時間：2023-11-23 10:53:20
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醫院資產按其流動性分為固定資產和流動資產。固定資產是醫院賴以生存和發展的重要資源，在醫院資產總額中占絕對比重，是醫院開展醫療、教學、科研等各項工作的物質基礎，也是反映醫院綜合經濟實力、物質技術力量和醫療水平高低的重要指標之一。因此，加強醫院固定資產的管理與核算,對于促進醫院固定資產管理規范化，保障醫院醫療、科研、教學業務活動的順利進行，提高醫院經濟效益和社會效益，保證醫院財務信息的真實性，使醫院國有資產更好地服務社會具有重要意義。本文對新舊醫院財務、會計制度下固定資產管理與核算進行了對比分析。
一、新舊醫院財務制度下固定資產管理的對比
（一）固定資產的概念、分類及計價的對比
1、固定資產的概念
新制度下，醫院固定資產是指單位價值在1000元及以上（其中：專業設備單位價值在1500元及以上），使用期限在一年以上（不含一年），并在使用過程中基本保持原有物質形態的資產。單位價值雖未達到規定標準，但耐用時間在一年以上（不含一年）的大批同類物資，應作為固定資產管理。
舊制度下，固定資產，是指一般設備單位價值在500元以上，專業設備單位價值在800元以上，使用年限在一年以上，并在使用過程中基本保持原有物質形態的資產。醫院為開展醫療服務活動購置和建設上述各種房屋設備、儀器的投資，形成固定基金，而固定基金的實物形態則是固定資產。
由于新制度下固定資產價值標準提高，舊制度中作為固定資產核算的實物資產，將有一部分要按照新制度轉為低值易耗品。
2、固定資產的分類
新制度下，醫院固定資產分為四類：房屋及建筑物、專業設備、一般設備和其他固定資產。醫院的圖書參照固定資產進行管理，不計提折舊。
舊制度下，醫院的固定資產按照其自然屬性，結合經濟用途和使用情況，共分五大類：房屋及建筑物、專業設備、一般設備、圖書和其他固定資產。
3、固定資產的計價
舊制度下，醫院固定資產的計價采用以下兩種標準：（1）原始價值（又稱歷史成本、固定資產原值）；（2）重置完全價值（又稱現時成本重置價值）。而新制度下，固定資產按實際成本計量，從而使醫院的收入與費用配比更合理，醫院經營成果的核算更真實。
（二）固定資產管理的對比
舊制度下，醫院固定資產按其賬面價值的一定比率計算提取修購基金，用于固定資產的更新和大型修繕。具體比率由醫院根據固定資產原值和使用年限核定，且一經確定，除有特殊情況外不得隨意變動。
新制度下，醫院原則上應根據固定資產性質，在預計使用年限內，采用平均年限法或工作量法計提折舊。醫院計提固定資產折舊不考慮預計凈殘值。這樣，“累計折舊”科目和“固定資產”科目相抵后就是醫院固定資產的凈值，從而真實地反映了醫院的財務狀況。
（三）固定資產處置的對比
舊制度下，醫院固定資產的清理報廢和轉讓，一般經單位負責人批準后核銷，其變價凈收入轉入修購基金。其弊端是醫院固定資產處置隨意，報廢固定資產清理不及時，造成賬實嚴重不符。
新制度下，醫院出售、報廢、毀損的固定資產，以固定資產對外投資，或無償調出、對外捐贈固定資產時，應按照國有資產管理規定處理。從而保證了醫院國有資產的保值增值。
二、新舊醫院會計制度下固定資產核算的對比
（一）新舊制度銜接有關固定資產的核算
新制度設置了“固定資產”科目，核算醫院固定資產的原價。由于固定資產價值標準的提高，原作為固定資產核算的實物資產，將有一部分要按照新制度要求轉為低值易耗品。在新舊會計制度銜接過程，應根據新的固定資產目錄，結合固定資產清理狀態，對原賬“固定資產”科目分別做以下會計核算：
1、達不到新制度下固定資產確認標準的，應借記新賬“庫存物資”科目，貸記原賬“固定資產”科目，同時，借記原賬“固定基金”科目，貸記新賬“事業基金”科目； 對已領用出庫的，還應同時借記新賬“事業基金”科目，貸記新賬“庫存物資”科目。
2、符合新制度下固定資產確認標準，因出售、報廢、毀損等原因已轉入清理但尚未從原賬核銷的，應借記新賬“固定資產清理”科目，貸記原賬“固定資產”科目，同時借記原賬“固定基金”科目，貸記新賬“固定資產清理”科目。
3、符合新制度下固定資產確認標準且未轉入清理的，應將相應余額直接轉入新賬中“固定資產”科目。
（二）新舊制度下固定資產核算的對比
新醫院會計制度取消了“修購基金”、“固定基金”科目，增加了“累計折舊”、“固定資產清理”、“待沖基金”科目。為了核算、反映和監督固定資產的增減變動和結存情況，設置了“固定資產”科目，核算醫院固定資產的原價。同時，醫院應對除圖書外的固定資產計提折舊，在固定資產的預計使用年限內系統地分攤固定資產的成本?，F就新舊制度下固定資產的核算對比如下：
1、固定資產取得的核算
舊制度下，醫院購入固定資產，應根據資金的不同來源，分別借記“醫療支出”、“藥品支出”、“專用基金——修購基金”等科目，貸記“銀行存款”科目；同時，借記“固定資產”科目，貸記“固定基金”科目。固定基金一般應與醫院固定資產賬面原值相等。
由于舊制度沒有明確規定列支方法，在實際操作中，有的醫院發生大量的資本性支出，從修購基金和事業基金中列支，有的醫院從醫療支出或藥品支出中直接列支，即直接列入當期成本。提取修購基金時，借記“醫療支出”、“藥品支出”等科目，貸記“專用基金——修購基金”科目。這種核算方法，必然造成支出的加大，是成本的一種虛增。這樣，醫院當期甚至當年的收支結余會受到很大的影響，從而影響醫院財務信息的真實性。同時，固定資產計提修購基金，醫院資產負債表上固定資產項目只反映原值，不能反映固定資產使用過程中提取的修購基金，由此形成的固定資產總額、資產總額、凈資產總額和資產負債率等財務指標失真。
新制度下，為了將醫院使用財政補助、科教項目收入和自有資金形成的固定資產區別開來核算，新設置了“待沖基金”科目。醫院使用自有資金購入固定資產時，借記“固定資產”科目，貸記“銀行存款”、“應付賬款”等科目；使用財政補助、科教項目資金購入固定資產時，借記“固定資產”科目，貸記“待沖基金”科目；同時，借記“財政項目補助支出”、“科教項目支出”科目，貸記“財政補助收入”、“零余額賬戶用款額度”、“銀行存款”等科目。按月提取固定資產折舊時，按照財政補助、科教項目資金形成的金額部分，借記“待沖基金”科目，貸記“累計折舊”科目；按照自有資金形成的金額部分，借記“醫療業務成本”（醫療及其輔助活動用固定資產）、“管理費用”（行政及后勤管理部門用固定資產）、“其他支出”（經營出租用固定資產）等科目，貸記“累計折舊”科目。
2、固定資產處置的核算
醫院固定資產處置，主要包括出售、報廢、毀損、對外投資、調出和捐贈等。醫院發生上述業務，應分別不同情況，進行核算。下面僅對新舊醫院會計制度下
固定資產出售、報廢、毀損的核算進行對比。
關鍵詞：新醫院財務會計制度 固定資產核算 固定資產管理 優化措施
財務會計制度問題是影響企事業單位發展的一個重要問題。新財務會計準則的出臺，對企事業單位固定資產管理工作的規范化發展，起到了一定的促進作用。在新型財務會計制度的執行過程中，固定資產管理方式的不斷優化，對醫院的固定資產管理工作也提出了一些新的要求，因此我們需要對醫院在新財務會計制度下的固定資產管理問題進行探究。
