依據(jù)確定收入的多少，相比工資加獎金的分配制度有進步，但相對于是企業(yè)的長期經(jīng)營行為來說還是具有短期性。
（3）缺乏社會保障和制度化報酬。企業(yè)員工都有一定的工作年限，退休后，原有的激勵也就中斷了，極易造成獎勵與貢獻的脫節(jié)。因此，有的員工在工作中一方面謀求當(dāng)前利益；另一方面也在謀求退休后的安全保障，致使員工進行不利于所有者的短期行為。由此可見，為實現(xiàn)國有企業(yè)的有效改革，必須建立有效的激勵機制。
2.建筑行業(yè)存在的激勵問題
（1）評估方法因缺乏相應(yīng)的人力資源管理人才的策劃和跟進，難以科學(xué)到位，合理性大打折扣，達不到期望要求的效果。比如：一個項目部中每個人的工作績效量化指標(biāo)不明晰，有些因素并不能預(yù)期地納入考評范圍，而且它們的出現(xiàn)有偶然性或非偶然性兩個方面，追究起來如何分配責(zé)任大小？何況，有時這種分配不可避免地會涉及到兩個甚至多個部門之間的相關(guān)。因此，工作難度較大，必須有專業(yè)人才跟進，在磨合的基礎(chǔ)上優(yōu)化改進。
（2）職能部門管理人員、項目經(jīng)理、施工員等各層管理人員一提起考評，就將負面影響人為地夸大。比如：考評的公正、公平程度，人際關(guān)系因素，自身壓力因素，從而形成或加重了工作壓力，在一定程度上限制了他們的自由發(fā)揮。
（3）公司上層觀念較為落后，要求現(xiàn)狀過得去就行。干部職工能基本上完成工作任務(wù)就已達標(biāo)，主觀上認為各崗位人員能夠在一個較為寬松的環(huán)境條件下工作既能出成績，又易于管理。這種“好人好過好回報”的管理理念造成了實施科學(xué)管理的最大心理障礙。
3.我公司存在的激勵問題及表現(xiàn)
由于我公司是國有建筑企業(yè)，故根據(jù)上述分析、提出的國有企業(yè)激勵問題以及建筑行業(yè)激勵問題，在我公司同樣存在并且是重要問題，這是由事物的共性決定的，與之對應(yīng)存在的是，作為一個具有獨立經(jīng)營的企業(yè)，又有其特性。
（1）公司大部分中年職工存在“59 歲現(xiàn)象”。年齡在40歲左右的中年職工，尤其是女職工，由于加薪、晉升的幾率很小，且從事固定崗位、相同工作的時間較長，工作沒有積極性、挑戰(zhàn)性，從而產(chǎn)生厭倦的心理并表現(xiàn)出提前退休的愿望，在工作中就會表現(xiàn)出遲到、早退等對公司發(fā)展不利的“退休預(yù)演”的現(xiàn)象。
（2）獎勵與懲罰普遍存在定性不定量、重形式輕結(jié)果并且忽略獎勵與懲罰及時性的問題。比如：當(dāng)一個員工犯了錯誤或者表現(xiàn)出色時，領(lǐng)導(dǎo)給予口頭上的批評或表揚，這是給員工行為的定性的、形式上的懲罰或獎勵，但這些獎懲并沒有體現(xiàn)在業(yè)績考核中，發(fā)年終獎的時候，還是簡單地依據(jù)職位、崗位等因素，沒有具有定量的、結(jié)果性的反饋。如此反復(fù)，使得積極努力的員工失去信心，混日子的人越來越多。
（3）公司的經(jīng)營者、所有者與普通員工的激勵方法沒有差別。公司的獎勵分配制度沒有區(qū)別，不能將經(jīng)營者、所有者與公司經(jīng)營狀況緊密的聯(lián)系起來，對經(jīng)營者和所有者起不到激勵作用，同時普通員工成為公司經(jīng)營者的意愿也因此變得不夠強烈。
（4）注重短期激勵，忽視長期激勵。公司長期激勵的辦法現(xiàn)在只對應(yīng)經(jīng)營者與所有者，對于普通員工，公司還沒有長期的激勵措施及方案。
