時間：2022-12-14 04:38:24
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇生產車間班組長工作，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
一、班組長工作職責的了解
1.、嚴格執行安排生產計劃，及時組織落實物料發放工作，并跟蹤生產計劃的完成情況；
2.、實施生產車間現場、條件及安全管理，嚴格落實“6S”要求，做好生產設備的日常維護保養；
3、負責工藝文件、設備操作規程執行的現場檢查、質量狀態標識，現場問題的處理、反饋，做好重復性、批量性問題記錄及處理結果，如實記錄工作時間、核算工資；
4、采用良好的溝通方式，積極主動與員工交流，掌握員工的思想動態，了解員工想法，及時分析、反饋；
5、負責對在制品、成品數量的管理、交接及工序確認，保證產品及物料處于受控狀態；
6、組織并現場監督退貨產品的處理，確保方案合理、執行嚴格，對批量未使用產品的處理過程給予記錄。
7、低值易耗品、生產輔料及電能消耗的控制，減少浪費；
8、根據生產訂單、庫存情況編排日生產計劃，并組織實施；
9、負責對在制品、成品數量的管理、交接及工序確認，保證產品及物料處于受控狀態；
10、對化學品的領用和發放確保安全的使用與存放。
二、不足之處
在這段學習期時間里對公司ASP系統操作不熟練.，工作認識不夠，缺乏全局觀念，對工作缺少分析。
三、以后的工作展望
回顧這幾月來的工作，我在工作學習上取得了新的目標，但我也認識到自己的不足之處，今后，我一定認真克服缺點、發揚成績、刻苦學習、勤奮工作，做一名優秀的班組長，為公司的各項工作目標作出貢獻！我決心為接下來的工作努力做到以下幾點：
1、加強學習，提高學歷和自身素質修養，從而更好地服務公司，服務社會；
2、在工作當中遵循實事求是的原則，腳踏實地，干好每一項工作；
3、加強工藝紀律檢查力度，在產品生產過程中做到質量第一原則，同時也努力轉變員工思想觀念，真正做到全面質量管理，而不是整天在生產線上的監督和檢查；
4、關注庫存，當好領導的參謀，平衡每條生產線的生產產量和休息時間；
5、加強與車間各班組同事的溝通和學習，架起友誼的橋梁實管理團結一致，筑建起良好的氛圍；
論文摘要：以四川省電力公司下屬的一個普通專業化生產車間為例，從績效管理的目標確立、實施細則制定、績效溝通面談、績效評價結果運用等多方面，對構建科學合理、積極有效的績效管理體系進行了詳細闡述，對企業構建績效管理體系具有一定的指導作用。
論文關鍵詞：構建；績效管理；體系；探索與實踐
績效管理，作為一種先進有效的現代人力資源管理工具，在評價與激勵員工、建立正確的職業導向、增強團隊建設、促進企業發展等方面，發揮著至關重要的作用，是企業搞好人力資源管理的基礎和助推器。近年來，在我國企業中得到普遍的推行和運用，但在實踐中也存在不少問題和難題：一是績效管理的目標不明確，簡單地認為績效管理就是績效考核，僅與薪酬相聯系；二是管理層和員工的參與性不夠，積極性不高，認為它是人力資源管理部門的事；三是績效溝通面談流于形式，使得績效管理功能不能有效地聯系起來，無法正常發揮。如何破解難題，有效解決當前存在的問題，使績效管理真正發揮作用，關鍵在于構建一個科學合理的績效管理體系。本文將通過對四川德陽電業局變電運行中心構建的績效管理體系作具體介紹，分析、總結其成功的做法和經驗，對構建科學、有效的績效管理體系進行有益的探索。
一、企業現狀分析
德陽電業局變電運行中心成立于2008年9月，是四川德陽電業局下屬的一個變電運行專業化生產車間，設置有辦公室、生技科、安監科三個管理科室和6個專業性生產班組（德陽電業局變電運行專業2010年年底實行“集中監控、分區操作”管理模式：1個集中監控所和5個變電操維所）。變電運行中心主要負責全德陽范圍內70座變電站的監控、操作和維護工作，保證變電站設備的正常運行與安全操作，是該中心的核心職能。
變電運行中心目前有員工178人，其中管理人員5人，專業（管理）技術人員13人，生產人員160人，占中心總人數的90%。中心本部設在德陽市區，6個生產班組分布在德陽的5個市縣，人數多的有31人，人數最少的也有18人，每個班組設班組管理人員3人，負責班組的生產管理、安全管理、班組建設及其他事務。生產人員所占比例大，是該中心管理的一大特點；班組分散、每個班組人員較多且運行人員輪值倒班不易集中，是該中心管理的一大難點；轄區內70座變電站，運行操作生產任務重、安全壓力大（2011年全年安全執行操作近10萬項，辦理工作票3000余份，新投、改擴建變電站20余座），是該中心管理的一大重點。
二、構建績效管理體系的探索與實踐
1.領導高度重視，績效管理目標明確，以績效管理作為中心管理工作的總抓手