一、新醫院財務會計制度下固定資產的概念變化
從醫院固定資產的確認情況來看，一些簡易的辦公設備已經不再納入固定資產的范疇之內，但是針對一些在醫院的大部分科室中均要應用的日常物資，在使用時間超過一年的情況下，醫院也可以將其納入固定資產范圍之中。從信息化技術在醫院管理工作中的應用情況來看。醫院管理工作開展過程中所應用的計算機管理系統硬件設備中的必要組成部分，也被納入到了醫院固定資產之中。從固定資產分類的變化情況來看，新制度將醫院的固定資產分成了一般設備、專業設備、房屋建筑物和其他類型的固定資產等四種形式。其中，醫院日常工作中所需的專用設備主要指的是醫院中的醫療設備。一些與醫院疾病診療工作有關的圖書和儀器儀表被劃入到了其他類型固定資產之中。從這一分類細則來看，它可以幫助醫院更好地對院內的固定資產進行管理。
二、新醫院財務會計制度下固定資產核算措施的變化
（一）凈值與提取折舊
在傳統的醫院固定資產管理模式下，資產虛增問題是醫院財務管理工作中經常出現的問題。從這一問題的產生原因來看，在傳統模式下，按照固定比例提取固定資產維修采購基金的措施，是引發這一問題的一個重要原因。貸記借記機制的不完善也對資產虛增問題的出現起到了一定的推動作用。在新型會計制度的應用資產清理科目的設置，成為了對固定資產折舊問題進行處理的一種有效措施。
（二）待沖基金問題
待沖基金是新型會計制度在醫院領域的應用過程中出現的一種新科目，從這一問題給醫院固定資產管理工作所帶來的影響來看，它是對醫院在與財政補助和科教項目資金問題而產生的固定資產的折舊問題和攤銷問題進行處理的一種措施。固定資產核算及庫存物資處理過程中予以沖減的資金，是這一科目在實際應用中的一種表現。在醫院利用國家財政補助資金開展固定資產采購的情況下，醫院需要將固定資產采購過程中所耗費的實際支出金額計入待沖基金科目之中，“貸記待沖基金――代充財政基金”所采購的固定資產也需要預存在待沖基金之中。
三、新醫院財務會計制度下固定資產核算與管理的優化措施
（一）借助專門部門進行統一的核算管理
從我國公立醫院固定資產管理工作的現狀來看，多頭管理的問題是很多醫院在管理工作開展過程中都有所存在的問題。在一些公立醫院之中，專業醫療設備的核算管理工作是由醫院內部的藥劑部門負責的，而非醫療固定資產的管理工作則是由醫院的后勤部門來負責的。從這種模式的應用效果來看，交叉管理問題會成為醫院固定資產管理工作開展過程中的主要問題。因此，在對新財務會計制度進行落實的過程中，醫院需要通過設置專業管理部門的方式，對這一題進行解決。在設置專業部門的同時，醫院也需要對固定資產維修采購人員隊伍進行擴充。
（二）利用網絡管理系統開展管理工作
隨著信息技術的不斷發展，對互聯網技術在醫院固定資產管理工作中的作用的充分發揮，也是醫院在落實新型財務會計制度的過程中需要注意的一個問題。在構建網絡化管理系統的過程中，醫院可以從不同科室的實際情況入手，設計一種以多元化的網絡單元為核心的管理系統。在對系統的主管人員進行確定的過程中，醫院領導層可以將醫院各個科室的科室主任設置為系統不同網絡單元的主管人員。在對這一系統進行應用的過程中，醫院工作人員需要對固定資產的流轉情況等問題進行重點關注。為了讓固定資產的信息化管理效率得到提升，醫院也可以通過對條碼管理技術進行應用的方式，對固定資產的出入庫工作進行完善。
（三）對監督機制的完善
從醫院的自身特點來看，固定資產問題已經可以被看作是對醫院的綜合實力進行衡量的重要因素。在新型會計制度出臺以后，為了適應市場化的發展環境，醫院在固定資產管理工作的開展過程中也需要對與之有關監督機制進行完善。在構建監督機制的過程中，固定資產事前監督工作的開展，是對醫院的固定資產管理監督體系進行完善的一種有效措施。一些醫院在固定資產管理工作開展過程中所采取的固定資產投資責任制，就是一種具有可行性的監督機制。
四、結束語
新型會計制度在醫院領域中的應用，對這一領域中存在的資產虛增問題的解決，有著較為積極的促進作用，在統一核算的基礎上，對信息化管理系統進行優化，是促進醫院提升固定資產利用率的有效措施。
參考文獻：
[1]余中蘭.新醫院會計制度下固定資產核算和管理[J].中國市場，2016，22：187-188
【關鍵詞】財務預算 目標與側重 基本框架 問題
從理論上來看，財務預算編制是企業的一項重要工作，但在我國的很多企業中，只是將期視作程序性的工作，財務預算基本上淪為無實際意義的費用計劃書，其重要性實際排列于生產、市場銷售工作之后。
出現這種現象的真正原因，在于企業并沒有真正發現財務預算工作的意義，財務管理部門也沒有真正掌握財務預算這一戰略工具。
一、財務預算的目標與側重
財務預算是對企業預算年度內的資源獲取和分配的安排，既有戰略上的意義，也有實務中的意義。財務會計是以對外報告為目標，以權責發生制為基礎；財務預算應以提供管理信息為目標，側重于收付實現制。財務預算要重點把握好企業的總體資源平衡，通俗地講，就是要保證資金面的收支平衡。
二、財務預算的編制的基本框架
財務預算編制的基本框架在眾多專業教材中都很清晰了，本文并無新穎之處；我們在明確了財務預算的目標、側重點之后，對編制框架的理解就更加清晰、明確，相當于發現了這一框架真正想實現的任務：
（一）資金的來源編制：銷售收入預算
（二）資金的耗費編制：生產成本預算、期間費用預算、資本性支出預算
（三）資金的平衡編制：來源和耗費相抵后，對盈余和缺口進行平衡，或貸款或分紅
將上述業務預算綜合后，就是一份重要、實用的財務預算。至于在此基礎上形成的預計資產負債表、預計利潤表，是水到渠成的事，但就其實質性意義而言，基礎性的財務預算更為重要。
三、財務預算的執行問題
既然將財務預算定義為資源預算，就要將資源切割到各業務部門，剛性執行。最典型的莫如國家預算，實際就是對各級事業單位進行資源分配，一旦對預算完成相關程序，批復下達，極難有調整的空間。
作為企業財務預算，也應以此為借鑒，在完成預算初稿，充分與預算執行單位進行交流調整后，一經正式下達，不得輕易調整。
在下達預算前，必須對預算進行認真分解，將綜合性預算分解為易理解和易操作的分塊預算，銷售收入預算譬如稅賦，成本費用預算及資本性支出預算譬如財政撥款，這樣比喻就更形象了：誰都想少繳稅賦多要撥款。因此，財務預算管理部門的重要性就體現出來了。
如果明白了財務預算的重要性，重視財務預算管理部門的作用，企業的預算工作就上升到一個很重要的地位，當然，企業也會從中獲益。
企業預算強調與國家財政預算擁有一樣的剛性原則，但企業畢竟不是國家事業單位，面臨著瞬息萬變的經營環境，財務預算管理部門協同預算執行單位要審時度勢，根據執行過程中的各種情況，對預算執行進行監測、分析、糾正偏差，預算剛性原則不意味著僵化預算。
再完美的預算也不是萬能的，在遇到重大變化時，企業很可能采取重大財務舉措應對，以確保預算目標，也可能收縮目標，極端時也會面臨財務失敗。
不管怎么說，財務預算為企業的經營提供了一份竭盡思考的資源配置計劃，在編制過程中，必然要考慮各種極端的情況，對企業而言，不失為一次經營年度開始前的“沙盤演習”。由此，我們可以再次體味財務預算的實質意義，它并非可有可無的“花瓶?！?/p>
四、財務預算的考核問題
對于考核，已存在很多指標，如傳統的利潤指標、可控成本、部門可控邊際貢獻、投資報酬率、經濟利潤（EVA）。