（5）物質(zhì)激勵疲軟，精神激勵缺乏。首先，員工薪酬=基本工資+崗位工資+附加津貼+效益獎金，其中前三項除晉升、崗位變化外幾乎不變，效益獎金與企業(yè)盈利情況有關(guān)，在企業(yè)盈利的情況下，員工的年終獎變化并不大。總之，相比對于整個行業(yè)以及北京市在職職工收入，我公司的物質(zhì)激勵缺乏激勵力和吸引力。其次，精神激勵是一種高層次的內(nèi)心需求，是建立在一定的物質(zhì)基礎(chǔ)之上的。第一，在員工合理的物質(zhì)利益需求被抑制的情況下，精神刺激的作用也是有限的和短暫的。第二，精神獎勵應(yīng)用比較固定，有時難以真實反映員工的業(yè)績和對企業(yè)的貢獻，使精神獎勵基本上失去了有選擇性的激勵功能。第三，缺乏嚴(yán)格、科學(xué)的評定標(biāo)準(zhǔn)和評定程序。不僅弱化了精神機制的激勵作用，挫傷了經(jīng)營者的積極性，更誤導(dǎo)了經(jīng)營者的行為，使其偏離了企業(yè)最優(yōu)的發(fā)展軌跡。
（6）缺乏約束機制，激勵與約束總是對等的，不可分的，在建立激勵機制的同時，必須建立相應(yīng)的約束機制。由于激勵機制建立不起來，使企業(yè)建立現(xiàn)代的科學(xué)管理制度無從談起，因此，在一定程度上，大多數(shù)企業(yè)還是傳統(tǒng)的以經(jīng)驗主義為基礎(chǔ)的管理模式。于是，一種人浮于事、責(zé)任心差、不思進取的病態(tài)管理模式還廣泛存在，工作中充斥著較為嚴(yán)重“托、推、扯皮”現(xiàn)象：檢查中發(fā)現(xiàn)的問題遲遲得不到糾正，糾正后又重復(fù)發(fā)生。措施不落實的責(zé)任人因得不到相應(yīng)的處罰而變得隨心所欲，往往當(dāng)企業(yè)因成本高，在競爭中處于劣勢時，才意識到方方面面的量化指標(biāo)控制管理，建立科學(xué)的各種完善的激勵機制顯得尤為重要。
三、建立激勵與約束機制的主要途徑和具體措施
1.建立選人用人的新激勵機制
（1）引才激勵
一個企業(yè)要增強其核心競爭力，就要重視吸引人才，而吸引人才的關(guān)鍵是憑借企業(yè)雄厚的實力，廣闊的發(fā)展前景和巨大的市場潛力，優(yōu)厚的待遇等軟硬條件來招賢納士。其具體措施如下：
一是憑借企業(yè)增長的實力和強勁的發(fā)展前景來吸引人才。企業(yè)要樹立良好的形象，做好宣傳工作，擴大知名度和美譽度，讓人才了解企業(yè)，如企業(yè)在本行業(yè)中的地位，產(chǎn)品在市場競爭中的優(yōu)勢和市場占有率等現(xiàn)有情況，更要讓他們知道本企業(yè)的發(fā)展前景是廣闊的，市場潛力是巨大的，只要投身本企業(yè)，個人就會有廣闊的施展才華的空間，企業(yè)一定會作到“人盡其才，才盡其用”，使其才能得到淋漓盡致的發(fā)揮；作到“各得其所”，使其得到最佳發(fā)揮才能的工作崗位。從而使他們產(chǎn)生加入本企業(yè)的強烈愿望和動機。
二是以優(yōu)厚的報酬和待遇來吸引人才。據(jù)零點調(diào)查公司的調(diào)查表明，學(xué)歷越高的人，對自己的報酬期望值也就越高，所以企業(yè)應(yīng)該用高額的報酬來吸引人才，同時企業(yè)提供保險、福利等待遇也比其它同行企業(yè)具有明顯的優(yōu)惠條件，從而產(chǎn)生巨大的誘惑力。對于企業(yè)急需的人才，企業(yè)可以實行政策傾斜，例如：通過董事會，進行談判薪酬，安排其家屬就業(yè)，給予一定數(shù)額的安家費，配車等更加優(yōu)厚的條件，實現(xiàn)吸引人才、聚集人才的目的。
三是提供培訓(xùn)、進修和鼓勵人才自由發(fā)展等條件吸引人才。人力資源部根據(jù)個人的技術(shù)特點和工作的實際需要，有計劃地給予人才培訓(xùn)和繼續(xù)深造的機會，鼓勵個人考取高級學(xué)位和高級技術(shù)職稱，并給予一定的優(yōu)惠條件。
（2）留才激勵