德陽電業局按照四川省電力公司統一部署，從2007年開始實行全員績效管理，班組人員實行“工分制”管理體系，其他人員實行“績效指標”管理體系。變電運行中心從成立之初，就按照省公司和電業局對績效管理的總體要求，把績效管理作為所有工作的總抓手，中心領導高度重視，成立了中心績效管理小組。將績效管理的目標確定為：客觀、公正、準確地評價員工的工作業績和工作態度，幫助員工不斷改進工作質量、提高工作業績、培養高素質人才，促進班組管理，優化管理、強化執行，實現企業與員工共同發展。
領導帶頭，通過深入調查、分析，各級管理人員和一線員工一起探討績效考核指標和考核標準、交流績效考核手段和考核流程、測算責任系數和工分分值，管理者和一線員工達成一致，統一思想和認識，建立了與專業化管理相適應的360度績效管理體系。
2.建立全面、切實、可行的績效管理系統和實施細則
變電運行中心現有班組員工占中心總人數的90%，且班組分布廣，人員多，工作任務重，安全壓力大。一直以來，該中心都將如何更加有效的實現班組績效管理的作用，作為中心績效管理工作的重要切入點。鑒于單一的班組“工分制考核”難以全方位衡量員工的工作情況，變電運行中心提出了“積分制考核”的方式：對班組績效考核指標體系進行調整，在傳統班組“工分制”的基礎上，新增“成長類”和“態度類”兩類指標。所謂“成長類”指標，指被考核員工的技能培訓、技術比武、反事故演習等培訓成績的綜合得分；“態度類”指標則包括遵守班組內規章制度，服從工作安排，具有較高的工作效率，積極參加電業局、中心、班組的各種活動等八項考核內容。
同時，為加強對班組績效考核指標和標準的指導，經過對該中心典型班組所有人員每月工作量的實際測算，制定了《變電運行中心班組績效“積分制”評分體系表》，對班組的“積分制管理辦法”進行規范和量化，使班組“工分制考核”能夠更加準確的衡量員工日常工作。
在評定標準中，不僅體現了對工作量和工作質量的要求，還考慮了不同工作的勞動責任、勞動強度和勞動條件。考核內容從安全情況、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五個方面對員工當月工作進行檢查、測算、打分，包含了出勤情況、交接班、設備巡視、監屏、記錄、設備試驗維護等所有運行值班人員負責的工作任務。每項工作任務的完成量化到了人數、次數、變電站等級和個數。最初的整個評定標準經過兩個班組兩個月的實際測算才最后確定每項工作任務的分值。這樣詳盡的評定標準，為班組工分制的良好實施提供了可靠依據。
2011年，變電運行中心班組員工工分制績效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，將得分與薪酬、晉升、評級等掛鉤，充分發揮了績效管理對員工工作“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的導向作用。
3.動態管理考核標準，注重績效管理的實效性
一套行之有效的績效管理制度不能一成不變，需要隨著企業改革、人員調整、實踐檢驗而不斷調整。在實際工作的開展過程中，變電運行中心績效管理小組隨時關注績效管理過程，測算班組及人員的工作量變化，掌握班組反饋情況，適時完善各項考核指標，做到績效指標管理的動態化和實效性。
2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月，變電運行中心收集并整理績效管理過程中存在的問題，組織中心績效管理小組和班組長進行討論，先后四次修訂、完善了中心績效管理相關制度。班組的“積分制管理辦法”也在中心工分制績效評定標準的基礎上，召開班組民主管理會，結合班組實際情況進行適時修改。該中心要求績效評定標準執行的原則為：按時統計工分與按值移交記錄相結合，中心統籌掌握與班組自行調整相結合，而事實上，班組也正是這樣做的。
在績效考核中，對于科室、班組負責人的行為要素考核往往是一個難點。為了解決這一難點，給考核者提供更具體、可操作性更強的考核依據，該中心績效管理小組四年來三次討論修訂《變電運行中心團隊負責人行為考核評價指標》，對關鍵行為考核指標進行分類、細化。如2012年新增的“計劃管理”指標，就是將2012年該中心新提出來“班組月度計劃管理”工作與班組長績效行為考核指標掛鉤，該項指標的得分直接來源于中心對每個班組月度計劃工作完成情況的檢查結果。
4.注重溝通面談，切實幫助員工改善業績，為員工職業發展助力
員工績效管理是一個持續的循環過程，主要包括績效計劃，績效跟蹤、績效評價和績效反饋四個管理環節。績效溝通面談是使這四個環節有機聯系起來的關鍵環節，是使績效管理真正“活”起來的“點睛之筆”。
變電運行中心的領導認為：績效溝通面談是向員工灌輸該中心績效管理理念的好途徑。讓員工知道：考核他們，只是中心績效管理的手段之一，不是中心績效管理的最終目的。同時，績效溝通面談也能讓管理人員了解到員工的真實想法，幫助員工化解思想矛盾，讓他們愉悅的、全身心的投入工作。
