時間：2022-04-10 10:25:52
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇物業(yè)績效考核方案，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
一、目的
為建立高效的業(yè)務(wù)運作合體系，營造一個積極向上的工作氛圍，打造一支市場化運作的團隊，最大限度的實現(xiàn)公司利益和個人利益的高度統(tǒng)一，實現(xiàn)組織目標與個人目標的高度統(tǒng)一，實現(xiàn)組織需求和個人需求的高度統(tǒng)一，實現(xiàn)資源共享與充分利用的高度統(tǒng)一，特制定本方案。
二、適用范圍
僅適用于本公司所有業(yè)務(wù)人員。
三、績效考核
1、 考核實施主體：管理部負責(zé)組織，用人部門提供考核依據(jù)。
2、 考核時間：月度考核
3、 考核內(nèi)容：工作任務(wù)，工作能力，工作態(tài)度三部分。
4、 考核方法：關(guān)鍵績效指標考核法
四、考核原則
五、
1、業(yè)績考核(定量)+行為考核(定性)。
2、定量做到嚴格以公司收入為標準，定性做到公平客觀。
3、考核結(jié)果與員工收入掛鉤。
五、考核標準
1、銷售人員業(yè)績考核標準為該考核期內(nèi)個人銷售任務(wù)達成率。
2、銷售人員行為考核標準：
(1)執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn);
(2)履行本部門工作的行為表現(xiàn);
(3)完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn);
(4)遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現(xiàn);
(5)其他。
六、業(yè)績考核方法
1、業(yè)績考核時間：下一月的第一個工作日;
2、業(yè)績考核公布時間：下一月的第三個工作日;
3、業(yè)績考核掛鉤收入額度：月工資的15%，業(yè)績考核額度占10%，行為考核額度占5%;
七、考核程序
1、業(yè)績考核：按考核標準制定;
2、行為考核：由業(yè)務(wù)經(jīng)理進行核定。
八、考核結(jié)果
1、考核結(jié)果每月公布一次;
2、每月考核結(jié)果除了與員工當(dāng)月收入掛鉤外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級別、職位升遷和人動的重要依據(jù);
一、 公司業(yè)務(wù)模式
業(yè)務(wù)經(jīng)理、組長、業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)助理有相對明確的工作職責(zé)、分工
(1) 業(yè)務(wù)經(jīng)理：負責(zé)部門的日常工作、人員的考核、年度業(yè)務(wù)指標的下達，監(jiān)控各業(yè)務(wù)小組的訂單情況。對相關(guān)業(yè)務(wù)報表的審批和分析，來制單合理的業(yè)務(wù)指標。對新進業(yè)務(wù)員的技能和業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)。對客戶的維護和開發(fā)，等等。
(2) 組長：負責(zé)新訂單的洽談、新客戶的開發(fā)、小組成員的指導(dǎo)與日常事務(wù)的安排;對團隊業(yè)績及整體目標的達成負責(zé)、協(xié)調(diào)與其他部門工作的溝通，對小組各項業(yè)務(wù)報表的統(tǒng)計及提交給上級審批.對小組所有訂單的進度、過程管理及結(jié)果負責(zé),等等.
(3) 外跟單：負責(zé)訂單的實際操作,從接單到出貨收匯的跟蹤與落實.同客戶對相關(guān)訂單細節(jié)的確認及反饋給內(nèi)跟單,協(xié)助組長對客戶信息的更新及相關(guān)業(yè)務(wù)報表的統(tǒng)計，等等.
(4) 內(nèi)跟單：負責(zé)工廠進度的跟蹤,訂單資料同工廠的交接,品質(zhì)的控制,工廠信息的及時反饋,等等.
一、 考核對象
(一) 業(yè)務(wù)經(jīng)理
(二) 業(yè)務(wù)小組
二、 考核程序及獎金發(fā)放時間：
(一)程序：
業(yè)務(wù)組長或業(yè)務(wù)員與會計核對已收匯的訂單分析表→業(yè)務(wù)組長根據(jù)訂單利潤分析表和考核規(guī)定及分數(shù)計算出績效獎金并編制匯總表，并于次月10日前報送業(yè)務(wù)經(jīng)理審核→業(yè)務(wù)經(jīng)理于本月15日前審核無誤后轉(zhuǎn)財務(wù)部核對。→財務(wù)部核對無誤后報送總經(jīng)理審批。
注：1：考核系數(shù)中除業(yè)績考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。
2：考核除工作態(tài)度由公司指定行政部負責(zé)外，其余項目由本部門業(yè)務(wù)經(jīng)理負責(zé)。
3：考核中具體項目的檢查次數(shù)1周不得少于1次，檢查人員盡量協(xié)同行政部人員一起檢查，并將結(jié)果于次日公布。
(二)獎金發(fā)放時間:
總經(jīng)理核準后的第一個月底發(fā)放。
四、考核方法：
(一) 業(yè)務(wù)小組
(銷售金額(FOB值)×獎金標準)×考核系數(shù)
1、 銷售利潤：是每一季度銷售金額(FOB值)—銷售成本—銷售費用。
銷售金額(FOB值)：是指扣除海(空)運費、配額費用、產(chǎn)地證費用及客人的傭金。
銷售成本：采購成本及稅金。
銷售費用：運輸費用、銀行費用及保險費用和其它直接由銷售產(chǎn)生的費用。
注：訂單利潤核算的有關(guān)數(shù)據(jù)將參照財務(wù)部上報的訂單分析表。
關(guān)鍵詞：管理 績效考核 服務(wù)型企業(yè)
在當(dāng)今社會，人才的稀缺性決定了人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業(yè)對于人才的渴求越來越強烈。如何挖掘人才，如何培養(yǎng)人才，如何通過績效考核人才，已經(jīng)成為當(dāng)今社會各企業(yè)亟待解決的問題。
一、績效考核對于當(dāng)前管理服務(wù)型企業(yè)的重要性
績效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性也是人力資源管理的決定性體現(xiàn)。高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，績效考核是服務(wù)于人力資源管理的一項主要環(huán)節(jié)，為其提供各項基本數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績效考核運用得當(dāng)，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業(yè)的凝聚力，以此提高企業(yè)的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業(yè)制度反感，工作效率低下，導(dǎo)致人才流失，企業(yè)市場競爭力下降等。這也就決定了企業(yè)想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學(xué)高效的績效考核制度是增加競爭優(yōu)勢、取得一席之地的重要工具。
1.績效考核是人力資源管理科學(xué)高效的基礎(chǔ)。績效考核是人員任用的依據(jù)。“沒有無用的人，只有放錯位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業(yè)素質(zhì)等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質(zhì)特點等與職業(yè)發(fā)展的匹配度，以此實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。
2.績效考核是輔助員工更好發(fā)展的工具。績效考核是員工工作調(diào)動和職務(wù)升降的依據(jù)。人員任用的標準是德才兼?zhèn)洌斡玫脑瓌t是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據(jù)此考核情況進行工作調(diào)動。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業(yè)單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結(jié)果所決定的。績效考核越高，所得報酬就越多；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應(yīng)的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據(jù)，也就無法做到按勞分配。
4.績效考核是增加企業(yè)凝聚力和競爭力的保障。現(xiàn)代很多企業(yè)和員工已不再是以前的雇傭關(guān)系，而是一種合作模式。企業(yè)將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內(nèi)在資源發(fā)揮到最大化，將其全部運用在企業(yè)的效益當(dāng)中，以達到企業(yè)效益的最優(yōu)準則。績效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會對這種結(jié)合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學(xué)合理地預(yù)估未來的價值趨向，并根據(jù)這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析出下一步的戰(zhàn)略。