一個企業(yè)引進人才以后，還要想方設(shè)法把人才留住，防止人才流失。人才普遍對本企業(yè)的要求都較高，一些企業(yè)的條件如果達不到他們的滿意度，那么他們就會毫不猶豫地走人，另攀高枝。所以，一個企業(yè)引進人才以后，還要創(chuàng)造條件把人才給留住，防止人才流失，而造成企業(yè)人才缺乏，為了解決以上難題，有如下辦法：
一是高薪留才。成功的企業(yè)支付的酬金在其所屬的行業(yè)中往往居于較高水平，這并非是由于它們經(jīng)營上的成功，使它們有能力付高薪酬，而是因為它們認識到提供最高的報酬是吸引人才、留住人才的一種有效手段。
二是事業(yè)留才與感情留才。報酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特別是對于經(jīng)濟實力不是很強的企業(yè)，在報酬激勵不占優(yōu)勢的情況下，應(yīng)該提倡“用事業(yè)留人，用感情留人”。所謂事業(yè)留人，是指企業(yè)的發(fā)展需要人才去推動，人才的穩(wěn)定需要事業(yè)來吸引。事業(yè)的紅火，既能吸引人才，又能留住人才，因為有干頭，有前景，還會越干越有動力，他們相信這里才是自己施展才華最理想的天地。感情留人，就是在生活的各個方面關(guān)心員工，愛護員工，建立良好的人際關(guān)系，給他們以團體的溫暖，使他們有一種組織的歸屬感和團隊感。
（3）用才激勵
企業(yè)吸引人才和留住人才不是企業(yè)的終極目的，而企業(yè)的真正的目的是在吸引人才和留住人才的基礎(chǔ)上如何使用人才，利用人才，作到人盡其才，各盡其能，把他們的智力、能力最大化地轉(zhuǎn)化為先進的生產(chǎn)力，為企業(yè)的總體目標(biāo)和長遠目標(biāo)服務(wù)。所以說，利用人才是關(guān)鍵、是重點，要解決好這個重中之重的問題，就必須用一系列綜合的激勵手段和方法，重視物質(zhì)激勵和精神激勵有效結(jié)合，才能更好地調(diào)動人才的積極性，提出如下方法供參考。
一是物質(zhì)激勵，主要是報酬激勵。企業(yè)員工報酬應(yīng)該依照其工作的績效而定，堅持“效率優(yōu)先”的原則，按照個人工作的量與質(zhì)來確定其報酬的多少，讓他們看到個人的收入與自己的貢獻是正相關(guān)的，使他們明白個人的收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益是緊密聯(lián)系的。員工要想獲得高收入，便會努力工作，提高工作效率，這樣便會出現(xiàn)了一個雙贏的結(jié)果，這是一種最基本的，也是一種最有效的激勵方式，實行報酬激勵時，要作到公平、公正、公開。
為了有效地調(diào)動企業(yè)的高級管理人才、高級技術(shù)人才的工作熱情和積極性，體現(xiàn)他們的價值，把他們的利益與企業(yè)的利益有機地結(jié)合在一起，實行以下長期性薪酬激勵方法：
第一，年薪激勵。對于企業(yè)，有必要推行年薪制的嘗試，以形成對機關(guān)人員的有效激勵，防止其怠工，提高其“偷懶”的成本，提高其工作效率和對企業(yè)的責(zé)任感與使命感。企業(yè)實行年薪制具有重大的意義：首先是對傳統(tǒng)分配制度的突破，是對經(jīng)營者特殊勞動的體現(xiàn)和承認。其次有利于理順和明確所有者與經(jīng)營者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。再次有利于確保企業(yè)資產(chǎn)的保值和增殖。最后有利于促進企業(yè)改制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
企業(yè)實行年薪制，需要謹慎行事：首先有計劃、有步驟地穩(wěn)步進行，一旦失誤，損失巨大，影響嚴(yán)重。其次科學(xué)確定合理的年薪額，主要依靠所實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的程度來確定。再次必須建立有效的監(jiān)督約束機制，防止腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。