運行中心要求班組每月公布班組員工的績效工分得分情況，鼓勵班組員工向班組負責人提出績效申訴，但申訴的前提是有據可依、有據可查。班組負責人每月初必須要對上月班組績效排序后三名的人員進行面談溝通，與“落后”員工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效辦法。對完成工分有實際困難的老員工、身體狀況差的員工、懷孕員工，根據其體力情況，適當、合理的安排工作，原則就是：不放棄任何一名想“掙”工分的員工，并幫助他們合理的“掙”到工分。
該中心每月公布各科室、班組績效考核情況，并要求班組學習，讓班組人員從自己和其他班組的考核、獎勵情況吸取教訓、總結不足、學習先進。值得一提的是，該中心領導專門指出，每一條考核原因、獎勵原因都要既說清楚事件本身，又要提煉出一定的代表性，讓班組、員工清楚明白中心批評什么、鼓勵什么，對班組今后工作的開展起到一定的指導作用。
5.多方面運用績效評價結果，調動員工參與績效管理的積極性
要真正發揮績效管理總抓手的作用，必須多方面運用績效評價結果，使績效管理不僅僅等同于績效考核，也不僅僅與薪酬聯系掛鉤。變電運行中心的績效考核結果不僅僅與員工的績效工資掛鉤，還與員工年度績效等級評定、員工的崗位晉升、員工的培訓發展、班組長崗位調整、標桿班組評選等多項管理措施掛鉤。
班組績效指標體系里的“工分制”、“成長類”及“態度類”三類指標按不同的考核目的占有不同權重。績效工資分配時，“工分制”指標占有70%的權重，以顯示績效工資是員工工作業績的體現。而考慮崗位晉升時，“工分制”指標就只占40%的權重，“成長類”和“態度類”指標的權重相應增加為35%和25%。變電運行中心每半年按照員工的崗位晉升得分及崗位晉升面試成績，動態調整員工現有崗位。至今為止，已調整生產崗位128個，占該中心全部生產崗位的75.3%。
班組長的績效考核結果，也是評價班組長工作業績，進行班組長崗位調整的重要依據。該中心的“班組長管理辦法”中明確規定：中心每半年進行一次班組長測評，根據班組長季度績效考核結果和班組員工民主測評來評價班組長工作情況。測評結果要進行排序，連續兩次排名前三名的班組長評為該中心年度優秀班組長，連續排名落后的班組長將撤銷班組長職務。三年來，變電運行中心班組長崗位調整了8個，占該中心所有班組長崗位的44.4%。同時，變電運行中心還在班組民主推選后備班組長，對后備班組長進行1-2個月的輪崗鍛煉，輪崗鍛煉期間的績效考核，也是后備班組長隊伍建設的重要一環。
在員工的培訓發展方面，有崗位培訓的機會，優先考慮績效考核得分靠前的員工。同時，將員工績效評價作為掌握員工培訓、開發及設計職業生涯的依據。
在上半年，作為一名車間主管，我在思想上嚴于律已，熱愛自己的事業，以主管的要求嚴格要求自己，鞭策自己，力爭思想上和工作上在同事心目中都樹立起榜樣的作用。積極參加工廠及公司組織的各項活動，半年來，我服從和配合領導做好生產部門各項工作。我相信在以后的工作中，我會在領導的關懷下，在同事們的幫助下，通過自己的努力，克服缺點，取得更大的進步。下半年，我將更加努力工作，勤學苦練，使自己真正成為一個經受得起任何考驗的主管。
一. 安全工作
總結上半年的工作，各車間也出現了不少的問題，在這些事故中有個人原因也有客觀原因。在下半年的工作里我將找出上半年的不足，認真吸取事故的經驗教訓，我將帶領大家認真學習及總結出適合各車間自己的管理。上半年的問題大多出現在新員工身上，由于新員工的經驗不足和在工作的時候帶教師傅的責任心不強，導致新員工的基礎沒有學好。自己頂崗以后，生產節奏加快新員工跟不上節奏，手忙腳亂，是導致這些事故發生的重要原因。各班組長對現場的巡檢力度不夠大，對班組存在的問題沒有及時發現和整改也是上半年的事故原因。
在下半年的工作中，我將把各部門班組長培訓新員工作為班組的重點工作來進行，要求并監督帶教師傅必須把自己的所學所會認真的傳授給新員工。要求帶教師傅必須有責任心!不能存在馬虎眼的現象發生!要求各部門班組長在班中加大現場的巡檢力度，發現問題第一時間解決及整改，今天的事情絕不推到明天。
二. 操作管理工作計劃
1、在車間加大巡檢力度，對現場的各個危險點進行排查和消除保證班中安全有序的運行。
2、要求各部門班組長對員工進行安全教育加大安全學習力度增強員工的安全意識!
3、對員工出現問題及時解決及匯報，出現問題時嚴格按照廠規制度的原則處理。
4、在特殊的時間段對特別的人員和設備進行跟蹤并做好記錄保證不出事故。
5、規范員工的行為，嚴禁做不符合規定的事情和嚴禁有不遵守規章年度的行為，保證員工的人身安全。
作為主管在以后的工作中我會帶領各班組長及員工共同學習，提高和進步，把工作更上一層樓!!!