二、企業(yè)績效考核方式面臨的問題
在國外，許多發(fā)達國家早已將人才看成企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，每個企業(yè)都千方百計地招攬人才，發(fā)展人才，使用人才。因此，他們已經(jīng)有了一套較為完善的績效考核制度，實現(xiàn)了規(guī)范化和人性化，并能夠做到高效地執(zhí)行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業(yè)并沒有真正地走上專業(yè)化、科學(xué)化的道路，還是缺乏一套系統(tǒng)的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據(jù)企業(yè)考核的結(jié)果將當(dāng)前我國中小企業(yè)分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規(guī)范化、科學(xué)化的績效考核制度，并已經(jīng)將其發(fā)揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業(yè)的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業(yè)已經(jīng)意識到了績效考核對于企業(yè)的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業(yè)的績效考核如同虛設(shè)一般存在于該企業(yè)的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業(yè)自身的重要。筆者針對當(dāng)前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進行了分析，總結(jié)出了以下幾點問題。
1.企業(yè)自身對于績效考核不重視。企業(yè)高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發(fā)員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學(xué)合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內(nèi)有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發(fā)員工的潛力。
2.績效考核的制定不夠科學(xué)合理。績效考核應(yīng)是一個根據(jù)企業(yè)本身的特點而制定的較為合理且科學(xué)的制度，是一種完整的系統(tǒng)。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結(jié)果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結(jié)果的應(yīng)用。但是對于中小企業(yè)來說，由于自身規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、盈利不穩(wěn)定、管理水平偏低等現(xiàn)狀，直接制約了績效考核正規(guī)化的發(fā)展。有的企業(yè)雖然引進了先進的績效考核系統(tǒng)，但是并不能真正地將其價值發(fā)揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統(tǒng)，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業(yè)自身的管理。
3.績效考核的結(jié)果過于主觀。造成這一結(jié)果的原因有兩個，一是由于績效考核系統(tǒng)自身的不合理，導(dǎo)致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結(jié)果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結(jié)果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現(xiàn)出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績效考核認識過于單一。當(dāng)績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學(xué)的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導(dǎo)致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態(tài)尤為嚴重。
5.考核的結(jié)果不進行公開。這種情況就像是學(xué)生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產(chǎn)生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。
三、管理服務(wù)型企業(yè)員工績效考核方案的管理
1.增強企業(yè)對績效考核方案的重視度。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該嚴肅自身，擺正對于績效考核的態(tài)度，增強認識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當(dāng)前績效考核方案所產(chǎn)生的效應(yīng)，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統(tǒng)的同時，要因地制宜，與自身企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合，不隨意盲從；要以長遠的戰(zhàn)略為目標，帶動員工的積極性，發(fā)揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和綜合效益。
2.制定科學(xué)、合理的績效考核制度。建立健全一套科學(xué)、合理的績效考核制度體系，是企業(yè)切實可行的重要保障。企業(yè)要根據(jù)當(dāng)前的發(fā)展情況，既定目標，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發(fā)制定出合理、科學(xué)、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎(chǔ)上定量考核。考核的內(nèi)容、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務(wù)型企業(yè)，切實具體的考核方案應(yīng)該做到：以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，實行100計分制，做出相應(yīng)的考核表格，數(shù)據(jù)需精確。劃分尺度為，非常優(yōu)秀≥90 、優(yōu)秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業(yè)績、考勤、態(tài)度、能力及日常表現(xiàn)五個方面綜合考慮，并從中詳細規(guī)劃，如以業(yè)績?yōu)槔梢约毣ぷ鬟M度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學(xué)會巧妙地借鑒先進、科學(xué)的績效管理方法。第三，持續(xù)改進。企業(yè)在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發(fā)揮績效考核的最大價值。
3.設(shè)立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業(yè)習(xí)慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設(shè)立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業(yè)的績效考核。
4.深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應(yīng)深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結(jié)果。例如蘋果公司共同創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。
5.通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明。績效考核的目的是什么？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發(fā)展，增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的市場競爭力。科學(xué)合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現(xiàn)自己，挖掘員工的潛力，使企業(yè)效率達到最大化。