（一）傳統的利潤指標
被詬病的較多，其優點是直接從會計報表中取數，方便快捷，缺點：（1）、以絕對值為考核指標，沒有考慮不同單位的資本規模，投入產出比；（2）、權責發生制下的利潤指標的質量不穩定，有較多的會計操作空間。
（二）可控成本指標
優點：對沒有實行完全獨立核算的生產單位適用，考核方式簡便。
缺點：一是基準指標確定不易，既要依據歷史成本數據積累，又要考慮用歷史成本考核未來預算成本的適用性。例如：三年前生產資料價格和當前的價格是有很大差別的。二是要受限于項目類型差別的限制。例如：在沿海地區建造房屋與在西部地區建造房屋的成本投入是明顯不一樣的；三是可控成本與不可控成本的劃分存在較大的主觀性。
(三)部門可控邊際貢獻
其優點不用說了，其缺點還是可控與不可控的劃界科學性。
可控成本指標和邊際貢獻指標都基于“成本性態”這一概念，即依據成本與生產量是否存在類線性函數關系為標準，劃分成“變動成本”或“固定成本”，原則上將“固定成本”視為部門不可控成本，從而不予考核。
成本性態理論是一種比成熟的管理會計理論，但是在實際應用中受限性較大，原因在于：一是現實的成本性態遠比數學模型復雜，在實務工作中要準確區分兩類成本，難度很大；二是要在財務會計系統中再建立一套管理會計系統，必然要考慮投入產出比。
（四）EVA指標
又稱經濟利潤、經濟增加值，實際是在傳統的會計利潤基礎上進行調整，先將金融活動影響予以剔除，將會計利潤調整為經營利潤，再扣除資產占用成本，獲得經濟利潤。EVA指標對股東來說，比利潤指標更加公平，因為它既扣除了融資利潤和資產占用成本，也考慮了投入規模，是企業實際比上一會計年度“增加的利潤”。
缺點：沒有十全十美的事物，EVA指標也一樣。從上面的分析可以看出，EVA本身是會計利潤指標的變形，是基于權責發生制的，可以通過調節會計利潤影響EVA指標，這在實務中已經得到驗證。
五、結束語
基于對資源配置預算的認識，我們在進行財務預算執行的編制、執行、考核時，要重視收付實現制，要重點分析預算執行是否增加了企業的資源，是不是優質資源增加了。這里的資源，可以視為貨幣性資產與非貨幣性資產之和的代稱。從財務會計實務看來，紛繁蕪雜的會計準則既完善了會計對實務的解釋能力，也無意中遺留了濫用會計政策的空間，我國現行的《企業會計準則》基本以國際會計準則為藍本，實現了兩者的實質性趨同。
與2006年以前的舊準則和舊會計制度相比，現行準則的規定更加流暢、簡潔，但是，對資產公允價值與職業判斷能力的強調，實際上弱化了“穩健性”原則。從已知的案例來看，即使是設計的比較全面的EVA指標，也可以通過美化利潤表和資產負債表來實現粉飾，尤其是利潤指標，對EVA指標影響很大。有時候，利潤指標很好看，但是看一下現金流量表，就會發現經營現金流量指標很差，如果沒有合理的解釋，就是企業在掩耳盜鈴?，F金流量表是以收付實現制為基礎編制的，所以，預算考核以收付實現制為基礎是很有必要的。
【關鍵詞】預算管理;目標;執行;舉措;效果
一、財務預算定義及特點
財政部在《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中指出:“企業財務預算是在預測和決策的基礎上,圍繞企業戰略目標,對一定時期內企業取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。”一方面企業財務預算是在預測的基礎上完成的,因此具有不確定性,同時是在科學分析各環境因素后,根據企業內外部環境的要求作出的,必須能夠指導企業一定時期的工作,因此又具有相對的穩定性;另一方面財務預算是為企業決策服務的,是實現企業戰略目標的一個階段性的控制,因此必須是全面的、系統性的。
財務預算管理作為管理會計理論的重要內容,是企業管理系統的主要組成部分,成為企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營活動的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制,以及對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的一種有效管理手段?？茖W合理的財務預算管理有助于企業戰略目標的順利實現,但企業戰略目標的實現卻不能只依賴財務預算管理制度本身,關鍵是對財務預算管理的貫徹和執行。一項制度或政策制定不管多么科學合理,如果得不到貫徹執行或執行不到位不合理,都不能達到管理的預期目標。
二、影響企業財務預算管理執行力的原因分析
多年來的財務預算管理現狀表明,很多企業財務預算管理并不能達到預期效果,究其原因,一方面是財務預算本身不科學不合理;另一方面是環境和技術因素的不客觀不完善。這些都在一定程度上影響了企業財務預算管理的執行力。
(一)財務預算制定不科學不合理,執行力差
1.企業財務預算與企業戰略目標脫節
財務預算只服務于當期或短期的經營目標,重視眼前利益,使企業長期利益受損,與企業長期發展目標不一致,使得各期編制的企業財務預算銜接性差,造成預算調整跨度太大,執行困難。
2.企業財務預算缺乏管理彈性
在預算編制方法的選擇上,多數企業對業務預算、資本支出預算和企業財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制,所有的預算指標在執行過程中都保持不變,運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時,靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性,難以成為考核和評價員工的有效基準。
3.企業財務預算忽視資金成本管理
企業主要以業務預算和資本支出預算為基礎編制企業財務預算,非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排,而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費,而且造成資金結構不盡合理,資金成本增高,財務風險加大。
4.企業財務預算只重視內部因素分析,忽視外部環境研究
部分企業在進行企業財務預算管理過程中,主要以歷史指標和過去的活動為基礎,不對客觀環境進行科學分析,憑經驗預測,忽視對外部環境的詳盡調研與預測,使很多企業財務預算指標難以與外部環境相適應,更難以在企業中實施。甚至一些企業將財務預算管理淪為調節期間指標的有用工具。
(二)環境和技術因素影響財務預算的執行力
1.實施財務預算管理組織機構不健全
由于我國企業尚未具備真正有效的法人治理結構,企業決策高層在企業財務預算編制過程中的參與程度較低,加之多數企業對有無必要開展企業財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一,所以企業財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組,致使企業財務預算管理缺乏權威性和前瞻性,難以發揮企業財務預算的控制作用。
2.企業財務預算管理方法滯后