生產車間班組長工作總結
時光荏苒，201x年已經悄然離我們而去，回首過去的一年，內心不禁感慨萬千。一年來，在公司領導及各位同事的支持與幫助下，我嚴格要求自己，按照公司及車間的要求，較好地完成了自己的本職工作，并且通過努力，使自己在工作模式上有了新的突破，工作方式有了較大的改進。現將201x年的工作情況總結如下：
一、主要完成的工作
1.班組的建設與管理得到加強
沖壓車間成立的時間不長，因其前身“XX公司”的管理比較混亂，故在班組中存在著許多亟待解決問題。為了解決這些問題我采取了規范執行正激勵制度的措施。對于班組表現較好的員工給予加考核分，而對于表現較差的員工則堅決扣除一定的考核分。由于采取了這種獎懲分明，公平公正的考核辦法，班組員工的執行力得到了很大的提高而且提高了班組的凝聚力。
2.狠抓安全管理
沖壓車間相對于公司其他車間來說安全隱患較多，比較容易出事故，在過去的201x年里也發生了幾起重大的工傷事故，這些事故給公司和車間帶來的損失是巨大的。“愚者用鮮血換取教訓，智者用教訓避免事故”。身為一班之長，雖然所擁有的權力不是很大，但肩負著全班十幾名員工的生命安全的重任。因此，對于安全工作我從未放松過，月月講，天天講。
3.保證產品質量
隨著公司規模的擴大和品牌知名度的日益提升，消費者對xx汽車的質量要求也越來越高，因此，公司高層對產品質量的重視程度也被提到了一個前所未有的高度。作為整車產業的龍頭工藝，沖壓車間所肩負的責任也越來越大。我深知作為車間班組長，自己的工作直接影響車間的工作質量。出于對公司的負責任，我在質量控制方面一直不敢有所松懈，積極與檢驗班的同事及時進行信息的溝通與交流，對于生產過程中出現的問題件，缺陷件從不輕易放過。同時加強員工對質量的重要性的認識，要求大家認真做好自檢互檢工作，確保不讓一個問題件從本班組流入下一道工序。
4.積極參與車間改善活動
沖壓車間就像一個大家庭，我每天生活工作在這個溫暖的大家庭里，作為這個大家庭中的一員我覺得我有義務和責任將她建設的更加美好和諧。因此，一年來，我積極參與車間的改善活動，并調動班組員工的積極性，利用集體的智慧對車間提出了許多有價值的改善。
5.加強自身學習，提高業務水平
由于感到自己身上的擔子很重，而自己的學識、能力和閱歷與一名優秀稱職的班組長都有一定的距離，所以總不敢掉以輕心，一直在學習，向書本學習、向周圍的領導學習，向同事學習，積極提高自身各項業務素質，努力提高工作效率和工作質量，爭取工作的主動性。通過這一年的努力感覺自己還是有了一定的進步，能夠比較從容地處理日常工作中出現的各類問題，在組織管理能力、綜合分析能力、協調辦事能力和文字言語表達能力等方面都有了很大的提高，保證了本崗位各項工作的正常運行，能夠以正確的態度對待各項工作任務，具備較強的專業心，責任心。
二、工作中出現的問題及解決方法
一年來，我敬業愛崗、創造性地開展工作，取得了一些成績，但也存在一些問題和不足，主要表現在以下幾點：
1.安全生產方面
安全管理沒有做到位，力度不夠;安全培訓不到位;檢查不到位。很多時候，由于員工的勞動強度較大，體力消耗較多，因此在完成當天的產量，做整理現場的工作中出現忽視安全的現象，更是有在勞保用品沒有穿戴整齊的情況下進行操作的現象從而導致9月10月連續兩次發生劃傷事故。現在想來這兩起事故的發生，我有著不可推卸的責任。首先：在組織班組日常安全培訓的過程中沒有真正做到讓每一個員工時刻將安全生產牢記于心;其次：在安全檢查方面沒有做到全程跟蹤全程檢查;最后：在發生一次事故后沒有及時總結經驗教訓，避免類似的事件再次的發生。使我的員工遭受痛苦，使車間的榮譽及利益受到損傷我很是自責。為此，我決定在今后的工作中加強安全培訓的力度并改進相關培訓的形式并強化班組安全員的責任感，使班組每位員工都認識到安全生產的重要性，從而形成“人人重視安全生產，人人參與安全生產”的良好氛圍。
2.質量控制方面
質量是生產出來的，而不是檢查出來的，就是說要講全面質量管理，要按照目標要求認真抓好每一個環節，每一道工序。同時質量檢查又十分重要，特別是在生產過程中的質量檢查可以有效地避免發生質量事故和質量問題，變事后處理為事前預防和事中控制，變被動為主動。雖然目前公司從上至下都開始重視質量，但在實際操作過程中還是存在許多問題，尤其是班組之間的配合，例如在板料的運輸和成品的裝卸過程中還有許多有待改進的地方。要解決這些問題不是某一個班組努力就可以做好的，這需要幾個相關班組的通力合作，我認為要想做好質量工作，必須把握“嚴、細、實” 的原則，要嚴格管理，認真細致，狠抓落實。