6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業(yè)在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發(fā)揮該制度的作用。另外，這也是企業(yè)尊重員工權(quán)利的表現(xiàn)之一，從而增加員工對企業(yè)的認可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認可企業(yè)的績效考核？如何更真實地得到考核結(jié)果？答案是，員工的支持與配合。績效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業(yè)績效考核，為了能夠充分地發(fā)揮績效考核的作用，作為企業(yè)負責(zé)人，應(yīng)該讓員工深入地了解績效考核的內(nèi)容，讓他們了解到績效考核的實質(zhì)是為了服務(wù)于集體的利益，是為了共同發(fā)展和進步。
參考文獻
本著公平、公正的原則，在公司內(nèi)推行績效考核工作，以建立長期、穩(wěn)定和規(guī)范的績效考核制度。通過對員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度的評價，挖掘員工潛力，幫助員工正確認識自我。為員工升遷、獎懲以及薪酬調(diào)整提供合理的依據(jù)，同時為員工與上級領(lǐng)導(dǎo)之間提供一個正式溝通的機會，并使員工清楚公司對自己的真實評價。
二、適用范圍
本規(guī)定適用于2006年9月30日以前入職員工。考核表分為管理人員和一般員工；其中管理人員包括：項目部主管及以上管理人員；一般員工包括：副主管以下員工；所有參加考核人員均應(yīng)認真填寫考核表。
三、考核依據(jù)和原則
以考核前的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度等實際表現(xiàn)為依據(jù)。考核人要對被考核人員的工作表現(xiàn)評價要客觀、公正，盡量使用量化指標衡量，必須根據(jù)日常工作中觀察到的客觀事實作出評價。必須排除考核者對被考評者的好惡、同情心等偏見。
四、考核辦法及程序
1、考核分為自評、初評、復(fù)評、審核。
2、自評：應(yīng)由被考核人自己給自己打分。被考核人應(yīng)客觀、公正、實事求是的評價自己，自評分數(shù)不計入考核總分。被考核人可以在員工意見欄反映自己對公司、對項目部或?qū)T工績效考核的意見和建議。
3、初評：由被考核者的直接主管或是以主管為核心的一個評價小組。考核者應(yīng)在評核前與被考核人進行績效面談，聽取被考核人意見，指出其成績和不足以及應(yīng)努力的方向。初評者在意見欄里詳細填寫對被考核人的考察意見，針對被考核人素質(zhì)條件提出自己的意見和建議。
4、復(fù)評：由再上一級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)打分評判，如發(fā)現(xiàn)初核打分與員工自評打分相差懸殊，應(yīng)進一步深入了解情況，以求得更加公正、客觀。同時對初評者的工作能力、水平和客觀、公正性有一個了解。
5、審核：由人事行政部根據(jù)初評、復(fù)評打分進行加權(quán)平均，得出最終分數(shù)，并對各項目部所有員工績效考核情況進行綜合統(tǒng)計。
6、公司領(lǐng)導(dǎo)層可根據(jù)績效考核結(jié)果，制定員工晉級、加薪、降薪、辭退等方案。
7、本次績效考核增加對項目經(jīng)理的考核，除了延續(xù)以前的績效考核方式：一線普通員工參加工資固定調(diào)整績效考核；部門、區(qū)域負責(zé)人或骨干員工參加每月根據(jù)績效及總部檢查的情況而浮動的績效考核。項目經(jīng)理參加浮動獎金部分的績效考核。
8、由總部規(guī)定考核額度并于每月5日之前將考核打分及獎金額度下發(fā)到項目部，項目經(jīng)理于每月10日前將獎金分配表報到人事行政部。項目經(jīng)理的獎金部分由總部根據(jù)每月檢查打分情況確定；職能部門經(jīng)理的獎金由總經(jīng)理根據(jù)當(dāng)月經(jīng)營指標完成情況確定。
五、考核程序
自評
初核
物業(yè)公司績效考核細則范本_中士1997_新浪博客
復(fù)核
普通員工
員工自評
直接主管
項目經(jīng)理
主管級員工
員工自評
項目經(jīng)理
副總經(jīng)理/總監(jiān)
總部人員
員工自評
本部門經(jīng)理
總經(jīng)理
經(jīng)理級員工
員工自評
總經(jīng)理
六、績效考核的時間要求
1、各項目部于2006年12月25日前將績效考核表交到人事行政部。
摘 要 物業(yè)管理概念在我國自八十年代從深圳引入開始快速地興起，時至今日隨著與日俱增的市場需求，物業(yè)管理已經(jīng)發(fā)展成為一個新興的服務(wù)行業(yè)。我國的物業(yè)管理公司如何在激烈的市場競爭下快速發(fā)展壯大，在公司規(guī)模擴大的過程中如何能結(jié)合行業(yè)特點對風(fēng)險進行預(yù)先防范并實施有效的管理和控制，是每一個物業(yè)管理企業(yè)管理層不得不考慮的戰(zhàn)略性問題。在綜合考慮物業(yè)行業(yè)經(jīng)營特點下建立全面預(yù)算管理體系，是本文研究和探索的問題。
關(guān)鍵詞 財務(wù)特點 控制 編制
全面預(yù)算管理是物業(yè)管理企業(yè)是非常重要的管理控制手段，是整個公司和內(nèi)部各個部門對全部資源包括財務(wù)和非財務(wù)，集中進行計劃、配置、使用、控制和考核的系統(tǒng)化管理控制過程。實施全面預(yù)算管理的目的是使公司在精細化管理的過程中，通過不斷提高自身的服務(wù)品質(zhì)和管理水平，通過不斷挖掘內(nèi)部潛力來實現(xiàn)成本的節(jié)約，實現(xiàn)預(yù)算目標。這一點對于物業(yè)公司來講是尤其重要的，是由物業(yè)行業(yè)的特點所決定的。
一、物業(yè)管理項目的財務(wù)特點
在物業(yè)管理行業(yè)的財務(wù)管理中，作為單個項目的物業(yè)管理處，是物業(yè)公司的基礎(chǔ)性管理中心。圍繞物業(yè)管理費為主要內(nèi)容的財務(wù)管理和會計核算，與一般企業(yè)的財務(wù)管理原理有很多不同之處。如何準確的處理好財務(wù)核算保證所有利益相關(guān)者的基本利益，是物業(yè)管理行業(yè)財務(wù)處理中的重要問題。
1.資產(chǎn)結(jié)構(gòu)簡單
項目的物業(yè)管理機構(gòu)是物業(yè)管理企業(yè)的派出機構(gòu)，沒有投資者投入的注冊資本或者注冊了非法人營業(yè)機構(gòu)。就是說項目的物業(yè)管理處實際上是無資產(chǎn)的獨立運作機構(gòu)。為什么說它基本無資產(chǎn)呢？這是因為管理處除了無注冊資本，無長期投資外，流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)等又都是屬于業(yè)益，只有流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的使用權(quán)和管理權(quán)屬于項目物業(yè)管理機構(gòu)。也就是說它尚有控制能用貨幣計量的經(jīng)濟資源，以及管理機構(gòu)所管理項目過程中產(chǎn)生的無形資產(chǎn)。所以，項目的物業(yè)管理機構(gòu)作為會計主體具有不完全資產(chǎn)擁有的特點，這與一般企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)有一定的區(qū)別。
2.負債性質(zhì)特殊
物業(yè)項目的管理費收入，根據(jù)提前測算好的經(jīng)業(yè)主大會同意或政府主管部門批準的物業(yè)管理服務(wù)全成本，并由業(yè)主提前支付的以物業(yè)管理費為主要內(nèi)容的代管性費用。其總體原則是以支定收，操作上是先交錢后提供管理服務(wù)合同中約定的內(nèi)容。理論上是所交費用應(yīng)滿足勞務(wù)支出，所以一般不需要另外借貸。目前還有一些物業(yè)項目在入伙初期，由于籌備期間投入較大，管理成本較高，有些投入又需要形成長期待攤費用，無法快速回收，故有提前預(yù)收若干個月管理費的做法，以緩解入住初期資金的緊張狀態(tài)。也有一些管理費偏低的小區(qū)實行一季、半年或一年一次性繳交管理費的。形成了物業(yè)管理處對財務(wù)對象（業(yè)主）的負債現(xiàn)象，性質(zhì)上是長期負債性提供服務(wù)，這與一般經(jīng)濟活動中的借貸性質(zhì)不同，既沒有利息，也一定能用管理服務(wù)和勞務(wù)償還。所以，這是一種特殊的企業(yè)負債現(xiàn)象。
3.所有者權(quán)益為全體業(yè)主共有
由于物業(yè)管理費的會計主體在會計對象中沒有資產(chǎn)投入，也就不能產(chǎn)生資本公積金。又由于物業(yè)管理費是以支定收，不具備資本公積金積累的要求和條件。如果在年度內(nèi)出現(xiàn)結(jié)余的情況，需要將結(jié)余的管理費金額轉(zhuǎn)至下年度用于待支出或彌以前年度的虧損。如果連年結(jié)余或數(shù)額過大，則說明物業(yè)管理費預(yù)計的標準過高，應(yīng)考慮降低物業(yè)管理費標準并將結(jié)余款適當(dāng)返還業(yè)主。從以上狀況可以看出，管理費會計核算中不存在未分配利潤的問題。所以，作為會計主體，管理處乃至物業(yè)管理企業(yè)對以管理費為主體的經(jīng)營收入并沒有所有者權(quán)益，只有業(yè)主委托授權(quán)之下的使用權(quán)和對資金的管理權(quán)，而所有者權(quán)益為全體業(yè)主共有。
4.成本費用=物業(yè)管理費