目前,企業仍然采用傳統的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來,能使成本指標與會計準則保持一致,同時對提高員工生產積極性、增強規模效應起到一定的作用,但在確定產品價格、控制未來成本方面,仍不能發揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法,雖然在理論上的研究已趨于成熟,但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質等原因一直未能得到廣泛運用。
3.企業財務預算管理缺乏有效監督與考核
企業的財務預算要達到應有的效果,除了編制科學合理外,還必須有有效的措施和手段保證,盡管大多數企業認識到財務預算管理的重要性,但只是形成了一些財務預算管理文件,或只是編制了一些財務預算報表,企業缺乏對預算執行過程的監督控制,缺乏對財務預算執行結果的考核與激勵,對財務預算執行差異及其原因的分析不及時,這些都在一定程度上影響了企業財務預算的執行力。
三、加強企業財務預算執行力的舉措
(一)健全和完善企業財務預算管理組織機構
健全和完善相應的財務預算管理組織機構,負責企業財務預算管理的組織實施。為了促進企業建立健全內部約束機制,加強企業財務預算管理工作,企業必須結合相應的政策法規,成立預算管理組織機構,如企業財務預算委員會或總經理辦公會,負責企業財務預算管理工作的具體事宜,提高企業各決策層的財務預算管理意識,并確定企業法人代表為第一責任人,切實加強領導,明確責任。預算管理是一項將預算的編制、執行、控制以及考評與激勵等預算活動融合到企業生產經營活動中的系統工程,涉及企業管理和生產經營的各個方面、各個環節,而這些環節都是由不同部門和員工分工執行的,因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程。決策層應在財務預算管理過程中給予極大的支持,溝通和協調上下級之間、部門之間以及員工之間的權益與責任,調動各個部門參與財務預算管理的積極性,以期實現全員預算管理。
(二)根據企業發展戰略確定企業預算管理目標
以企業戰略目標為基礎進行企業財務預算管理,可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來,促進企業的可持續發展。沒有戰略意識的財務預算就是企業的短期行為,就會失去正確的方向,不可能增強企業的市場競爭優勢。因此,企業在開展企業財務預算管理之前應明確自己的戰略目標,圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施。在此基礎上編制各期的預算,使企業各期的預算前后銜接,避免預算工作的盲目性。企業的財務預算管理從屬于企業的戰略管理,而不是簡單的企業預測的戰術和方法。企業的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇,決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障,決定預算目標如何具體確定。財務預算只有這樣定位,即定位在企業戰略目標上,預算管理才能有生命力。因此,企業要實行財務預算管理,必須根據市場環境和企業的現有資源,制定企業發展戰略,確定企業戰略目標,把握財務預算管理的正確目標和方向。
(三)正確運用財務預算編制程序和方法
企業的財務預算應根據企業長期戰略、發展規劃,考慮未來政策、法規、經濟、自然因素,由下至上搜集匯總編制企業財務總預算,經企業預算委員會審核批準后作為企業的正式預算方案。但該方案的實施必須整體分解到內部各單位,這是企業財務預算管理中的關鍵環節之一。企業在做好戰略定位和目標分析后,應該結合企業的實際情況,確定企業財務預算編制應采取的程序和方法。財務預算編制程序在各個企業盡管大同小異,但比較科學的做法應該在程序上按照由下而上、由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行編制。財務預算具體到企業內部各個層面,應按照各預算單位所承擔的經濟業務的類型及其責任權限,編制不同形式的財務預算。在財務預算編制順序上,企業應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算,后財務預算的流程進行。同時企業應積極尋求更加科學、合理的方法,加強動態管理。例如:采用零基預算,不受現有項目的限制,能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性,挖掘降低費用的潛力,有助于企業未來的發展;利用概率預算,在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性,降低預算指標的風險;實行滾動預算,不僅能及時調整近期預算,使預算更加切合實際,而且實現了與日常管理的銜接,使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。
(四)嚴格財務預算的執行、分析與考核
首先,預算執行過程是整個預算的關鍵環節。預算一經確定,在企業內部具有“法律效力”。預算編制完成以后,企業各部門不僅明確了本部門的工作任務,同時也清楚地看到了整個企業的工作目標,以及本部門各項活動對整體目標的影響。所以,各部門必須嚴格執行預算,在整個企業樹立起“預算概念”。只有嚴格、認真地執行預算,使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來,才能真正達到預算管理控制的目的。其次,要及時總結分析預算執行情況。每個預算期末,通過財務決算報表與預算報表的對比,編制出詳盡的預、決算分析報告,找出實際指標與預算指標的偏差,分析差異形成的原因:屬于預算偏差,則及時調整預算指標;屬于執行偏差的,要正確分析癥結所在,總結生產經營過程中的問題和矛盾,給企業的持續經營或改變經營策略提供真實的情況,并為下一步的考核獎懲做好基礎工作。再次,嚴格考核,樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念,確保預算管理落實到位。沒有考核,預算工作無法執行,預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進以后的工作,也是為了對員工實施公正的獎懲,調動員工的積極性,確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節,只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性,確保管理過程各環節的銜接。在預算控制的時間選擇上,我國多數企業對企業財務預算實行結果控制。在這種控制下,實際的偏差已經形成,損失已經產生,除了調整下年度的企業財務預算別無他法。如果選擇過程控制與結果控制相結合,則不但能實現結果控制的效果,而且通過過程控制尤其是建立企業財務預算報告制度,既能及時調整預算執行過程中出現的偏差,又能保證預算的順利執行。
【參考文獻】
[1]余緒纓.管理會計學[M].北京:中國人民大學出版社,2005.
