時間：2023-07-31 09:20:55
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇工程項目內部承包，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關健詞：EPC 總承包 審計
隨著EPC工程總承包優越性的顯現，在我國一些投資規模大、專業性強的建設項目上已被廣泛使用。改變傳統審計方法，采用過程跟蹤審計，對EPC工程總承包項目關鍵控制環節進行及時有效的監督和制約，有利于幫促業主及時改進項目管理，有效控制工程成本，降低投資管理風險，提高建設項目投資效益，也有利于建設工程項目內部審計監督領域的拓展。
開展EPC工程總承包項目審計，對工程關鍵控制環節加強過程監控，及時揭示問題，幫促業主及時改進項目管理，保障建設資金合理使用，有效控制工程成本，降低投資管理風險，提高建設項目投資效益，既要對業主管理工作是否到位進行的監督，也要對總承包商履約情況進行監督，對審計機構和審計人員來說還是具有一定的難度和審計風險。做好EPC工程總承包項目實施過程中的審計工作，需要在各階段根據其重點，合理調整審計人員結構，并重點關注以下審計內容：
一、項目前期階段
（一）項目投資決策的合規性
投資決策審計是跟蹤審計的出發點，它對建設項目投資效益影響最大，主要是對建設項目投資決策程序是否完整、是否符合建設要求等進行復核性審計，重點檢查項目建議書、可行性研究報告編制與審批的程序是否合規，有無先報批后論證的現象；檢查審批部門與編制部門的資質、級別是否符合項目建設規模的要求。
（二）初步設計和施工圖設計的準確性
在EPC總承包模式下，往往是以概算下浮的方式進行總承包定價，如果概算（初步設計）不真實、不規范，那么對工程項目投資的支出將會帶來較大的影響。施工圖設計與初步設計是項目設計的兩個不同的階段，正常情況下，兩者在工藝方面、工程量方面會存在一定的差異。但這些差異應該是正常優化產生的、正常設計變更產生的、一些部位工程量變化產生的、個別方案變化產生的，這樣的差異是客觀的，也是合理的。但對于總承包與初步設計單位是同一單位時，也可能存在主觀的、不合理的差異，甚至屬于弄虛作假產生的差異，這種差異主要是源于利益驅動導致的。
二、項目實施階段
（一）EPC工程總承包商確定是否合規
根據中國石油集團的投資管理辦法規定，在項目初步設計和概算批復后，方可確定工程總承包商，但承擔項目可研編制和初步設計的單位，原則上不得成為同一項目的工程總承包商。此外，審計應關注工程總承包商的確定是否按國家和集團現有招投標規定執行，具有的企業資質、組織機構、服務能力、管理水平等能否滿足項目要求，不具備招投標條件的是否辦理了相應的審批手續。
（二）EPC工程總承包合同簽訂是否合理
我們在對EPC總承包項目開展審計時，首先要審計總承包合同，對總承包合同審計的內容包括很多，重點審計合同價款條款是否簽訂了價款調整的要求和說明，也就是說，雙方是否簽訂當工程量變化超過一定的比例時，合同價款必須調整的要求，這是審計人員必須要關注的。
（三）工程分包是否合規合法
在工程總承包模式下，允許總承包商把部分工作內容分包出去，但應對分包內容是否合法，是否符合業主要求、是否存在人為肢解工程、分包單位資質是否符合項目要求、分包單位有無非法轉包工程行為、分包合同簽訂是否合規、分包商造成違約須由總承包商承擔的連帶責任是否明確等進行審計監督。
（四）設備、材料采購是否符合要求
EPC工程總承包項目業主應對EPC總承包商負責采購的主要設備、材料的供貨商、采購過程等進行確認和監督，審計人員除對業主的履職情況進行監督外，還應對設備、材料的數量、質量等是否滿足設計和生產要求進行抽查審計。在對質量進行檢查時要重點檢查材料、設備是否有出廠合格證明，是否進行了必要的復測；在對其價格檢查時應注意購買時間、購買地點，購買時該地區的市場信息價標準以及與材料購買有關的原始憑證、合同內容是否真實，價格的測算過程是否準確等。
（五）監理職責履行是否到位
監理單位在項目實施過程中，對工程管理起著決定性的作用，跟蹤審計過程中應對其組織機構的監理資格、人員構成、資格證書等是否真實合法、是否符合項目和合同要求，監理工作是否嚴格執行了合同條款約定的責任義務，對于發現問題的處理是否及時有效，工作程序和形成的監理資料是否規范等進行檢查。