通常物業(yè)管理費的構(gòu)成是：70～80%以上的部分為提供管理和服務(wù)的物化成本和活勞動成本，20%左右的費用屬于當(dāng)期損益的期間費用，如企業(yè)管理費用、固定稅費等。物業(yè)管理企業(yè)的傭金也按照一定的比例，編入到管理費結(jié)構(gòu)當(dāng)中，作為成本當(dāng)期交付給物業(yè)管理企業(yè)。所以，物業(yè)管理費除大、中修和更新基金不屬費用，但需當(dāng)期計提或另外建立專項賬戶外，其性質(zhì)全部是費用，即便是當(dāng)期出現(xiàn)管理費結(jié)余，待結(jié)轉(zhuǎn)至下年度時仍然變成了費用，而從物業(yè)管理費成本構(gòu)成的角度看，它實際上又全部都是成本。
5.以支定收，無利潤
從物業(yè)管理管理公司的財務(wù)核算活動的表面看，物業(yè)公司的結(jié)余和利潤似乎是一致的，但由于物業(yè)管理費本身的特殊性，即支出全額來自業(yè)主繳納的物業(yè)費，物業(yè)管理公司對經(jīng)營活動的結(jié)余沒有處置權(quán)。同時，業(yè)主交了管理費后經(jīng)過物業(yè)管理處的經(jīng)營活動產(chǎn)生的最終成果也不允許被隨意拿回。所以，只有把它的性質(zhì)確定為不是利潤（成果），而是業(yè)主的錢沒有花完剩下（結(jié)余）的。如果這個結(jié)余是通過經(jīng)營管理者的努力在完成服務(wù)標準的情況下額外實現(xiàn)的，則應(yīng)在“多退少補”原則上確定一個帶有獎勵性質(zhì)的分配辦法，如業(yè)主、管理處員工、物業(yè)管理企業(yè)結(jié)轉(zhuǎn)下年度等各占多少比例進行適當(dāng)?shù)亩畏峙洹５@種分配的前提是如果項目經(jīng)營中，為滿足經(jīng)營的需要在合理的原因下物業(yè)管理費出現(xiàn)支出缺口，業(yè)主需要為其補交。如果實施了二次分配，分配后進入物業(yè)管理公司的部分才真正是物業(yè)公司的利潤，如不進行二次分配直接結(jié)轉(zhuǎn)下年度的結(jié)余，不是利潤而是待支出的物業(yè)管理費。
二、全面預(yù)算管理的控制和編制過程
依照物業(yè)公司的財務(wù)特點，物業(yè)公司可以有效地實施全面預(yù)算管理以有效的對公司業(yè)務(wù)實施充分的管理。物業(yè)公司全面預(yù)算編制的內(nèi)容是以業(yè)務(wù)管理為中心包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分構(gòu)成。通過全面預(yù)算的編制使物業(yè)公司的年度預(yù)算目標不再單純的由經(jīng)濟指標構(gòu)成，增加了各部門的工作計劃和業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵性節(jié)點。
全面預(yù)算管理是一個循環(huán)控制過程，從預(yù)算編制開始，實際上就是控制過程的第一步擬定標準，全面預(yù)算是以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標準本身就具有可考核性，有利于根據(jù)預(yù)算標準對工作的完成情況實施績效考核。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，物業(yè)公司應(yīng)加強責(zé)任落實、業(yè)績對比報告等管理手段財務(wù)部門匯同經(jīng)營部門共同找出預(yù)算與實際經(jīng)營情況的偏差，即控制過程的第二步。控制過程的第三步是采取有效的措施糾正或消除偏差。如果實際的經(jīng)營情況發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果同預(yù)算產(chǎn)生重大無法彌補的差異時，物業(yè)公司則需要對預(yù)算做出調(diào)整，但預(yù)算的調(diào)整過程需要更加嚴格的審核。總之，整個循環(huán)過程都是圍繞為實現(xiàn)預(yù)算目標而展開的。
1.預(yù)算編制與擬定標準
全面預(yù)算的編制是實行預(yù)算管理控制的起點，是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。與其他行業(yè)不同，物業(yè)行業(yè)的收入總額幾乎可以固定預(yù)測，因此物業(yè)公司的預(yù)算編制是以成本費用支出為關(guān)鍵性指標。全面預(yù)算管理是物業(yè)公司管理控制的一種重要控制手段。因采用零基預(yù)算的原則，在編制的基礎(chǔ)階段需要對于每一項成本費用支出內(nèi)容進行效益上的評估和審定。各項成本數(shù)據(jù)應(yīng)具有技術(shù)指標的依據(jù)和估算基礎(chǔ)。在此原則下編制的預(yù)算能合理的厘定各項工作的標準及落實責(zé)任目標。
2.責(zé)任落實與找出偏差
預(yù)算責(zé)任落實的過程，也就是將公司全面預(yù)算確定的目標和工作計劃，按照預(yù)算責(zé)任體系逐級分解到各區(qū)域公司和項目管理中心，層層落實到各責(zé)任部門直至具體責(zé)任人的責(zé)任目標的具體化過程。物業(yè)公司的財務(wù)管理部門應(yīng)對預(yù)算的執(zhí)行情況按月度、季度進行分析，出具業(yè)績報告對比當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在差異指出存在的問題。財務(wù)管理部門還要建立預(yù)算的預(yù)警機制，合理確定預(yù)警范圍和預(yù)警指標。在管理過程中及時發(fā)出預(yù)警信號并及時通報管理層積極采取應(yīng)對措施。在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，應(yīng)該明確各項業(yè)務(wù)的授權(quán)審批權(quán)限及審批流程，強調(diào)預(yù)算的“硬約束性”對于無預(yù)算或者超預(yù)算的項目進行嚴格控制。
在預(yù)算落實過程中進行預(yù)算對比分析的重點是尋找差異的原因及應(yīng)采取的措施。各責(zé)任部門和預(yù)算責(zé)任人需要對偏差產(chǎn)生的原因進行深入分析并采取改進措施。找出偏差的原因是保證預(yù)算目標達成的基本條件。
3.責(zé)任辨析與消除偏差
責(zé)任辨析和偏差消除是全面預(yù)算管理控制中的重要環(huán)節(jié)，主要作用在于：一是對照預(yù)算責(zé)任目標通過預(yù)算執(zhí)行評價，全面掌握預(yù)算的運行狀況、目標達成、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借助責(zé)任辨析查找問題產(chǎn)生的根源，從而為協(xié)調(diào)矛盾、堵塞漏洞、糾正偏差提供思路；二是通過責(zé)任辨析活動，確定各責(zé)任單位、責(zé)任人、責(zé)任目標及其各項責(zé)任標準值的實現(xiàn)水平，以及不同責(zé)任單位或責(zé)任人對整體全面預(yù)算目標的貢獻差異，進而為績效考核的兌現(xiàn)提供依據(jù)。在這個管理環(huán)節(jié)中有一個必不可少的環(huán)節(jié)，即全面預(yù)算調(diào)整。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，已經(jīng)能夠確認無法達成原預(yù)算目標時，如果一味的片面強調(diào)預(yù)算的剛性，預(yù)算就會變得呆板僵化，妨礙企業(yè)的有效運作。預(yù)算調(diào)整是一個非常謹慎的環(huán)節(jié)，如果處理不當(dāng)會嚴重影響預(yù)算的剛性要求。
預(yù)算的編制過程是先由公司成立預(yù)算編制組，根據(jù)物業(yè)公司的戰(zhàn)略目標提出公司整體預(yù)算的總目標，提交審議批準后，再由預(yù)算編制組代公司將預(yù)算層層分解給各責(zé)任中心，各責(zé)任中心根據(jù)總目標再依據(jù)逐級管理的原則結(jié)合管理項目的實際情況編制制定項目預(yù)算方案上報預(yù)算編制組和公司總部審批。預(yù)算編制組對于各責(zé)任中心上報的年度預(yù)算進行綜合調(diào)整并與各責(zé)任中心進行充分溝通，合理確定公司年度利潤、業(yè)務(wù)收入和成本費用、新增項目的數(shù)量及類型、團隊建設(shè)及市場拓展等方面的發(fā)展指標，使各責(zé)任中心有積極進取的方向，從而帶動整個公司扎實的擴大市場規(guī)模。經(jīng)過多次調(diào)整后，公司統(tǒng)一形成最終的預(yù)算方案，經(jīng)公司總部最高決策層審批后成為正式預(yù)算，全體公司統(tǒng)一執(zhí)行的正式預(yù)算，將會被逐級下達給各管理中心實施執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各責(zé)任中心對預(yù)算的實施執(zhí)行承擔(dān)絕對的責(zé)任。責(zé)任中心的負責(zé)人被指定為預(yù)算管理的第一責(zé)任人，第一責(zé)任人承擔(dān)責(zé)任中心的預(yù)算指標并負責(zé)將指標進一步分解落實到各下屬層級中，上一級責(zé)任中心隨時對下級責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行和完成情況進行考核。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，責(zé)任人需要及時進行分析、調(diào)整對于確實無法達成情況要及時上報。
通過實施全面預(yù)算，形成橫向到邊、縱向到底的全員、全過程、全方位的預(yù)算責(zé)任體系管理。公司把所有的經(jīng)營業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理和日常的授權(quán)管理體系當(dāng)中。全面預(yù)算管理可以細化內(nèi)部核算，增強全體員工的成本和盈利觀念，建立市場競爭觀念，從而帶動企業(yè)進一步加強和完善基礎(chǔ)管理工作，增強企業(yè)的市場競爭和抗風(fēng)險能力。因此，全面預(yù)算管理是使公司管理層能有效的對各責(zé)任中心和各職能部門的責(zé)任進行集中控制的重要工具，是考核預(yù)算中設(shè)定的工作任務(wù)和經(jīng)濟指標績效達成的控制標準和依據(jù)。