關鍵詞：預算管理; 目標; 執行; 舉措; 效果
一、財務預算定義及特點
財政部在《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中指出:“企業財務預算是在預測和決策的基礎上,圍繞企業戰略目標,對一定時期內企業取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所作的具體安排?！币环矫嫫髽I財務預算是在預測的基礎上完成的,因此具有不確定性,同時是在科學分析各環境因素后,根據企業內外部環境的要求作出的,必須能夠指導企業一定時期的工作,因此又具有相對的穩定性;另一方面財務預算是為企業決策服務的,是實現企業戰略目標的一個階段性的控制,因此必須是全面的、系統性的。
財務預算管理作為管理會計理論的重要內容,是企業管理系統的主要組成部分,成為企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營活動的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制,以及對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的一種有效管理手段?？茖W合理的財務預算管理有助于企業戰略目標的順利實現,但企業戰略目標的實現卻不能只依賴財務預算管理制度本身,關鍵是對財務預算管理的貫徹和執行。一項制度或政策制定不管多么科學合理,如果得不到貫徹執行或執行不到位不合理,都不能達到管理的預期目標。
二、影響企業財務預算管理執行力的原因分析
多年來的財務預算管理現狀表明,很多企業財務預算管理并不能達到預期效果,究其原因,一方面是財務預算本身不科學不合理;另一方面是環境和技術因素的不客觀不完善。這些都在一定程度上影響了企業財務預算管理的執行力。
(一)財務預算制定不科學不合理,執行力差
1.企業財務預算與企業戰略目標脫節
財務預算只服務于當期或短期的經營目標,重視眼前利益,使企業長期利益受損,與企業長期發展目標不一致,使得各期編制的企業財務預算銜接性差,造成預算調整跨度太大,執行困難。
2.企業財務預算缺乏管理彈性
在預算編制方法的選擇上,多數企業對業務預算、資本支出預算和企業財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法編制,所有的預算指標在執行過程中都保持不變,運行結束時將結果直接與預算指標進行比較。這種靜態預算編制方法適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時,靜態預算指標則表現出盲目性、滯后性和缺乏彈性,難以成為考核和評價員工的有效基準。
3.企業財務預算忽視資金成本管理
企業主要以業務預算和資本支出預算為基礎編制企業財務預算,非常重視成本費用預算和投資項目的資金支出安排,而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費,而且造成資金結構不盡合理,資金成本增高,財務風險加大。
4.企業財務預算只重視內部因素分析,忽視外部環境研究
部分企業在進行企業財務預算管理過程中,主要以歷史指標和過去的活動為基礎,不對客觀環境進行科學分析,憑經驗預測,忽視對外部環境的詳盡調研與預測,使很多企業財務預算指標難以與外部環境相適應,更難以在企業中實施。甚至一些企業將財務預算管理淪為調節期間指標的有用工具。
(二)環境和技術因素影響財務預算的執行力
1.實施財務預算管理組織機構不健全
由于我國企業尚未具備真正有效的法人治理結構,企業決策高層在企業財務預算編制過程中的參與程度較低,加之多數企業對有無必要開展企業財務預算管理這一問題的認識并不十分清楚和統一,所以企業財務預算的編制和調整工作都落在財會部門或預算小組,致使企業財務預算管理缺乏權威性和前瞻性,難以發揮企業財務預算的控制作用。
2.企業財務預算管理方法滯后
目前,企業仍然采用傳統的制造成本法計算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結合起來,能使成本指標與會計準則保持一致,同時對提高員工生產積極性、增強規模效應起到一定的作用,但在確定產品價格、控制未來成本方面,仍不能發揮積極作用。先進的成本管理方法如變動成本法,雖然在理論上的研究已趨于成熟,但在實踐中由于管理者的認識、員工的素質等原因一直未能得到廣泛運用。
3.企業財務預算管理缺乏有效監督與考核
企業的財務預算要達到應有的效果,除了編制科學合理外,還必須有有效的措施和手段保證,盡管大多數企業認識到財務預算管理的重要性,但只是形成了一些財務預算管理文件,或只是編制了一些財務預算報表,企業缺乏對預算執行過程的監督控制,缺乏對財務預算執行結果的考核與激勵,對財務預算執行差異及其原因的分析不及時,這些都在一定程度上影響了企業財務預算的執行力。
三、加強企業財務預算執行力的舉措
(一)健全和完善企業財務預算管理組織機構
健全和完善相應的財務預算管理組織機構,負責企業財務預算管理的組織實施。為了促進企業建立健全內部約束機制,加強企業財務預算管理工作,企業必須結合相應的政策法規,成立預算管理組織機構,如企業財務預算委員會或總經理辦公會,負責企業財務預算管理工作的具體事宜,提高企業各決策層的財務預算管理意識,并確定企業法人代表為第一責任人,切實加強領導,明確責任。預算管理是一項將預算的編制、執行、控制以及考評與激勵等預算活動融合到企業生產經營活動中的系統工程,涉及企業管理和生產經營的各個方面、各個環節,而這些環節都是由不同部門和員工分工執行的,因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過程。決策層應在財務預算管理過程中給予極大的支持,溝通和協調上下級之間、部門之間以及員工之間的權益與責任,調動各個部門參與財務預算管理的積極性,以期實現全員預算管理。
(二)根據企業發展戰略確定企業預算管理目標
以企業戰略目標為基礎進行企業財務預算管理,可使企業把眼前利益與長遠發展有機結合起來,促進企業的可持續發展。沒有戰略意識的財務預算就是企業的短期行為,就會失去正確的方向,不可能增強企業的市場競爭優勢。因此,企業在開展企業財務預算管理之前應明確自己的戰略目標,圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施。在此基礎上編制各期的預算,使企業各期的預算前后銜接,避免預算工作的盲目性。企業的財務預算管理從屬于企業的戰略管理,而不是簡單的企業預測的戰術和方法。企業的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇,決定預算重點及其需要從哪方面進行重點保障,決定預算目標如何具體確定。財務預算只有這樣定位,即定位在企業戰略目標上,預算管理才能有生命力。因此,企業要實行財務預算管理,必須根據市場環境和企業的現有資源,制定企業發展戰略,確定企業戰略目標,把握財務預算管理的正確目標和方向。
(三)正確運用財務預算編制程序和方法
企業的財務預算應根據企業長期戰略、發展規劃,考慮未來政策、法規、經濟、自然因素,由下至上搜集匯總編制企業財務總預算,經企業預算委員會審核批準后作為企業的正式預算方案。但該方案的實施必須整體分解到內部各單位,這是企業財務預算管理中的關鍵環節之一。企業在做好戰略定位和目標分析后,應該結合企業的實際情況,確定企業財務預算編制應采取的程序和方法。財務預算編制程序在各個企業盡管大同小異,但比較科學的做法應該在程序上按照由下而上、由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行編制。財務預算具體到企業內部各個層面,應按照各預算單位所承擔的經濟業務的類型及其責任權限,編制不同形式的財務預算。在財務預算編制順序上,企業應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算,后財務預算的流程進行。同時企業應積極尋求更加科學、合理的方法,加強動態管理。例如:采用零基預算,不受現有項目的限制,能夠調動各級管理人員的積極性、主動性和創造性,挖掘降低費用的潛力,有助于企業未來的發展;利用概率預算,在不確定性環境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性,降低預算指標的風險;實行滾動預算,不僅能及時調整近期預算,使預算更加切合實際,而且實現了與日常管理的銜接,使管理人員始終從動態的角度把握企業近期的規劃目標和遠期的戰略布局。
(四)嚴格財務預算的執行、分析與考核
首先,預算執行過程是整個預算的關鍵環節。預算一經確定,在企業內部具有“法律效力”。預算編制完成以后,企業各部門不僅明確了本部門的工作任務,同時也清楚地看到了整個企業的工作目標,以及本部門各項活動對整體目標的影響。所以,各部門必須嚴格執行預算,在整個企業樹立起“預算概念”。只有嚴格、認真地執行預算,使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來,才能真正達到預算管理控制的目的。其次,要及時總結分析預算執行情況。每個預算期末,通過財務決算報表與預算報表的對比,編制出詳盡的預、決算分析報告,找出實際指標與預算指標的偏差,分析差異形成的原因:屬于預算偏差,則及時調整預算指標;屬于執行偏差的,要正確分析癥結所在,總結生產經營過程中的問題和矛盾,給企業的持續經營或改變經營策略提供真實的情況,并為下一步的考核獎懲做好基礎工作。再次,嚴格考核,樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念,確保預算管理落實到位。沒有考核,預算工作無法執行,預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進以后的工作,也是為了對員工實施公正的獎懲,調動員工的積極性,確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節,只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性,確保管理過程各環節的銜接。在預算控制的時間選擇上,我國多數企業對企業財務預算實行結果控制。在這種控制下,實際的偏差已經形成,損失已經產生,除了調整下年度的企業財務預算別無他法。如果選擇過程控制與結果控制相結合,則不但能實現結果控制的效果,而且通過過程控制尤其是建立企業財務預算報告制度,既能及時調整預算執行過程中出現的偏差,又能保證預算的順利執行。
【參考文獻】
[1] 余緒纓.管理會計學[m].北京:中國人民大學出版社,2005.