第二，股權(quán)激勵。股權(quán)激勵是國際上通行的對職業(yè)經(jīng)理人的一種高效激勵方法，也是一種新興的激勵方法，對于解決我國企業(yè)所有者與經(jīng)營者缺乏有效的共同利益的問題，找到了一條有效的解決方法，這是一種長期激勵。一方面，經(jīng)營者通過行權(quán)，可以獲得數(shù)量不容忽視的獎勵；另一方面，通過給行權(quán)者一定數(shù)量的股票（經(jīng)營者行權(quán)后就可獲得），分配給經(jīng)營者一定比例的剩余索取權(quán)，讓他們承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險，將經(jīng)營者收益和企業(yè)長期利益緊密地聯(lián)系起來，從而實現(xiàn)有效的激勵。
二是認清個體需求差異，多種激勵并舉，重視精神激勵。企業(yè)中的每一個員工都是一個獨立的不同于他人的獨立個體，他們的需要、態(tài)度、個性等都有不同之處，必須具體了解每個員工的需要，具體需要具體對待，作到有的放矢。
第一，民主參與激勵。實踐證明，讓員工參與管理，尤其是參與影響他們自身利益的決策，通常會提高他們的積極性，增強他們的主人翁意識與責(zé)任感，使他們對組織更忠誠，對工作更滿意，從而提高工作效率。
第二，內(nèi)在激勵。特別在解決了溫飽之后，員工更關(guān)注工作是否豐富多彩，具有吸引力和無窮的樂趣；工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性等等。為了搞好內(nèi)在激勵，企業(yè)必須精心設(shè)計工作程序，豐富工作內(nèi)容，克服工作的枯燥乏味，增加工作的趣味性和吸引力，以此來提高員工的積極性。
第三，建立和諧的組織氛圍。天時不如地利，地利不如人和。在一個團結(jié)、和諧的組織中，擁有融洽的人際關(guān)系，無疑對保持和提高員工的積極性都有巨大的促進作用，因此建立和諧的組織氛圍是激勵的基礎(chǔ)。加強管理者與員工的雙向交流，讓員工了解企業(yè)的大事，讓管理者了解員工的需要，增加彼此之間的溝通和理解，建立良好的上下級關(guān)系。
（4）人才培養(yǎng)
目前看，中企在和外企爭奪人才中難以占優(yōu)勢，因為國內(nèi)企業(yè)缺乏競爭的實力，甚至中企的很多優(yōu)秀的人才被外企挖走也證明了這一點，而且人才加劇必然帶來人才引進成本的大幅度提高，培養(yǎng)將體現(xiàn)成本優(yōu)勢。由于企業(yè)內(nèi)部和外部條件在不斷變化，知識在不斷更新，一個人不能及時充電，知識就會老化，一個企業(yè)如果員工知識老化，就有可能被市場淘汰。員工蓬勃的精神生命和知識生命，是企業(yè)無限生機的源泉。因此，我國企業(yè)應(yīng)該注重培養(yǎng)人才、發(fā)展人才。
2.企業(yè)內(nèi)各類人員的激勵方案
根據(jù)激勵理論的需求層次論、激勵過程以及激勵內(nèi)容的理論并結(jié)合公司經(jīng)營特點以及人員特點采取不同的激勵措施。
（1）中層管理者以及機關(guān)人員激勵
中層管理者指在企業(yè)中從事決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等職能的群體。企業(yè)經(jīng)營管理層對企業(yè)效率起著決定性的作用，因而也是企業(yè)激勵的主要對象。機關(guān)人員，工作內(nèi)容固定、主要起到協(xié)調(diào)，保障日常工作有序進行的作用。對于此兩類人員的主要激勵方案如下：