在預(yù)算管理控制循環(huán)中，以預(yù)算為基礎(chǔ)的績效考核是承上啟下的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。要較好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，就必須堅持預(yù)算實施控制與實際結(jié)果考核相結(jié)合。沒有考核為檢查工具，預(yù)算執(zhí)行就會表面化失去對經(jīng)營過程的控制力，更無法達到公司期望的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。預(yù)算考核的重要性體現(xiàn)在：一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過預(yù)算考核信息的反饋以及相應(yīng)的調(diào)控，可隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，實現(xiàn)過程控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核作為一個完整的循環(huán)系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，實現(xiàn)對整個公司經(jīng)營活動的最終控制，以推動整個公司達成戰(zhàn)略目標。
在制定績效考核制度的過程中，需要確定各崗位合理的考核目標，并對員工履行職責(zé)、完成任務(wù)的情況實施全面、公正、準確的考核，客觀評價員工的工作表現(xiàn)，才能有效的引導(dǎo)員工，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。以物業(yè)費的收繳率同員工的薪酬掛鉤的績效考核為例。績效目標是預(yù)算中規(guī)定的全年物業(yè)費收繳率的指標為90%，績效實施的方案是首先項目總負責(zé)人承擔(dān)了該預(yù)算責(zé)任，然后項目負責(zé)人將預(yù)算目標進行逐層落實，各部門都對這一指標承擔(dān)責(zé)任，但承擔(dān)的比例按該項工作的責(zé)任程度有所不同，主要的催繳部門，如客服部承擔(dān)較大的比例，聯(lián)動的服務(wù)支持性部門，如工程部和保安部承擔(dān)較小的比例。各部門在此方案下對物業(yè)費收繳率指標負責(zé)。績效要求是按月度、季度和年度，實際收繳情況與預(yù)算收繳情況的對比。如果績效達成目標不理想，在項目負責(zé)人的主導(dǎo)下進行綜合的會議或部門對存在問題的員工進行面談，尋找沒有達成目標的真實原因。根據(jù)問題尋找最佳的解決方案并加以實施，使得績效結(jié)果得以改善。在實施有效的績效考核后，可以達到各部門充分聯(lián)動的目的，使公司資源得以有效利用，整個項目各部門和人員樹立了統(tǒng)一的目標并群策群力為實現(xiàn)預(yù)算目標而積極配合。但是在實施嚴格預(yù)算管理下的績效考核后，可能會出現(xiàn)預(yù)算責(zé)任人為完成預(yù)算，以犧牲服務(wù)質(zhì)量為代價。這種現(xiàn)象不但違反了實施全面預(yù)算管理的初衷也嚴重損害了公司的形象，甚至可能導(dǎo)致公司在市場競爭中的倒退。所以要求公司的預(yù)算監(jiān)管層必須對預(yù)算完成的工作質(zhì)量進行綜合的考評。
全面預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，在實施全面預(yù)算控制的循環(huán)過程中，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)不斷出現(xiàn)的問題以及因此不得不通過強化溝通與協(xié)調(diào)過程而尋得答案，這一過程能使企業(yè)確定的經(jīng)營業(yè)績目標和擬定標準的計劃工作得到有效的實現(xiàn)。在預(yù)算管理控制循環(huán)中，以預(yù)算為基礎(chǔ)的績效考核是承上啟下的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。要較好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，就必須堅持預(yù)算實施控制與實際結(jié)果考核相結(jié)合。沒有考核為檢查工具，預(yù)算執(zhí)行就會表面化失去對經(jīng)營過程的控制力，更無法達到公司期望的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。預(yù)算考核的重要性體現(xiàn)在：一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過預(yù)算考核信息的反饋以及相應(yīng)的調(diào)控，可隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，實現(xiàn)過程控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核作為一個完整的循環(huán)系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，實現(xiàn)對整個公司經(jīng)營活動的最終控制，以推動整個公司達成戰(zhàn)略目標。
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【關(guān)鍵詞】綜合性集團企業(yè)；績效考核管理；矛盾與難點；解決方案
績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動；企業(yè)要想實現(xiàn)員工個人績效與企業(yè)整體績效的協(xié)調(diào)一致，就必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系。
隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論的不斷發(fā)展以及應(yīng)用程度的不斷深入，績效管理對企業(yè)帶來的管理效益日益明顯，越來越多的企業(yè)認識到建立一套科學(xué)合理的績效考核管理制度的重要性，其需求也越加迫切，特別是在行業(yè)競爭日趨激烈的現(xiàn)今，如果能有效地通過績效考核激勵員工的積極性、實現(xiàn)員工和企業(yè)同目標共奮斗，對于企業(yè)的綜合競爭力將有著極大的促進作用；但想要建立一套科學(xué)合理、適應(yīng)企業(yè)實際需求的績效考核管理制度絕非易事，特別是在綜合性集團企業(yè)更是困難。
一、綜合性集團企業(yè)在績效考核管理中存在主要矛盾和難點
1.綜合性集團企業(yè)體系龐大、涉及行業(yè)多、行業(yè)跨度大、行業(yè)特性迥異，一套標準的績效考核管理制度很難周全地考慮到每個行業(yè)的特殊性，例如筆者所在的集團企業(yè)有著開展大宗商品批發(fā)、商超零售、住宿與餐飲、物業(yè)租賃、房地產(chǎn)開發(fā)與銷售等眾多行業(yè)的子企業(yè)，每一個子企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)都各不一樣，有些子企業(yè)之間很難找到或者說基本沒有共同點，更不用說能適用各企業(yè)同樣的考核方法了。
2.體系龐大、行業(yè)眾多導(dǎo)致難以兼顧公平。正如以上所說每一個行業(yè)的特點都不一樣，其經(jīng)營難度也難以一概而論。例如大宗商品批發(fā)企業(yè)的經(jīng)營者需要精準地判斷商品未來行情走勢，適時地買進賣出以獲取最高的利潤，類似鋼材、化工產(chǎn)品等的大宗商品行情起伏不定，存在容易造成大額虧損的風(fēng)險，同時也承擔(dān)著容易出現(xiàn)大額壞賬的壓力，但商業(yè)、寫字樓、房屋等物業(yè)租賃行業(yè)則不一樣，在現(xiàn)今房價穩(wěn)步上漲的帶動作用下，物業(yè)的租金水平也跟著不斷地上漲，在這樣的市場環(huán)境下，物業(yè)租賃行業(yè)的經(jīng)營者們相對不需要付出那么大的努力就可以完成招商、招租任務(wù)，并且飛漲的租金也能帶來可觀的利潤，相比起來物業(yè)出租的經(jīng)營難度要比大宗商品貿(mào)易要來得小。又例如某一位經(jīng)營者被任命經(jīng)營一家所處行業(yè)競爭非常激烈且多年處于虧損狀態(tài)的企業(yè)，另一位經(jīng)營者則被任命管理一家經(jīng)營狀態(tài)穩(wěn)中有升、有長期穩(wěn)定客戶資源的企業(yè)，兩者的經(jīng)營難度也不在同一水平上；雖然經(jīng)營難度不一，但是同處在一個集團系統(tǒng)中，兩人級別一致、職務(wù)相近，如果一味給予經(jīng)營難度大的一方更優(yōu)厚的待遇，經(jīng)營難度小的一方難免會認為自己跟對方處于同一級別，且自己做的事也未必就比對方容易，應(yīng)該享受一樣的待遇，容易造成負面情緒；但如果雙方給予一樣的待遇，又會讓經(jīng)營難度大的一方認為自己不受重視，多付出沒有獲得更多的回報，產(chǎn)生消極情緒。因此在集團企業(yè)內(nèi)如何把握考核公平的尺度也是難點之一。