3.班組管理方面
雖然在過去的一年中班組的管理水平有了一定的提高但還是存在一些問題，如：員工的標準化作業情況有待改進，員工的專業技術水平有待提高，員工的工作積極性還沒有被充分的調動起來等。我深知：沒有高水平的管理，就沒有高素質的員工，就沒有高質量的產品。因此，我會在以后的工作中著重解決提高班組員工綜合素質的問題，充分利用業余時間，多安排一些有關標準化作業以及沖壓專業技術知識的培訓，爭取在較短的時間內讓員工的綜合素質有較大的提升。
三、今后努力方向
新的一年意味著新的起點，新的機遇，新的挑戰。我會再接再厲，認真提高業務、工作水平，為公司和車間發展，貢獻自己的力量。
我決心在接下來的一年中努力做到以下幾點：
1.加強學習，拓寬知識面。努力學習沖壓專業知識和相關管理知識;
2.本著實事求是的原則，做到上情下達、下情上報;真正做好領導的助手;
3.加強與車間兄弟班組的溝通合作，向先進班組學習，加強管理，努力使班組形成團結一致，勤奮工作的良好氛圍;
車間先進個人事跡材料范文(一)我在xx有限公司生產車間擔任手xx組組長，參加工作已有兩年，在這兩年的時間里，我與xx共同成長，共同成熟，不知不覺中，對它的這份難以割舍的感情早已深埋心中。
回顧這幾年來的工作，我在公司領導及各位同事的支持與幫助下，嚴格要求自己，按照領導要求，較好地完成了自己的本職工作。在工作中，我能遵章守紀、團結同事、樂觀上進，始終保持嚴謹認真的工作態度和一絲不茍的工作作風，勤勤懇懇，任勞任怨。在生活中發揚艱苦樸素、勤儉耐勞、樂于助人的優良傳統，始終做到老老實實做人，勤勤懇懇做事，處處嚴格要求自己，在任何時候都要起到模范帶頭作用。
愛崗敬業是能做好工作的關鍵，愛崗敬業就是要做好本職工作，把一點一滴的小事做好。我們組所做工作順于是葉片生產中的中間環節，包括為葉片前后緣做補強、安裝人孔擋板、螺栓補強工作以及葉片配套后做配重工作。我個人認為，下一工序都是每個工序的客戶，前一工序也是該工序的合作者。在每次灌注、預固化過程，作為組長我會讓我的組員牢記真誠服務、積極溝通的意識，如果是模具有問題，我們會及時與蒙皮組及時溝通并上報相關領導，使同樣的問題不會重復出現;產品脫模后，我及我的組員都會將產品的每一個非正常狀態及時與相關工序聯系，并全力主導或配合解決相關問題。作為手糊灌注組組長，我深深感到自己責任重大，因為我們組承擔的工序都是關鍵工序或特殊過程，因此做好每一項工作必須嚴格把關，爭取做到零失誤，只有這樣才能保證產品的質量，減少返修率，避免人工和原材料的浪費。在葉片毛坯脫模后，我帶領組內骨干員工首先檢查產品的外觀，合模縫是否有錯位，粘接面是否達到粘接標準，葉根前后緣是否有干紗現象，發現問題與現場工程師研究解決方案，把出現的質量問題反饋給主管工段長及相關組長，通過與領導及相關組長主動溝通使類似問題不會重復出現，避免影響到下一步工作。我認為只有這樣才能保證產品質量不受影響，嚴把質量關，做出優質合格產品，這與我對組中各項工作認真管理是分不開的，這樣的工作得到了領導的認可。
今年六月份起，在原來手糊工作的基礎上領導又把蒙皮灌注工作交給我，我覺得這是領導對我的信任，我下定決心一定要把這項工作好。接任工作后，首先給全組員工培訓關于灌注工作中的注意事項，以及如何灌注才能出合格的產品。自己親自示范真空泵的操作以及加熱器的使用，讓所有員工都能安全、細致、清楚地掌握在操作過程中的細節問題，遇到突發問題知道怎樣處理。在生產過程中，由于生產任務增加，由原來的生產每支葉片用32小時提速到28小時，在我組人員緊、任務重的情況下，經過精心、細致的安排，在提速后將六套模具灌注工作順利完成，保證了生產進度。生產過程中出現問題，我在第一時間趕到現場，不論白天，還是深夜，將問題及時處理。
任何工作都必須把安全放在第一位，我組把安全教育一直放在首位。每周一給全體員工開安全會，對員工進行安全教育。工作中做到班前培訓10分鐘，下班培訓10分鐘，形成習慣，讓他們在工作中注意安全，時刻銘記安全的重要性，經常講“愚者用鮮血換取教訓，智者用教訓避免事故。”在一年的工作中沒有發生任何安全事故，這與領導的教育與本組的重視是分不開的。