摘 要 全面預算是目前企業減少運營成本，提高企業經營效益的重要手段之一。全面預算管理在企業中具有對資源合理配置、加強企業管理協調能力、是戰略實施支持后盾、有自我控制，自我監督等功能。為了更深入地了解全面預算管理的基本情況，本文著重分析了煙草企業全面預算管理目前的發展現狀，并結合實際工作經驗，提出相應的建議。
關鍵詞 煙草企業 預算管理 問題 策略
全面預算是目前我國大部分實施的管理模式之一，它主要是通過整合企業的各項資源，根據企業的戰略目標來進行企業的資源配置，讓企業管理者能夠清晰地認識到企業需要什么，目標是什么，并在今后的實施中加以控制，優化運營管理狀況，給企業管理者提供決策信息。最近幾年，煙草企業也在加強全面預算管理的水平，將其作為企業的管理方式之一，但在實施過程中，還存在著許多問題，需要進一步的研究和探討。
一、全面預算的定義
在探討全面預算管理在企業應用的問題前，首先要了解全面預算管理的定義。全面預算管理是企業根據已經規劃好的戰略目標，對未來企業的運營管理和財務需求情況作出統籌規劃，并在實施過程中有效地進行監督管理，不斷根據實際完成情況和預算情況進行對比分析，從而能夠讓企業的管理者有針對性地對企業的運營情況進行改善，幫助企業管理者更好的實現戰略目標，提升企業的經營效益，并且能夠做到防范于未然，增強了企業抗風險能力。
二、煙草企業全面預算管理的現狀分析
煙草行業是我國特殊行業之一，近幾年，我國加強了對煙草行業的整頓，加強企業內部的監督。2004年，國家提出要加強全面預算的管理水平，企業要大力推進全面預算管理的發展進程，讓預算管理水平在企業中能夠更好的發展。因此，煙草企業也逐漸意識到全面預算管理的重要性和必要性，并且全面預算管理受到了企業的重視。在國家的提倡下，煙草企業積極將全面預算落實到各部門，并且建立了預算管理的制度體系，但是在此過程中，還存在著以下幾個問題：
1、企業缺乏對全面預算管理定義的正確認識。全面預算并不是財務預算，它與財務預算有著本質的區別，全面預算管理是企業在市場經濟條件下實施的計劃管理，是企業通過制定出相應的實施方案，將經營目標通過正式的、量化的形式表述出來。而財務預算是將企業將來所需要財務經營情況通過報表的形式展現出來。他們之間既有區別又有聯系，因此，造成煙草企業的許多部門誤以為全面預算等同于財務預算。在預算管理實施過程中，有些部門缺乏相應的溝通和協調，造成部門側重全面預算管理的編制，而忽視全面預算管理的執行。這種現象在有些行業中是普遍存在的。由于企業對全面預算管理的定義缺乏正確的認識，導致企業中的很多部門認為預算已經完成，對于預算的執行是由財務部負責執行的，這就造成了全面預算管理在執行中比較混亂，責任不明確。
2、煙草企業全面預算編制的管理體系不夠完善，造成預算隨意編制的現象
我國的煙草是受國家嚴格控制的，在實際的經營管理中，煙草企業對于煙葉收購量、香煙的生產量、香煙的銷售業務等等都受到中國煙草總公司年度計劃管理的嚴格控制。因此，煙草企業的各部門如果不認真編制預算，并且在實施過程中沒有根據實際情況進行預算的調整，就會造成預算管理只是一種形式，沒有發揮全面預算管理的作用。此外，煙草企業的預算編制目前還沒有一套完善的標準和制定依據，這就造成在預算編制過程中，數據的隨意編報，這不僅會造成預算管理會因為隨意編造的數據加大運營成本，減少煙草企業的經營效益。
3、全面預算管理在實施過程中存在較大的偏差，未能發揮其預算機制作用。
全面預算在實施過程中未能做到層層落實，缺乏有效的監督管理，造成預算與實際結果有著很大的偏差。在實際工作過程中，煙草企業的各部門沒有根據預算的目標來調整工作；另外，財務部門缺乏對業務的了解，也是導致預算分析只是停留在財務指標上進行比對分析，而沒有更深入地剖析預算偏差問題的原因。這就導致全面預算管理在執行過程中存在的偏差愈來愈大。與此同時，煙草企業對預算管理的監督力度不足，導致在考核預算成效之時，考核結果對其沒有太大的影響，不足以讓各部門重視。其次，缺乏有效的獎勵機制和考核機制也是煙草企業預算管理存在的一大問題，造成各單位、各部門或者個人缺乏積極性和主動性。
三、煙草企業加強全面預算管理的策略
通過以上分析，發現煙草企業在全面預算管理中還存在著相當多的問題，為了解決煙草企業全面預算管理存在的問題，筆者結合自身在煙草企業工作的實際經驗，提出以下幾個方面的建議：
1、加強企業預算管理的意識，完善預算編制的管理體系。
煙草企業的全面預算涉及的各部門信息較多，但是最終都是以貨幣形式反映出來，要做好全面預算管理工作，各部門要加強預算管理意識，做好本部門的預算，因為各部門的管理細節和業務流程不是財務部所能一一了解的。因此，煙草企業要加大預算管理文化的宣傳力度，要強化“一切開支來源于預算”的觀念。同時要完善預算編制的管理體系，重點制定控制費用的預算定額標準，主要包括人均辦公費用、物資采購價格、業務招待支出等方面的預算定額標準體系，建立各部門預算管理實施細則方案，層層落實。確保全面預算的完整性、真實性和可靠性。
2、加強預算執行的監督力度，確保預算能夠高效執行
在預算執行過程中，要加強預算執行的監督力度，成立預算監督委員會，時刻關注著各部門的預算執行情況。同時要落實預算執行責任制，各部門要嚴格做好預算方案的審批和執行工作，確保預算能夠高效執行。俗話說，“計劃不如變化”，在預算執行過程中，某些部門因為特殊原因或者經營需要，要增加部門開支，這時就要制定相應的實施細則，在預算執行中嚴格根據預算進行開支，允許通過辦理規定的程序修正預算執行年度的預算金額，同時要強化預算管理和預算審批程序，建立“沒有預算不得開支”的觀念。
3、加強對預算執行情況進行分析，找出造成偏差的原因
在執行預算過程中，預算目標與實際結果往往會出現一定的偏差，這就要通過預算分析，找出偏差的原因，有利于管理者發現企業在運營過程中存在的問題。通過預算分析，一方面能夠通過科學合理的預算分析，找出預算的偏差原因，另一方面也讓預算執行者對預算的執行情況有更深刻的認識，隨時調整內部管理工作，起到監督控制作用，確保能夠完成年度的預算目標，充分發揮預算管理在煙草企業中的作用。同時，預算分析不單單是財務部門的工作，煙草企業的各個部門都有責任，通過層層落實，明確每個部門的工作職責，預算目標才能按時完成。
4、建立完善的預算考核體制，做到獎懲分明