3.績效考核與企業(yè)協(xié)同性之間存在矛盾。在一個綜合性集團企業(yè)內(nèi)，會存在著許多企業(yè)級次，五、六級企業(yè)均屬常見，機構(gòu)較大的甚至存在兩位數(shù)的企業(yè)級次，通常集團企業(yè)在梳理組織架構(gòu)時，會將行業(yè)、職能類似的企業(yè)歸為一個小型集團，例如將賣場、超市、便利店、生鮮、配送歸為一個集群，經(jīng)濟型酒店、星級酒店、酒樓餐飲歸為一個集群等等，在這些級次較低的企業(yè)中，總會存在一些業(yè)務(wù)較為重要、上層較為重視的企業(yè)，對這些企業(yè)集團層面通常會越過其上級企業(yè)直接對其下達考核指標，這種情況下這些企業(yè)的經(jīng)營者背負了考核任務(wù)，他們希望可以自主經(jīng)營實現(xiàn)目標，希望減少外界對其經(jīng)營決策的影響，那么其上級企業(yè)此時對其控制力就相對減弱了，需要企業(yè)間協(xié)同時如觸及利益關(guān)系通常就難以得到響應(yīng)。除了上下級企業(yè)以外，不同行業(yè)企業(yè)之間也會有一些協(xié)同業(yè)務(wù)，例如商超生鮮配送供應(yīng)酒店布草及餐飲原材料、物業(yè)出租拿出持有的店面、寫字樓供其他企業(yè)經(jīng)營使用等等事項，對于集團整體來說，這些協(xié)同事項是能夠促進集團總體發(fā)展的，但由于經(jīng)營者個人其背負著考核任務(wù)，協(xié)同事項可能導(dǎo)致其利益減少，出于私利角度考慮不愿意參與和執(zhí)行。
4.考核指標設(shè)定的問題。首先，考核指標的設(shè)定需考慮各企業(yè)的管理重心，不能簡單以幾項主要財務(wù)損益指標為基礎(chǔ)。例如大宗商品貿(mào)易企業(yè)除了創(chuàng)造規(guī)模和利潤以外還需要控制風(fēng)險和壞賬率、加快商品和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度；商場超市除了零售額和利潤外還應(yīng)負責(zé)品牌格局、招商以及控制門店商品損失率；物業(yè)租賃除了招租、提高租金水平外還應(yīng)緊抓租金款項的回籠等等；如果對所有企業(yè)單純地以收入和利潤做為考核指標的話則無法覆蓋各企業(yè)的管理重心，造成企業(yè)經(jīng)營者盲目追求規(guī)模和利潤忽略風(fēng)險及企業(yè)其他管理事項，因此如何針對不同企業(yè)科學(xué)地設(shè)置考核指標對考核團隊提出了較高的要求。其次，企業(yè)考核指標的基礎(chǔ)一般以企業(yè)當(dāng)年度申報的預(yù)算，經(jīng)營層為了能獲取相對容易完成的指標，通常會通過夸大市場競爭程度和經(jīng)營難度、隱瞞部分可能實現(xiàn)的業(yè)務(wù)量、捏造費用開支項目撐大成本費用總額等手段來將預(yù)算報低，由于受預(yù)算本身存在不確定性、考核團隊本身對企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)可能熟悉度并不高等因素限定，常常容易導(dǎo)致對經(jīng)營者下達的指標較為寬松，造成企業(yè)經(jīng)營者不思進取，只要完成寬松的指標就可以獲得優(yōu)厚的報酬，那么對于整個集團來說則付出了較高的人工成本又沒有換來整體效益的提升，如何下達科學(xué)的指標值又成為另一個難點。
5.能否建立嚴厲的考核機制是考核制度能否有效推行并對企業(yè)產(chǎn)生推動作用的一個重要因素。公平公正的考核制度中應(yīng)該有獎有罰，其中獎是起到激勵作用，這種激勵作用對于進取心強的經(jīng)營者非常有效，但對于不思進取的經(jīng)營者來說，不求得到額外獎勵，能夠原地踏步保持現(xiàn)有收入就是最大的目標，對于處于完全市場競爭中的企業(yè)來說，競爭對手在不斷進步而自己在原地踏步就相當(dāng)于自己在不斷退步，此時懲罰機制則能夠代替獎勵機制起到激勵和約束的作用。但光有懲罰機制并不足夠，懲罰機制多嚴格、執(zhí)行力度多大才是起決定作用的因素，出于我國實際，在機制運作的過程中通常離不開人際關(guān)系因素，人際關(guān)系因素通常可能導(dǎo)致懲罰機制無法得到有效落實，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)能上不能下，導(dǎo)致企業(yè)在一些關(guān)鍵崗位上不斷留用一些不勝任、不能創(chuàng)造價值或不能產(chǎn)生推動力的人員，嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展。
二、綜合性集團企業(yè)績效考核主要矛盾的解決方案
以上的幾點問題已足以反映綜合性集團企業(yè)建立一套適應(yīng)企業(yè)實際的績效考核制度之難，當(dāng)然，實際操作中存在的問題與矛盾遠不止這些。筆者所在單位的考核團隊針對這些主要矛盾嘗試了以下解決方案。
1.團隊方面，選拔優(yōu)秀人才，建立一支財務(wù)、業(yè)務(wù)、審計、人力資源等相關(guān)部門共同參與的考核團隊。
2.由集團層面直接賦予考核團隊參與到下屬各企業(yè)日常經(jīng)營各個環(huán)節(jié)中去的權(quán)限（參與并非干預(yù)，企業(yè)仍擁有自主經(jīng)營權(quán)），逐步了解各企業(yè)的業(yè)務(wù)開展情況、管理情況、經(jīng)營難度、人員團隊分工、分配制度等各方面內(nèi)容，理清不同企業(yè)的個性與特點，考核團隊中的每個人根據(jù)自己了解到的情況進行量化評分，并將所有人的評分情況匯總平均成一份企業(yè)業(yè)態(tài)、規(guī)模、經(jīng)營難度等項目的得分表，以以上工作為基礎(chǔ)制定出一套能適應(yīng)大部分企業(yè)實際情況的考核制度，再將個性化程度較強的那些企業(yè)的考核制度作為補充制度納入到總體制度中去，最終形成一套共性與個性并存的考核制度，并重點對獎懲類條款進行優(yōu)化，使獎懲辦法能夠嚴格量化和周期化，減少主觀因素對獎懲最終執(zhí)行的影響。緊接著完善內(nèi)部結(jié)算制度、存貨管理制度、應(yīng)收款項管理制度、風(fēng)險管理制度、招投標管理制度等與考核制度相關(guān)的其他配套制度，減少各項制度之間存在的矛盾與沖突，使整套制度體系能夠更加一體化，各項獨立的制度之間更加相輔相成。然后對整體制度進行試點測試，抽取不同業(yè)態(tài)的幾家企業(yè)先行試驗一段時間查看效果，出現(xiàn)問題后不斷進行修正，測試完成后再進行全面推廣。
0*年上半年對于物業(yè)公司來說是坎坷的半年，經(jīng)歷了許許多多的挫折與困惑，但同時也是進步的半年，從挫折與困惑中，痛定思痛，總結(jié)分析經(jīng)驗與教訓(xùn)，使我們更加清晰了管理的方向與思路，并在實際管理中學(xué)習(xí)、發(fā)揮與應(yīng)用，各項工作基本按既定計劃如期得到開展。
現(xiàn)將上半年主要工作情況總結(jié)如下：
人事行政部
一、上半年工作總結(jié)；
1繼續(xù)健全公司各項規(guī)章制度，進一步提高公司規(guī)范化運作水平；
在公司原有制度的基礎(chǔ)上，完善了《12小時工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采購管理制度》、《樣板房管理制度》、《員工餐廳管理制度》、《員工宿舍管理制度》等，涉及人、財、物的管理制度及規(guī)范性文件。
1.1自今年起，物業(yè)公司所有文件統(tǒng)一由人事行政部負責(zé)管理，實現(xiàn)了文件流程登記管理，保證文件傳批效率、對文件流程進行嚴格控制。并通過由人事行政部負責(zé)統(tǒng)一發(fā)放，加強了內(nèi)部文件傳閱，及時傳遞信息的效率。
1.2在年初的計劃中，本應(yīng)在三月對公司的制度及更新的部分進行一次整理和匯編，因各部門業(yè)務(wù)工作開展繁忙，重視度不足，完成速度未達預(yù)計效果。六月，集團人力資源部牽頭進行物業(yè)公司制度匯編，對各部門、各崗位提出了新的要求，目前完成了公司層面的制度及操作規(guī)范。并針對目前存在的執(zhí)行力差、責(zé)任心不足、業(yè)務(wù)處理回應(yīng)速度緩慢等問題，推出《24小時回復(fù)制度》、《小區(qū)巡查制度》、《投訴處理流程》、《員工禮貌禮儀標準》等提高服務(wù)水平的相關(guān)制度。
2人事管理
2.1人員編制：
隨二期的驗收接管及又一城的介入，根據(jù)實際需要，人員編制進行了如下調(diào)整：
2.2人員招聘；
物業(yè)公司上半年通過報紙、網(wǎng)站、現(xiàn)場招聘會、職業(yè)介紹所等渠道，基本完成招聘任務(wù)。上半年人員異動情況如下：
備注：六月份因未結(jié)束，未納入統(tǒng)計范圍。
2.3人事費用
1-5月人事實發(fā)工資總表
2.31《保安員12小時工作制》
在增加二期安防崗位，不增加崗位編制的情況下，實施了《保安員12小時工作制》，對保安員的薪資進行了調(diào)整。試行兩個月以來，保安員基本能接受該項調(diào)整，部門人員流動率未出現(xiàn)異常。基本解決人員不足產(chǎn)生的空崗情況，并逐步消化了去年下半年積累的大量加班。
2.32有償服務(wù)提成制
隨二期入住率的提高，對有償服務(wù)的需求逐步增加。在不增加清潔人員的基礎(chǔ)上，試行安排休息的員工提供有償服務(wù)，并在有償服務(wù)收費中按....元/小時的標準，作為工資提成給員工。目的是減少加班時長、控制人工成本，同時提高員工工作的積極性。
2.4員工培訓(xùn)
上半年新員工對《員工手冊》、公司制度培訓(xùn)的覆蓋率100%，每周各部門開展的業(yè)務(wù)培訓(xùn)平均1-2次，組織個別業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參加陽光團隊的拓展活動。在四月，組織了主管以上的員工前往....參觀，學(xué)習(xí)別人的管理經(jīng)驗，找出自身不足。初步建立員工培訓(xùn)檔案、培訓(xùn)課程計劃及相關(guān)培訓(xùn)資料等，計劃于下半年具體實施。培訓(xùn)工作因一直缺乏專管人員，由部門內(nèi)部兼任開展，存在培訓(xùn)的內(nèi)容比較單一、在組織上缺乏部門間的交叉培訓(xùn)，未建立系統(tǒng)的培訓(xùn)資料及操作規(guī)范文件等問題。這次各部門均完善了操作手冊，同時也為下半年的培訓(xùn)工作建立了基礎(chǔ)。