我們組中有員工40多人，這樣一個大家庭，我在工作中對他們嚴格要求，合理安排時間，讓他們帶著輕松愉快的心情工作，在生活中關注有困難的員工。因我公司有從各地技校招來的員工，他們離家遠，有心情不好、想家的時候，我
會組織他們利用工作之余打籃球、羽毛球等，豐富他們的業余生活，這樣他們就不想家了，能安心地工作。有些員工是農村的，家中有農活，我們就組織員工幫助有困難的員工，讓每一位員工都能感到這個大家庭的溫暖。在公司舉辦的消防比賽中，我們組也報名參加，最后取得了團體第一名的好成績，在公司舉辦的書畫、攝影比賽中獲得兩個紀念獎，這些成績的取得與我們團結是分不開的。我們組是一個年輕的班組，是團結友愛的班組，大家互相幫助，互相學習，有很強的責任心，并且有一定的團隊協作精神，能吃苦耐勞，積極主動聽從領導安排。
在這幾年里，我們組培養出一大批具有一定水平的手糊工，在二分廠開始生產時，我們組做出大力支持，把組中骨干調入二分廠，讓二分廠的生產工作能夠正常運行。之后，為酒泉公司培養兩批手糊操作工，在我們組內他們學習了三個多月，學到了所有手糊操作知識和技術，再回到酒泉公司，有的員工就當上班組長，有的代班長，我們為兄弟公司培訓了一批又一批手糊人才，也為總公司解決了技術操作工太少的難題。
由于所管業務既有蒙皮灌注、預固化又有手糊工藝工作，加上所轄人員較多，有時深感自己能力有所欠缺，雖然今年已經40歲了，但是自己感覺仍然很有必要進行學習再充電。現在我利用業余時間進修大專學業，專業方向是行政管理，以期提高自己的管理水平。個人認為不僅要向書本學習，向各級領導及同事也是重要的資源，因為這更貼近我們公司的具體情況，所以在工作中和工作之余，我經常與各位同事就具體問題進行交流，并就某些困惑的問題向領導請示。通過這些生動活潑的學習方式和過程，我感覺個人能力有了明顯的提升，目前基本能從容解決工作中出現的各種問題，組內的工作條理性、計劃性比以前都有明顯的改進。
車間先進個人事跡材料范文(二)xxx同志是我們常溫一車間罐頭工段的檢質員。一年來，她在其工作中，認真落實本工段的質量安全生產工作要求，在工段中樹立了牢固的食品安全生產意識，輔助工段長使現場各項管理工作都能保質保量完成，為本車間的食品安全生產管理工作做出了很大貢獻。
一是熱愛本職工作，認真履行崗位職責，模范遵守現場質量各項工作要求。作為工段的質檢員，對現場的質量把控行為規范及日常車間要求的執行均起到表率作用，在其工作崗位上，帶頭和帶領本工段人員認真完成質量專業線相關工作、嚴格監控現場產品質量，認真完成工段內的各項工作，嚴格按照生產工藝及相關要求并能很好的輔助工段長工作。
二是始終把安全工作擺在工程管理的重要位置，強化安全責任，狠抓安全落實。作為工段的質檢員，對食品安全生產重要性的認識水平直接影響著工段的食品安全管理水平。該同志能夠熟練掌握各種工藝標準和相應的管理規定，并督促本工段人員認真學習掌握、在生產過程只能怪嚴格執行。要求本工段檢品員認真檢查，發現現場產品質量出現偏差立即指出問題，并進行現場整改。要求本工段人員對本職工作的相關內容達到熟練水平。每天對工段現場的食品安全都進行檢查，確保了本工段食品安全的穩定。本年度管理范圍內無食品安全事故發生，在德、能、勤三個方面表現突出。
脫節的設計與生產
鍋爐行業對海量數據、準確數據、靈活生產有著特定的要求，而對于以研發為企業運營戰略核心的錫能鍋爐而言，曾經的制造與設計嚴重脫節卻成為企業管理的最大“毒瘤”。制造與設計各行其事，數據孤立，當時錫能鍋爐的制造BOM與設計 BOM存在的差異率甚至高達100%。將研發、生產、領料入庫真正串聯在一起，實現研發生產一體化管控，成為錫能鍋爐2011年試水信息化的最大訴求。
除此之外，錫能鍋爐當時采用行業普遍的自上而下的設計模式，任務分發、跟蹤、匯總全部采用手工管控，繁瑣且容易出錯，而且文檔歸檔、圖紙控制、數據標準化、物料庫等研發管理的關鍵環節都存在缺乏精準與統一的問題，而從企業整體運營角度考慮，研發部門不能夠及時為后續的業務部門提供準確的生產準備數據，也令錫能鍋爐對利用PLM系統規范研發管理的信息化需求尤為迫切。