煙草企業在執行全面預算管理時，首先要完善預算評價體制，通過建立科學的評價體系，建立相應的評價標準，同時要根據自上而下的原則，把預算目標層層落實到每一個崗位中，明確每一個崗位的職責，做到崗位的工作職責不重不漏。同時要將各部門各崗位的薪酬與預算管理中業績的完成情況相結合，讓每位員工都有自己的奮斗目標，使得企業的全體員工都在為預算目標的實現而努力。其次就是建立獎勵制度，對于那些能夠按時、按質、按量完成業績指標的職工，要加以表彰，鼓勵其能夠繼續努力，不斷為煙草企業的成長做出應有的貢獻，同時可以將其作為其他員工學習的榜樣。
總之，執行預算管理時要嚴格遵守相應的管理制度，這是煙草企業提高預算管理水平的根本途徑。根據財政部制定的《關于煙草企業實行全面預算管理的指導意見》，并且結合當前煙草企業的情況，將預算管理過程正規化、程序化，保證全面預算在煙草企業的有效運行。
一、建筑預算管理中存在的不合理因素
(一)建設預算管理的理論知識缺乏
從我國現階段的建設行業發展情況了解，很多城市建設項目的開展都缺少科學財務預算管理方法和理論知識的指導，部分建設工程項目僅僅對個別下屬施工環節進行了預算管理，但是沒有從建設工程管理上進行整體、全面的財務預算管理。另一方面的原因，是因為建設項目工程通常繁雜龐大，涵蓋眾多施工環節和下分施工項目，從整體上做好財務預算難度比較大;另一方面的原因，是由于各建設單位、設計單位、施工單位、監督管理單位之間的工作權限分工模糊不清，財務預算管理不明容易造成建設設計單位的設計或者求新求異地脫離實際，或者受到財務預算的限制過于保守、沒有創新性。
(二)各有關建設單位之間缺少對話和交流
由于建設設計單位、施工單位、監督管理單位之間常常缺乏有效的對話和交流，在各單位之間存在管理權限分工混亂，對某項工作存在多個管理權，多方干涉進行領導的矛盾，或者是有管理權限的多方單位之間相互推脫責任，造成無人管理的情況。針對以上問題的解決方式是通過建設項目工程的預算管理工作，對整體建設施工進行階段劃分，各有關單位在不同的施工階段中承擔不同的管理職權和監督責任，并且可以通過包含各種形式的設計圖分析和修改、建設環境與施工條件考察，避免在工程設計與實際施工條件相互矛盾，也避免在施工環節中隨意對建筑設計作出修改和調整。
(三)財務管理人員的職業素養和專業水平不高
在建設項目工程的財務管理過程中，財務管理人員的專業能力對建設施工組織進程、建設工程的財務預算管理和結算審核、建設施工安全監督管理等方面都起到了積極作用，因此財務管理人員的職業能力和專業水平的提高是非常重要的。但是部分建設單位在對財務管理人員的資格評定和人才選拔標準不嚴格，造成財務管理人員的職業素養參差不齊，有的財務管理人員并不具備這樣的能力，也沒有得到相應的工作培訓和經驗傳授與指導。對此，各建設單位應當對其內部的財務管理組織部門和財務人員專業能力提高重視，并定期為其組織相關專業培訓和安排學習，提高財務管理人員的專業能力和職業素養，建立明確的責任承擔和智能分工機制，提高財務人員的工作責任心和工作積極性。
(四)原材料和設備費用管理是建筑預算管理中的弱項
隨著我國建筑行業的不斷發展，城市化進程的急劇加快，建筑原材料市場和建筑設備機器的生產發展也受到了帶動。由于對建筑原材料和建筑設備生產企業的缺乏統一的管理和調控，各生產廠家的產品質量和價格存在高低差異，產品質量也高低不齊。為了在建筑行業中，規范采購行為，有效控制建設工程項目中的采購支出費用。經過對原材料和設備采購的情況的實際考察，發現其價格從建設施工的初步預算階段到施工實際采購階段發生了變化，按照原財務預算已經無法完成采購計劃。
(五)建設財務預算管理失去市場自由調節
現階段我國大多數建設項目工程的財務預算管理都受到定額計算方法的限制，導致建設單位在進行財務預算的時候，依據建設承包方與發包方之間的雙方定價方式進行項目工程的招投標工作，將市場自由調節機制排除在財務預算管理之外。失去了市場經濟中供需關系的引導和推動，建設工程預算管理與實際經濟發展情況脫離開來，不利于建設單位在市場經濟中參與良性競爭提高自身綜合實力，也造成市場經濟的資源優化配置作用失去原有效力。建設單位的自主創新能力沒有發揮的空間。部分建設單位貪圖定額計算方法的財務管理結算方式簡便，并從建設單位自己的利益和需求出發進行財務預算定價和報價，但在實際操作中因為財務管理人員的專業能力和經驗的不足，沒有將市場變化因素考慮到財務預算之中。
二、建筑預算管理的優化策略
(一)提高建設預算管理的組織領導功能
預算組織機構可以由全面預算管理委員會和預算管理辦公室兩個層面組成。全面預算管理委員會是實施全面預算管理的最高管理機構，其成員由單位負責人和各部門的第一負責人組成。預算管理辦公室是具體處理全面預算管理日常事務的職能部門，主要由財務部門的人員組成，其他職能部門各抽一人參加預算管理辦公室。預算管理的兩級組織應在事前事中事后都積極地發揮作用，尤其在事中，要積極進行差異分析，及時調整預算差異較大的項目，及時調整目標，保證預算管理的順利實施。
(二)提高建筑預算管理的監督管理功能
在預算中期和后期我們要加強審查力度，督促人員要保質保量的完成任務，依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。沒有考核，預算工作就無法執行，全面預算管理就變得毫無意義。將建筑施工企業全面預算管理實施過程和結果納入企業績效評價體系，與經營管理者年薪和職工工資總額聯系，其目的在十避免預算的執行流于形式，促使各預算主管部門和相關人員加強責任心，同時建立有效的獎懲制度，提高人員的積極性。
(三)在建筑預算管理中加入市場調控機制
建筑預算人員應多走訪建材市場做好統計，并掌握建筑材料的一些新變化、新動態、新趨勢外，還要深入到建筑市場了解建筑材料的價格，進而做到審核決算中的材料調差項目時心中有數，這樣才能進一步提高預算結果的準確性。并可根據實際情況，如人力、物力、財力，進行全審、抽審、或在一份決算中審核一些造價比較高的項目，以實事求是為原則，以完善制約機制為目的，與項目主管負責人員積極配合，盡量做到支付給建設單位的建設資金支付合理，不流失、不浪費。同時能減少那些另有用心的施工人員有機可乘的機會。
(四)使用科學的建筑預算計算方法
關鍵詞：財務管理 預算編制 考核 全面預算