（六）工程結算是否真實合規
主要審查EPC工程總承包合同結算價款與合同約定工作內容的一致性；工程變更的合理性，是否存在變更合同和根據合同的變更，出現變更時是否執行了合同變更的控制程序；索賠費用與合同價款的關聯性，及索賠申請時效是否有效、手續是否齊全、內容是否真實、計算過程是否有誤；業主工程價款的支付是否合規、合法，有無任意拖欠施工企業工程款的情況等。
三、項目竣工驗收階段
（一）竣工決算審計
建設工程項目無論采用哪種承包方式，竣工決算是必須的環節，在EPC工程總承包項目竣工決算審計階段，應重點關注以下內容：竣工決算編制依據是否符合國家有關規定、資料是否齊全、內容是否真實、手續是否完備；項目投資及概算執行是否符合要求，有無超計劃投資和計劃外項目；成本核算是否正確，有無擠占成本，提高造價，轉移投資的問題；尾工工程是否真實；投資節余分配是否合規；竣工決算報表編制是否真實、完整、合規等。
2、項目經理人選的確定
項目投標階段工管部經理提名（可多人）或工管部具有相應力的員工自薦，擬任項目經理提出項目經營管理策劃書。項目經管理策劃書內容包括：對項目進行整體分析，該項目的重點、難點組織及難度對項目的管控；對勞動力、苗木、機械各種資源的規劃；項目項目進度節奏把控；項目的利潤點、贏虧點分析；項目啟動資需求、資金計劃；項目經營利潤目標、質量目標、安全目標、形象目標；項目班子組成方案等內容。公司綜合評審后確定項目經理和項目班子。
公司自營項目運作初期符合要求員工較少，采用公司指定項目項目經理的辦法。經過一段時間的運營，項目班子和人員磨合成熟后公司會采用內部競爭上崗的方式。以項目利潤貢獻率、項目質量、項目回款率、項目安全、項目外部形象、獲得獎項、甲方滿意率等為指標競爭上崗。
3、項目管理班子成員的來源
由項目經理提出方案公司批準。由項目經理可在公司現有員工中選擇，被選員工可自愿入伙，在不影響手上未完工作的前提下公司應當批準。項目部會計、統計員、采購可由公司酌情考慮直接指派人員擔任，公司直接指派的人員項目經理無權拒絕。如公司現有人員不足，項目經理可以提請公司人事部門定向招聘或經公司同意自主向社會招募臨時人員。項目部招募的臨時人員如符合公司要求，可在項目結束后經項目經理推薦轉正公司正式員工適當縮減或免去試用期。經公司批準項目班子正式成立，項目落地（公司收到中標通知書或口頭通知公司已中標）項目經理即進入工作狀態全職進入項目準備工作。隨項目進展所需人員根據項目需要及時進入跟進，項目經理應預見性和項目部成員協調工作檔期，公司也應盡量配合。
4、項目管理班子的組成
設項目經理1名、技術負責人一名、各專業工程師（土建、綠化、安裝根據項目分析師和工期可兼職）、質量員（可兼職）、生產經理（可兼職，小休量項目可不設）、安全員（可兼職）、采購、財務（可由資料員或預算經培訓后兼職）預算、資料員（可由工程師技術員兼職），項目部直募長期工人若干人。
2021年城市內澇治理項目申報工作的補充通知
各省、自治區、直轄市、計劃單列市及新疆生產建設兵團發展改革委：
為抓緊做好2021年城市內澇治理項目中央預算內投資計劃申報工作，我們之前印發了《國家發展改革委辦公廳 住房城鄉建設部辦公廳關于編制城市內澇治理系統化實施方案和2021年城市內澇治理項目中央預算內投資計劃的通知》（發改辦投資〔2021〕261號）（以下簡稱《通知》），現將有關事項補充通知如下：
一、投資計劃申報要求
（一）防范地方政府隱性債務風險。申報文件應注明“經認真審核，所報投資計劃符合我省（區、市）財政承受能力和政府投資能力，不會造成地方政府隱性債務”，否則需重新申報。
（二）嚴格審核申報項目。各地應對照正在編制的城市內澇治理系統化實施方案，加強項目審核把關，前期工作不成熟、無法按時開工的項目（原則上應于9月底前開工）不得納入需求范圍，地方建設資金不落實的項目不得納入，項目單位被列入嚴重失信主體名單的不得納入等。
（三）壓實“兩個責任”。納入的項目必須逐一填寫項目單位及項目責任人，日常監管直接責任單位及監管責任人，責任人必須是單位相關負責同志。