同時，錫能鍋爐在生產、采購、銷售等其他業務流程中的關鍵管理環節，如產品報價、生產進程、生產管理、備料等，也有著亟待提升的巨大空間。“2010年市場上鋼材的價格變動很大，由于無法獲得產品的準確成本，經常發生因產品定價不當造成的虧損。”朱永忠回憶道。而且由于最低庫存設置不合理，生管部門連備多少料心里都沒底，更無從知曉備料應如何充分利用。在生產節奏的掌握上，班組長工作表式的手工管理也使得生產無法合理組織，再加上銷售過程以及售后服務系統管理的流程化、標準化需求，錫能鍋爐亟需通過ERP系統對各種業務流程做有效的管控。
“我們的信息化建設主線非常明確，就是將研發-銷售-采購-生產的業務鏈條徹底打通，實現企業運營的一體化管控。”朱永忠在2011年親自掛帥錫能鍋爐的信息化項目，并選擇與在鍋爐行業有著深厚產業積淀以及積累了杭州富爾頓鍋爐、昆山大震鍋爐等一批行業標桿企業成功案例的鼎捷軟件建立信息化戰略合作伙伴關系。
鳳凰涅式的管理重生
在對錫能鍋爐內部需求進行明確梳理，并結合鍋爐行業管理特性的基礎上，為了確保數據的準確性以達成項目實施效果，鼎捷軟件為錫能鍋爐制定了PLM先于ERP啟動的“三步走”一體化戰略步驟。
第一階段，實施PLM系統。搭建以產品結構管理為核心的產品數據管理平臺，基本滿足產品結構管理、技術文檔管理、相關研發設計文檔審批流程、變更管理的信息化需求，使企業的技術知識財富實現可管理。
第二階段，實施ERP標準模塊，并與PLM系統實現集成。對信息流與物流實現真正的管理，同時縮短成本結算時間，提高成本計算精準化，并可供接單分析。
第三階段，實施電子簽核、WEB。提升業務流程處理與審批效能的同時，WEB報表精準呈現日常管理狀況，從原始、零散的數據中獲得有意義的管理數據，從而為高層提供決策分析。
一體化管理效益全面升級
正是因為有完全拋棄舊的傳統與習慣的強大信念支撐，錫能鍋爐僅在半年內就迅速實現了信息系統的集成應用與一體化管理，在研發、生產、銷售等各關鍵業務環節呈現出全面的管理優化效益。
■研發管理：技術先行，設計生產緊密銜接
PLM系統的應用實現了規范的技術參數管理，為錫能鍋爐的技術人員對于物料的快速查詢和重用提供了極大的便利。工藝管理是鍋爐行業的管理重點，對此，PLM系統結合錫能鍋爐的實際需求，實現了完整的工藝參數化管理和自動化管理，為生產制造奠定了良好的基礎。同時，在數據合理組織的前提下，為了促使錫能鍋爐的設計人員喜歡用、愿意用PLM系統，PLM系統針對CAD集成，搭建了設計整合平臺，使設計人員可以非常便捷地使用PLM系統數據，并通過PLM與ERP系統的完美對接，打通了自CAD到PLM再到ERP的業務流和數據流。
考慮到錫能鍋爐特有的復雜多樣的產品數據，項目實施團隊重新梳理了企業的產品數據，并將數據組織成網狀結構，實現了數據的網絡性關聯管理，為PLM與ERP系統的無縫集成奠定了堅實的數據基礎。
■生產管理：透明的制造現場
被裁切成不同規則的鋼材、板材混亂放置于車間，取用隨意，這是前幾年錫能鍋爐生產車間中所處可見的場景。因為沒有領料作帳的觀念，財務的賬面數字對生產人員而言永遠只能作為參考。如今，錫能鍋爐的生產部門已開始走上正常領料生產的軌道，材料利用率也較之前有了極大提升，邊角料和余料得到充分利用，有效減少了資源浪費。
同時，在研發設計與生產制造一體化管控的理念指引下，錫能鍋爐原來的研發環節中融入了生產、采購、成本的管理理念，將管理轉化為實際效益。標準化的趨同，很大程度減少了采購困擾，增強了采購議價能力。
■財務管理：精細化成本管控
曾經粗放式的成本核算方式，使得錫能鍋爐根本無法得知每個鍋爐的成本，更無從知曉詳細的成本構成。朱永忠笑言：“那時鍋爐賣出去了，還不知道是賺是虧。”因此精細化的成本核算，甚至已關乎錫能鍋爐高層做出及時、正確的商業決策。
在運用一體化解決方案打通業務與財務后，錫能鍋爐對每個合同、每家客戶有多少往來以及應收應付帳一目了然。同時，增值稅發票直接在ERP系統中開立，不需要再切換到金稅開票界面；生產、物流數據通過系統拋轉至總賬憑證，省時省力；系統中直接查看稽核數據，為結賬做足準備工作，提高了結賬效率，同時也降低了錯誤的發生率。
精細成本控制領銜智慧管理
脫節的設計與生產