2.5推行績效考核
在一月起保安部首先試行了《保安員績效考核辦法》，制定了保安員級別及相應(yīng)的工資待遇標準。通過績效考核，調(diào)動員工不斷提高工作水平及自身素質(zhì)的積極性，提供了晉級、調(diào)薪的機會。先后實施的績效考核部門有客服中心、車隊。
目前，績效考核的工作尚未全面覆蓋，推廣績效考核的力度和實效性未達到真正激勵員工積極性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：1）工作目標不明確，未建立實際操作的規(guī)范。2）管理人員流動性大，管理辦法亦經(jīng)常改變。3）從建立績效考核標準到考核結(jié)果的過程管理不足。4）員工對績效考核的理解度、認同感有限。
3行政管理
3.1員工餐廳
3.11面對員工反映意見比較集中的員工餐廳，經(jīng)過多次的意見調(diào)查，確定大部分員工的口味，在食品衛(wèi)生、份量、菜式及用餐時間上，均根據(jù)各部門不同班次的需要及員工意見進行了調(diào)整。目前，員工滿意度基本達到95%以上。
3.12在五月份員工餐廳收支報告中，已實現(xiàn)包餐費用包含餐廳電費、每月人事費用當(dāng)月工具、物料采購費用、夏季每周兩次的涼茶、糖水的所有費用，在員工滿意的基礎(chǔ)上合理降低成本。
3.2倉庫管理
3.21通過制定《物料驗收制度》、《采購管理制度》等，首先從物料驗收的環(huán)節(jié)開始嚴格控制物料的品質(zhì)，增加了由業(yè)務(wù)部門派人協(xié)助驗貨的環(huán)節(jié)，減少不合格品的發(fā)生。其次，加大倉庫對物料的管理職責(zé)，在采購物料的價格、品質(zhì)上，與歷史價格、原用物料品質(zhì)進行對比，嚴格把關(guān)，不合格的一律予以退貨處理。
3.22為配合財務(wù)部做好費用劃撥的工作，工程物料的使用在月度盤點表中做到每一件物料清晰列明用在何處，費用所屬。
3.24增加了樣板房物品的管理，聯(lián)合材料部進行了徹底的核對，對遺失、錯帳、損壞等情況進行了清點。在多次的樣板房搬遷中，倉庫參與物品的打包、清點、交接、存放等工作，彌補了以前樣板房物品清單不完整的現(xiàn)象。在上半年集團財務(wù)部聯(lián)合進行的資產(chǎn)盤點中，行政、工程倉庫均做到了帳貨相符。
3.3車隊管理
3.31根據(jù)上半年車隊被投訴的主要原因及存在問題，制訂了《司機獎懲條例》，以季度的形式進行考核，并推出安全駕駛獎。對業(yè)主提出投訴的司機，給予懲罰，并由司機本人向業(yè)主進行解釋和道歉，提高司機對服務(wù)規(guī)范的重視。
3.32上半年，逐漸有業(yè)主提出有償用車服務(wù)的需求，有租車及租司機兩種。為規(guī)范操作，制訂了有償服務(wù)標準，在不影響正常運行的情況下，均滿足業(yè)主的需求，服務(wù)創(chuàng)收。
3.4采購管理
在上半年的采購工作中，提高采購的計劃性，基本完成各部門的采購工作，及時核價。虛心向業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)商品知識，在大批量不確定質(zhì)量價格的采購中，聯(lián)合業(yè)務(wù)部門的主管及材料部同時到采購市場定品質(zhì)及價格標準。完成了上半年工程物料供應(yīng)商評估，并根據(jù)業(yè)務(wù)部門的推薦，采用了新的物料供應(yīng)商，在價格上有所降低。
3.5樣板房管理
自一月份起，人事行政部正式接管樣板房，在清潔組操作規(guī)范原有的基礎(chǔ)上，重新制定了《樣板房管理制度》及清潔衛(wèi)生標準，對樣板房的員工按清潔標準進行了全面培訓(xùn)，將樣板房物品的保管責(zé)任落實到個人。接管半年以來，僅遺失兩件小裝飾物件。主動與營銷部門溝通，征詢樣板房需要改進的問題，及時調(diào)整，積極配合。
3.6積極配合業(yè)務(wù)部門
3.61煤氣配送
針對小區(qū)煤氣配送量逐步增加的情況，原配送方式是由行政部負責(zé)煤氣配送、保安員負責(zé)送到業(yè)主家中。存在耗費人力、物力及存放煤氣的安全性問題。現(xiàn)與振戎煤氣股份公司重新簽訂了配送協(xié)議，由煤氣公司負責(zé)24小時內(nèi)直接配送上門，減低人力、物力的投入，解決了煤氣儲備的存放問題，提高服務(wù)效率。
3.62小區(qū)垃圾清理
原清運方式是綠化垃圾與生活垃圾分別由村民及環(huán)衛(wèi)站進行處理，存在清理不及時、費用偏高的現(xiàn)象。現(xiàn)經(jīng)過調(diào)整，綠化垃圾采取運到三期偏僻地點自然腐化，生活垃圾經(jīng)過重新協(xié)議，基本解決了目前的垃圾清運問題，已達到降低成本的目的。
3.7年度先進員工評選
根據(jù)去年員工的實際工作表現(xiàn)，組織了年度先進員工的評選工作，并通過由各部門經(jīng)理
參加的專題會議，確定和選出18名年度先進員工，并給予了表彰和獎勵。
3.8組織2005年年度春茗活動
于4月，組織物業(yè)公司的年度春茗活動，總結(jié)去年工作中存在的問題，傳達集團二六年發(fā)展綱要的精神，同時明確今年的發(fā)展目標。會后，組織了員工卡拉ok及燒烤活動。
二、工作中存在的問題：
1目標管理責(zé)任的落實：
目前，各部門僅根據(jù)自己的工作計劃開展工作，沒有一個明確、統(tǒng)一的管理目標及責(zé)任人的落實。在工作開展的過程中，目標的實現(xiàn)與實際結(jié)果存在差距，做了大量的工作但看不到成績。如明確的工作指標下達，管理費收費率、員工培訓(xùn)合格率、滿意度等都未能落實到人。
跟進措施：通過審核部門年度目標，以部門經(jīng)理簽訂目標管理責(zé)任書的形式，明確績效考核指標，及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整，控制日常工作方向的正確性，以達到一個共同的目標。
2管理思想的隨意性，造成管理中“不公平事件”。容易挫傷員工積極性，降低滿意度，組織團隊精神減弱，凝聚力降低。
跟進措施：從基礎(chǔ)建設(shè)做起，通過制度的建立，針對事情的處理建立規(guī)范的操作模式，不因人而異。加強中層管理人員的培訓(xùn)，建立領(lǐng)導(dǎo)威信，加強日常管理的規(guī)范化，減少隨意性及個性化。
3監(jiān)督機制未做到細處，目前巡查的范圍，僅限于員工儀表、考勤、員工餐廳、小區(qū)環(huán)境巡查等，監(jiān)督的力度和實效都有待提高。
跟進措施：將巡查、監(jiān)督工作提升為制度的形式進行落實，將范圍擴大，對投訴處理、服務(wù)態(tài)度、工作效率、培訓(xùn)考核、招聘及時率、設(shè)備維護等，均作為巡查范圍，提高部門經(jīng)理對該項工作的重視程度。
4溝通渠道單一：
1）與員工的溝通：
目前，與員工溝通的渠道主要來自員工意見調(diào)查表及個別員工異動面談，方式比較單一，與員工直接面談的覆蓋率不高。不了解員工的真實想法，部分工作將失去實效。
跟進措施：建立員工面談機制，在入職、異動面談的基礎(chǔ)上，增加員工定期面談計劃，建立員工面談記錄，定期進行匯總和分析。了解員工在工作、生活中存在的問題，重視員工意見并及時解決。
2）與業(yè)主的溝通：
在日常的工作中，未建立起物業(yè)公司與業(yè)主之間一個良好的宣傳渠道，物業(yè)公司日常工作的進度，所做的努力，未能使業(yè)主了解，得不到業(yè)主充分的支持和相互間的協(xié)助。
跟進措施：加強社區(qū)文化的營造和建設(shè)，增設(shè)固定的方式，將物業(yè)公司最近的工作動向、進度成果、熱點話題、發(fā)展商舉措等定時向住戶宣傳。加強相互間的了解，以贏得支持和認可。建立多種直接交流的方式，培養(yǎng)相互間的信任度，為建立良好的小區(qū)生活環(huán)境這一共同目標出謀劃策。
5員工激勵：
員工中普遍存在干好干壞一個樣的心態(tài)，嚴重影響到工作的執(zhí)行力度和服務(wù)水平。
跟進措施：在績效考核工作開展的基礎(chǔ)上，對獲得服務(wù)之星的員工給予充分的肯定和表彰。通過照片上墻、業(yè)績公布、獎金獎勵、出外旅游等，精神與物質(zhì)鼓勵相結(jié)合的方式，充分激勵全體員工爭當(dāng)先進，鼓舞士氣。
三、下半年工作計劃：
1制度化管理；
計劃于七月份，在物業(yè)公司全面開展規(guī)范化操作的活動，將匯編后的制度進行試行并及時對出現(xiàn)的問題跟進修正。建立一套屬于君華物業(yè)自己的操作管理模式。全面提升工作效率、服務(wù)質(zhì)量，將制度從書面形式進入到實際工作中。
2績效考核的推廣：
配合集團人力資源部的工作規(guī)劃，七月份組織完成全面績效考核的方案，落實管理目標，通過績效管理，從根本上調(diào)動員工的積極性，創(chuàng)造雙贏的局面，推動物業(yè)公司的服務(wù)和效益。
制訂“服務(wù)之星”評選、獎勵方案，充分激勵和認可工作優(yōu)秀的員工。，
3提高員工素質(zhì)，建立培訓(xùn)系統(tǒng)管理
制定實施培訓(xùn)規(guī)范及培訓(xùn)系統(tǒng)資料，通過不同環(huán)節(jié)培訓(xùn)，提高全體員工的素質(zhì)。完善員工培訓(xùn)檔案，考核、抽查記錄等，將培訓(xùn)作為各部門一項重要工作。于九月完成新的操作規(guī)范、考核標準的第一輪培訓(xùn)，做到初級培訓(xùn)、基礎(chǔ)培訓(xùn)、操作規(guī)范培訓(xùn)覆蓋率100%，培訓(xùn)合格率95%。
4提高工作效率與工作質(zhì)量