一是競爭上崗：主要針對中、基層管理人員，采用公開選拔的方式來競爭上崗，做到能、者上、平者讓。
二是利潤分享計劃：利潤分享計劃是一種運用廣泛的獎金支付方法。我們的利潤分享計劃面對的是經(jīng)營管理層的所有成員，具體做法是在企業(yè)的稅前利潤中提取一小部分放在一個基金（假定叫董事長獎勵基金）中，依據(jù)每位管理者的業(yè)績表現(xiàn)進行分配。利潤分享計劃通常一年實施一次。
三是實行公開透明具競爭力的薪酬政策：第一，公開透明的薪酬；第二，略高于本地區(qū)及同行業(yè)的平均工資水平，比如高出5%-10%，特殊崗位采用協(xié)議工資制；第三，采取年薪制度：工資構(gòu)成=年薪（70%-80%）+其它福利（諸如住宿、膳食、交通補助，過節(jié)補助等）+利潤分享，年終經(jīng)過考核體系對員工進行考核，完全合格的補發(fā)剩余年薪，不合格的，根據(jù)具體程度，在剩余年薪中給予相應(yīng)的扣除懲罰。
（2）基層一線員工激勵
基層員工指在企業(yè)計劃范圍內(nèi)，負責(zé)生產(chǎn)等具體操作環(huán)節(jié)的所有員工。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大。 又由于一線員工通常是在項目上創(chuàng)造價值，應(yīng)該采取目標(biāo)激勵法，即以所參加的項目順利完成為目標(biāo)在工作目標(biāo)制訂相對合理（標(biāo)準(zhǔn)：明確性、時間性、可評估性、與整體目標(biāo)的相容性、適度的挑戰(zhàn)性）的前提下，工資與工作目標(biāo)掛構(gòu)并搭配相應(yīng)的精神激勵。
第一，工資構(gòu)成的合理分解。員工工資=每月基本的生活費+其它福利（諸如住宿、膳食、交通補助、過節(jié)補助等）+績效工資（項目結(jié)束后統(tǒng)一發(fā)放），其中績效工資來源于單個項目盈利情況，達到預(yù)定目標(biāo)，績效工資全拿；超越目標(biāo)，加發(fā)超額獎金；未達到目標(biāo)，視情況按比例扣除。沒有盈利的情況下，不發(fā)放績效工資。
第二，榜樣計劃。實施各項評選方案，如設(shè)置崗位兵、優(yōu)秀新人、優(yōu)秀員工等獎項，在全公司內(nèi)進行評比，并給予一定的物質(zhì)獎勵。
第三，不定期的培訓(xùn)。有針對性地實施員工培訓(xùn)計劃，對各個崗位上的優(yōu)秀人才進行繼續(xù)培訓(xùn)，實行帶薪培訓(xùn)以增加其技能，實現(xiàn)帶動效應(yīng)，或通過帶薪年假、療養(yǎng)等形式對優(yōu)秀員工進行激勵。
3.嚴(yán)格各項考核監(jiān)督制度
具體辦法是以企業(yè)各類人員能上能下、能進能出為著力點和突破口，完善競聘上崗制度。
（1）即根據(jù)本企業(yè)實際，調(diào)整崗位設(shè)置，合理確定崗位定員，明確崗位職責(zé)和工作要求，編制崗位說明書，本著公開、公平、公正的原則嚴(yán)格考核制度。
（2）實行動態(tài)管理，對不能勝任本崗位工作的員工，應(yīng)及時下崗，使其能真正發(fā)揮有效激勵，嚴(yán)格監(jiān)督，競爭擇優(yōu)，充滿活力的作用。
（3）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，建立以崗位工資為主的基本工資制度。即把崗位勞動評價與市場勞動力價位結(jié)合起來，以崗定薪，崗變薪變，在企業(yè)經(jīng)濟效益允許的前提下，以崗位測評為依據(jù)，合理確定崗位工資的標(biāo)準(zhǔn)與差距，要提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才的工資水平，體現(xiàn)以能力高低定職位，以貢獻大小定報酬。