鍋爐行業對海量數據、準確數據、靈活生產有著特定的要求，而對于以研發為企業運營戰略核心的錫能鍋爐而言，曾經的制造與設計嚴重脫節卻成為企業管理的最大“毒瘤”。制造與設計各行其事，數據孤立，當時錫能鍋爐的制造BOM與設計BOM存在的差異率甚至高達100%。將研發、生產、領料入庫真正串聯在一起，實現研發生產一體化管控，成為錫能鍋爐2011年試水信息化的最大訴求。
除此之外，錫能鍋爐當時采用行業普遍的自上而下的設計模式，任務分發、跟蹤、匯總全部采用手工管控，繁瑣且容易出錯，而且文檔歸檔、圖紙控制、數據標準化、物料庫等研發管理的關鍵環節都存在缺乏精準與統一的問題，而從企業整體運營角度考慮，研發部門不能夠及時為后續的業務部門提供準確的生產準備數據，也令錫能鍋爐對利用PLM系統規范研發管理的信息化需求尤為迫切。
同時，錫能鍋爐在生產、采購、銷售等其他業務流程中的關鍵管理環節，如產品報價、生產進程、生產管理、備料等，也有著亟待提升的巨大空間。“2010年市場上鋼材的價格變動很大，由于無法獲得產品的準確成本，經常發生因產品定價不當造成的虧損。”朱永忠回憶道。而且由于最低庫存設置不合理，生管部門連備多少料心里都沒底，更無從知曉備料應如何充分利用。在生產節奏的掌握上，班組長工作表式的手工管理也使得生產無法合理組織，再加上銷售過程以及售后服務系統管理的流程化、標準化需求，錫能鍋爐亟需通過ERP系統對各種業務流程做有效的管控。
“我們的信息化建設主線非常明確，就是將研發-銷售-采購-生產的業務鏈條徹底打通，實現企業運營的一體化管控。”朱永忠在2011年親自掛帥錫能鍋爐的信息化項目，并選擇與在鍋爐行業有著深厚產業積淀以及積累了杭州富爾頓鍋爐、昆山大震鍋爐等一批行業標桿企業成功案例的鼎捷軟件建立信息化戰略合作伙伴關系。
鳳凰涅式的管理重生
在對錫能鍋爐內部需求進行明確梳理，并結合鍋爐行業管理特性的基礎上，為了確保數據的準確性以達成項目實施效果，鼎捷軟件為錫能鍋爐制定了PLM先于ERP啟動的“三步走”一體化戰略步驟。
第一階段，實施PLM系統。搭建以產品結構管理為核心的產品數據管理平臺，基本滿足產品結構管理、技術文檔管理、相關研發設計文檔審批流程、變更管理的信息化需求。PLM系統實現業務流程驅動下結構化文檔管理手段，建立產品數據管理中心，提高產品數據透明度、數據傳遞自動化程度，保證數據完整與一致性，減少重復勞動，使企業的技術知識財富實現可管理。
第二階段，實施ERP標準模塊，并與PLM系統實現集成。對信息流與物流實現真正的管理，同時縮短成本結算時間，提高成本計算精準化，并可供接單分析。
第三階段，實施電子簽核、WEB。提升業務流程處理與審批效能的同時，WEB報表精準呈現日常管理狀況，從原始、零散的數據中獲得有意義的管理數據，從而為高層提供決策分析。
一體化管理效益全面升級
正是因為有完全拋棄舊的傳統與習慣的強大信念支撐，錫能鍋爐僅在半年內就迅速實現了信息系統的集成應用與一體化管理，在研發、生產、銷售等各關鍵業務環節呈現出全面的管理優化效益。
生產管理：透明的制造現場
被裁切成不同規則的鋼材、板材混亂放置于車間，取用隨意，這是前幾年錫能鍋爐生產車間中所處可見的場景。因為沒有領料作帳的觀念，財務的賬面數字對生產人員而言永遠只能作為參考。如今，錫能鍋爐的生產部門已開始走上正常領料生產的軌道，材料利用率也較之前有了極大提升，邊角料和余料得到充分利用，有效減少了資源浪費。同時，在研發設計與生產制造一體化管控的理念指引下，錫能鍋爐原來的研發環節中融入了生產、采購、成本的管理理念，將管理轉化為實際效益。標準化的趨同，很大程度上減少了采購的困擾，增強了采購議價能力。
財務管理：精細化成本管控
曾經粗放式的成本核算方式，使得錫能鍋爐根本無法得知每個鍋爐的成本，更無從知曉詳細的成本構成。朱永忠笑言：“那時鍋爐賣出去了，還不知道是賺是虧。”財務成本核算人員加班加點，卻只是計算出一堆沒有參考意義的數字。精細化的成本核算，甚至已關乎錫能鍋爐高層做出及時、正確的商業決策。
在運用一體化解決方案打通業務與財務后，錫能鍋爐對每個合同、每家客戶有多少往來以及應收應付帳一目了然。同時，增值稅發票直接在ERP系統中開立，不需要再切換到金稅開票界面；生產、物流數據通過系統拋轉至總賬憑證，省時省力；系統中直接查看稽核數據，為結賬做足準備工作，提高了結賬效率，同時也降低了錯誤的發生率。
精細成本控制領銜智慧管理