充分發(fā)揮監(jiān)督機制，有計劃地執(zhí)行工作巡查制度，重點抓工作的落實與回復(fù)。實行普通工作24小時回復(fù)制、重點工作12小時回復(fù)制及緊急工作2小時回復(fù)制。將回復(fù)的時效與完成情況作為員工績效考核的重要指標，從而提高整個物業(yè)公司的辦事效率。
5建立良好溝通：
5.1組織季刊的文稿，以季度的形式向業(yè)主匯報物業(yè)公司的工作與成果，小區(qū)設(shè)備設(shè)施的維護狀況及業(yè)主關(guān)心的熱點話題分析等。
5.2制定與員工溝通面談的計劃，在一定周期內(nèi)與員工全面溝通，建立員工面談記錄，及時解決員工的生活問題。
6員工活動
[關(guān)鍵詞] 績效考核 職業(yè)生涯規(guī)劃 工作績效 人力資源
一、問題的提出
職業(yè)生涯規(guī)劃是美國在管理與實踐過程中發(fā)展而來的新學(xué)科,美國行為學(xué)家道拉斯.霍爾提出:一個人一生中所包含的一切活動就是職業(yè)生涯,職業(yè)生涯管理則是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其生涯發(fā)展的一系列活動。
以人為本,切實提高人力資源的有效性已成為現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇,職業(yè)生涯規(guī)劃對于企業(yè)發(fā)展和員工提高所發(fā)揮的作用也日益顯現(xiàn)出來。本文的對工作績效的研究范圍定為作業(yè)績效,即為組織所規(guī)定的行為或與特定作業(yè)有關(guān)的行為。
在實際的實施過程中,績效考核很多時候并沒有起到預(yù)期的效果,究其原因,有以下幾點:
1.績效考評的過程缺乏溝通
績效考評的過程中一個環(huán)節(jié)就是填寫各種崗位和職能的績效考評表,這也是專業(yè)績效考評過程的一個重要手段,但在實際應(yīng)用過程中,這個工具在有效的提供測量同時,也為一些從事測評的人員提供了減少工作量的機會,專業(yè)化流程化同時忽視了人本來的交流溝通方式,無法通過針對性的,實事求是的溝通來了解問題。
2.沒有建立與績效考核相配套的管理體系
績效考核考核不僅僅是員工對崗位職責(zé)的履行程度還對于企業(yè)的發(fā)展起到導(dǎo)向作用。其中職務(wù)說明書比較科學(xué)地闡述了員工履行崗位應(yīng)達到的技能要求,標準和水平。員工目標是據(jù)此設(shè)定的,組織中每一位員工的總合構(gòu)成了組織的整體目標。
二、關(guān)于績效考核的問題分析
人力資源中重要的控制工具之一績效考核在實際的管理過程中由于控制和指導(dǎo)著管理對象的言行,因此常常是焦點所在,而這些在職業(yè)生涯規(guī)劃中也是常常出現(xiàn),可是可以通過一些方法來規(guī)避這些問題。
1.績效考核應(yīng)有相應(yīng)的企業(yè)環(huán)境
績效考核雖然是人力資源管理的一個環(huán)節(jié),可是組織生存發(fā)展的必要條件,主要有:
(1) 建立良好的組織文化。競爭的,有自我調(diào)整能力的組織文化才能貫徹績效考核。
(2) 管理基礎(chǔ)完善。基本管理制度的建立和人員的基本素質(zhì)的提高,基本管理制度可以提供各種配套措施,也為績效考核制度執(zhí)行起到規(guī)范作用,高素質(zhì)的員工有助于企業(yè)中樹立正確的績效考核觀念。
2.績效考核體系的專業(yè)支持
人力資源管理是系統(tǒng)的工作,各環(huán)節(jié)都不是孤立的,在處理考核中的問題時,不能孤立的去做決定,相關(guān)環(huán)節(jié)也要進行分析。
(1) 工作說明書的合理制定。作為各項管理工作的基礎(chǔ),完善的工作說明書為各崗位績效考核指標的確定提供指導(dǎo)依據(jù)。
(2) 專業(yè)的培訓(xùn)體系。員工樹立正確考核理念需要通過培訓(xùn),在實行具體考核方案時由于需要員工配合,培訓(xùn)也是不可缺少的,對于人力資源部門來說,對執(zhí)行考核的員工的相應(yīng)流程和方法必須要進行專業(yè)培訓(xùn),其中最重要的就是考核主管關(guān)于評價技巧和反饋溝通的培訓(xùn),所以考核方案能夠被正確理解和順利執(zhí)行的前提條件即為有效的培訓(xùn)。
(3) 員工考核反饋體系的建立。企業(yè)進行考核的目的就是要使企業(yè)的目標能夠順利實現(xiàn)。如何使人力資源發(fā)揮最大的效能,調(diào)動員工積極性,是實行績效考核的主要目標之一。
績效考核作為一種企業(yè)管理者與員工之間進行溝通的工具,需要通過系統(tǒng)方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時,提高員工的滿意度,最終達到企業(yè)和員工個人發(fā)展的“雙贏”。
三、職業(yè)生涯規(guī)劃的現(xiàn)狀分析
1.職業(yè)生涯規(guī)劃理想作用
職業(yè)生涯規(guī)劃是一個人有目的地對自己的技能、興趣、知識、動機和其他特點進行認知的過程,也是獲取職業(yè)信息進行職業(yè)選擇的過程,它確認與職業(yè)相關(guān)的目標并建立達到目標的行動計劃。
對于個人來說,理想的職業(yè)生涯規(guī)劃對于企業(yè)合理地配置人力資源,提升員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度,并且有利于激發(fā)員工潛能,為員工自我實現(xiàn)搭建平臺。
對企業(yè)來說,職業(yè)生涯規(guī)劃是幫助員工找到個人目標和企業(yè)發(fā)展機會的結(jié)合點,為員工提供心理上的滿足,從而優(yōu)化配置企業(yè)的人力資源。
2.職業(yè)生涯規(guī)劃現(xiàn)狀
(1) 員工職業(yè)生涯發(fā)展體系不健全
員工職業(yè)生涯是一個長期的過程,企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標做出相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃,圍繞企業(yè)的發(fā)展方向,企業(yè)應(yīng)對處于不同職業(yè)生涯階段的員工做出不同的職業(yè)安排,系統(tǒng)的為企業(yè)和員工的職業(yè)生涯謀發(fā)展。
(2) 職業(yè)生涯規(guī)劃實施效果不佳,專業(yè)知識支撐弱
職業(yè)生涯規(guī)劃是一個專業(yè)系統(tǒng)的過程,所以相關(guān)專業(yè)人員的指導(dǎo)是必不可少的,但在實際情況中,從事企業(yè)人力資源工作的人員很多并不是專業(yè)的人才,也就意味這他們無法提供專業(yè)系統(tǒng)的知識給員工。
(3) 員工對職業(yè)環(huán)境了解不夠,盲從于企業(yè)的安排
有關(guān)調(diào)查顯示,在企業(yè)中多數(shù)員工對于企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃是不夠了解的,也沒能夠有意識的去對自己的職業(yè)生涯進行規(guī)劃,這說明對于職業(yè)規(guī)劃的指導(dǎo)還有很多工作要做,企業(yè)應(yīng)注意加強對員工引導(dǎo)。
四、績效考核的實施建議
經(jīng)過對職業(yè)生涯規(guī)劃和績效考核方法的研究得出,可以從以下四個方面開展企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃:
1.需求分析:結(jié)合員工工作情況,通過訪談測試了解員工需求,分析需求后建立員工發(fā)展檔案
2.員工培訓(xùn):結(jié)合員工的發(fā)展需求和工作情況,擬定有針對性的培訓(xùn)和培養(yǎng)計劃,提供促進員工發(fā)展的環(huán)境
3.績效考核:根據(jù)不同崗位類型的員工設(shè)計不同的考核標準,分別建立不同類型的員工績效考核體系,根據(jù)考核標準對員工進行定期考核
4.考核結(jié)果及應(yīng)用:評價結(jié)果用于晉升評優(yōu)標準,且就考核結(jié)果及時與員工進行反饋溝通,讓員工明確努力方向
在實施職業(yè)生涯管理的過程中,需要注意的是:
(1) 作為企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分,職業(yè)生涯管理應(yīng)制度化,長期化,貫穿企業(yè)員工職業(yè)生涯的始終,才能取得良好的效果。
(2) 職業(yè)生涯規(guī)劃的應(yīng)有具體的,具有可操作性,有專門的部門人力資源部和專門的人員負責(zé)落到實處,防止流于形式,引起員工的反感,失去員工的信任。
(3) 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化,崗位設(shè)置和人力需求也在不斷調(diào)整,因此,企業(yè)應(yīng)考慮員工的發(fā)展動態(tài),同時結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要,形成合適的職業(yè)生涯發(fā)展方案。
五、結(jié)論
經(jīng)過對職業(yè)生活涯規(guī)劃和績效考核有關(guān)文獻進行研究后得出,績效考核與職業(yè)化生涯規(guī)劃至今存在著聯(lián)系,績效考核的最終目的是為了員工的職業(yè)生涯發(fā)展,績效考核為職業(yè)生涯的發(fā)展提供了通道,通過績效考核,員工獲得職業(yè)發(fā)展的機會,從而促進企業(yè)形成積極有效的激勵機制,達到實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)績效最大化的目的。
參考文獻:
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