預算管理是一般企業的基本管理方法，概念本身比較抽象，和企業其他管理要求有交集，有混淆之處，致使預算管理在實施中存在一些不足之處。本文試從對預算本質的理解，把預算管理落實在實效之中。
一、預算的本質
安達信公司對預算定義,“預算是一種系統方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以一、通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤”。
預算管理是是一種機制，是對權力控制管理，預算本身不是目的，控制才是目的。預算用表格，指標的形式，確認各責任單位權力，是對權力最低限度的控制。
整體利益的目標是企業追求的，預算恰恰是低成本付出可以得到的相對合理方法，在各單位之間，界定權力和義務，要有所為，有所不為，既不可多為 ，也不能少為。預算管理權力控制是以機械化程序為外在表現形式，其內在核心是對業務流程的控制，并以激勵和約束為制度控制的目標控制。
全面預算管理，是涵蓋了銷售、采購、生產、盈利、現金流量等業務預算組成的指標體系，是企業運營的年度計劃，又是期末獎懲的依據標準。
一般習慣上會認為，預算就是對下一年的預測，通過各種數據的羅列，計算出各類財務報表，很多數據就是套用上一年的，誠然這確實是預算不可缺少的部分，但是這樣的預算是無本之源，經不起推敲，缺少了以業務為基礎的數據提煉，最終導致不切實際預算而被束之高閣。預算數據演繹要來自實際經營活動，是對實際經營活動地預判和預演，這樣的得到的經濟數據才是真實可靠的，是源自實踐的。這樣預算管理就和企業經營活動緊密結合起來了，這樣的預算才有人看，有人關心，有人執行，才能在管理中起到引導作用。這里強調引導作用，就是引導大家往企業預設的目標是走，因為是引導，前進主體還是各責任單位，這樣就能發揮各自的主觀作用。
二、不同企業管理者對預算管理的偏好
企業里不同崗位管理者對預算有不同的偏好，銷售部門希望制定一個穩妥的銷售計劃，能確保完成，年底還能超一點，因此銷售部門計劃經常趨于保守。生產部門希望成本費用預算大一點，這樣調節余地就大一點，也便于完成考核指標。要考慮到各自的偏好，制定預算指標，對于銷售收入，要在事實的基礎上，評估各種把握度小的訂單，確定哪些可以列入預算，哪些應該剔除，要讓銷售部門的人充分提供信息，把可能和不可能的情況說清楚，考慮到銷售部門的保守偏好，適當放大指標。對于生產部門成本費用，一要尊重歷史，不能一下把指標提很高。二是尊重科學，掌握生產成本參數，不能任由生產部門漫天要價。這樣做出來的預算指標才能有理有節，大家信服。
三、業務預算是重點
預算怎么做，應該是財務部門要考慮的事情，可以閉門造車，用歷史數據也能作出大概的預算，但這樣的做法，就不能體現全面預算大家參與、集思廣益的作用。首先要抓營業收入預算，這是預算管理的龍頭，有承上啟下的作用，重點是市場調查和預測材料，根據這些材料可以制定生產、經營活動的合理計劃。營業收入預算關系到整個預算的合理性和可執行性，應當花時間充分論述和討論。
在營業收入預算確定后，成本費用是決定企業效益的關鍵因素，也促使企業采取何種力度的降本減費措施。對制造成本和期間費用的控制反映出企業管理水平，用較低成本得到產品，體現了企業競爭力，但低成本要有個限度，不能以犧牲產品質量，員工感受為代價，這樣不僅不能長久，而且只會更快的。
現金流量預算是企業運行的血液，要有充份的考慮和預判斷。還有個重要資本性支出項目的預算管理，對維持性的資本類支出，要 精簡有效為原則，當省則省，而對重大資本性支出，情況比較復雜，必須具體問題具體分析，該大膽的要大膽，該謹慎的要謹慎，不可一概而論。
四、預算管理要服從企業總體目標
日常經營活動中要遵守預算，但為預算而預算的行為是不可取的，不能簡單地執行預算。預算不能涵蓋諸如可能失去客戶、銷售突然提前和滯后，銷量減少等經營形勢。如果按時間進度執行預算，就會強迫經營者眼光僅僅停留在短期數據上，這樣預算管理就迷糊了公司目標管理。不能因為預算約束，在新的發展業務機會前猶豫不決，因此，一些比例指標，彈性指標運用，可以很好的引導經營者的決策行為。
因此樹立預算管理是業務增值的觀念，對業務和績效平衡考慮，而不是憑借預算來管理各種成本。也就是說，業務流程決定預算，預算反過來約束業務流程，但這種約束不能減少業務的增值，妨礙業務的發展。
五、預算編制要追求內在的合理性
預算是計劃，一系列的指標也是預估，有很強的主觀性，不管怎么努力考慮各種不確定因素，但人畢竟有認識的盲區，實際執行結果往往與預計指標存在差異，甚至很大。當然我們希望預計值和實際值盡可能接近，能夠完美的執行既定方針，結果往往是大大偏離預算指標。這時，不能簡單的從數據吻合度來判斷預算準確與否，而是看差異巨大原因，是因為外在條件發生巨大變化引起預算巨大差異，說明預算本身體系是合理的，反之就是預算本身制定的就有缺陷。
什么是預算本身制定合理，就是指預算考慮各種因素，結合起來計算的邏輯是合理的。預測的結果只是邏輯推導出來的結果，當參數變化是，結果也發生變化。在這個合理基礎上，通過對預算相關的合理參數調整來解決。
預算調整有預算目標調整和預算內部調整兩類。預算目標調整屬于重大戰略調整，因此要制定嚴格的限制條件，僅對突發事項進行調整，一年一次為宜。后者是內部資源調整，不影響目標實現，可以設定一定審批流程，每季度調整一次，或者根據需要調整，這樣就能靈活地運用預算管理了。
六、圍繞績效實績獎懲兌現
期末客觀的公正地作出預算執行情況的評價，是預算管理比不可少的部分，也是對預算的一次檢驗，從中可以學到或認識當初編制預算時的種種不足。可以按季度考核，年終清算，這樣預算管理就和企業的其他管理形式有效結合起來了。
在考核時要避免發生消極的引導作用，比如對費用考核，超支罰，節約獎勵，導致管理部門可能會削減一些必要的活動而節約費用，得到相應獎勵，其實這都是和預算管理本質相違背的。對預算執行的好壞，評價的依據是，其依賴的業務活動是否高質量完成，只有在100%完成業務活動質量下的預算完成結果，才是值得獎勵的。
預算管理在企業管理中有獨特的作用，越來越引起人們的重視。預算管理作為一種有效的管理手段，要抓住預算管理本質，糾正和避免犯認識上的錯誤，克服一些似是而非的觀念，才能是預算管理真正為企業管理服務。
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