（四）及時推送項目。請按照切塊主項目方式，通過在線審批監管平臺（重大項目庫）以“XX省（區、市）2021年第二批（城市）排水設施建設”為項目名稱推送至投資司城建處。填報項目的相關數據應與申請文件保持一致。
二、加強績效管理，填報績效目標
排水設施建設中央預算內投資專項的績效目標分為總體目標和績效指標兩個部分。各地方要制定與申報投資規模相匹配的城市內澇治理2021年投資績效目標，強化以效果為導向的績效考核。績效目標表應與申報文件一并報送。
三、嚴格項目把關
請各地方按《通知》要求，商住房城鄉建設部門盡快開展項目審核工作，形成2021年中央預算內投資擬支持城市內澇治理項目清單。請將審核相關情況說明及審核情況表（詳見本通知附件），于2021年4月26日前蓋章以便函形式報投資司（城建處）。蓋章部門對內容真實性負責。
附件1：XX省（區、市）排水設施建設2021年中央預算內擬支持城市內澇治理項目審核情況表
附件2：城市基本情況表
國家發展改革委
固定資產投資司
矛盾和沖突的成因
1.項目組織的短期性。
國際工程項目的一次性特點決定了國際工程項目組是一種以項目為中心，以承包任務為目標的短期性組織。項目組的組織壽命大多數情況為1―2年。項目竣工，項目組的使命也宣告結束。通常情況，項目組通過內部承包合同或聘任合同來明確每個成員在項目組中的權利、責任和義務。由于項目的緊迫性，使每個人的職責范圍和權力邊界很難像長期組織那樣，做到崗位明確、職責分明、權力界定清楚。即使同一個項目組的原班人馬，因為不同的國際工程承包項目，其成員的責任、權利和義務都會發生很大的變化。因此，國際工程的項目特點決定了項目組的短期性，這是造成項目組內部的權力重疊、職責不清的客觀原因，也是項目組未來內部發生沖突的潛在因素。
2.項目組內部授權的臨時性。
公司中管理人員的權力是一種職權，按照崗位職責和職務高低來進行權利和義務的分配。項目組管理人員的權力是一種授權，是按照承包任務和專業分工，以內部責任承包合同或聘任合同的形式所授予的權力。公司內部的職權具有長期性和穩定性，項目組內部管理人員的授權包括項目組長的權力都是臨時性的。項目組成員來自總承包商企業內部的不同部門，甚至企業以外的其他組織，成員之間相互了解和信任程度低，人際關系松散。授權的短期性和臨時性使得項目組長的權威要遠遠低于公司組織中的副總經理甚至部門經理。項目組長的權威性對項目組成員的約束力度比公司內部副總經理或部門經理弱，在矛盾激化的情況下，往往會有內部成員挑戰項目組長權威的沖突發生。
3.公司直接約束的缺位。
在公司組織中，成員置身于一個組織結構嚴密、權力等級分明的長期性組織中，組織成員無形中會受到來自于組織的強大約束。每個成員都會不自覺地遵守公司文化所形成的一些潛在的行為規范，在一定程度上約束自我、保持克制，即使有矛盾，也很少發生正面沖突。國際工程遠離公司總部，項目組成員與公司的心理距離比較遙遠。在長期遠離總部權威和公司直接約束缺位的情況下，項目組成員往往放松自我約束，容易導致自我膨脹，表現為漠視項目組內部的規章制度，出現不計后果的過激行為，造成項目組內部沖突。
4. 文化的陌生感和家庭撫慰的缺失。
在工程承包中，項目組成員長期遠離親人，缺乏家庭的撫慰，造成心理上的恐慌和不安。在國際工程承包中，項目組成員對異域文化的陌生感，更進一步放大了成員在缺乏家庭和親情關懷時的心理恐慌和焦慮程度。這種環境對項目組成員造成強大的心理和生理壓力。項目組成員心理抑郁和情感宣泄不暢的長期積累，容易造成個體反應過激和情緒失控。在國內正常情況下看來一點小小的摩擦，卻常常導致成員之間激烈的沖突。
矛盾和沖突的分類
1.項目組內部主要領導之間的沖突。
項目組內部主要領導成員之間發生矛盾和沖突，項目組長往往作為沖突的一方，而沖突的另一方通常是在項目組中具有一定實質性權力的成員，如項目組長與項目副組長之間的沖突，項目組長與總工程師之間的沖突等。多年來國際工程項目管理的經驗表明，項目組內部主要領導之間的矛盾和沖突是破壞性最大、后果最嚴重的矛盾和沖突。
國際工程項目組內部主要領導成員之間的沖突，往往會造成項目組在決策上的重大分歧，降低了管理效率，影響工程的順利實施。更甚者，沖突從項目組主要領導個人之間，上升到項目組內部的派系斗爭，最終將嚴重損害公司的根本利益。造成項目組內部主要領導之間矛盾和沖突的原因非常復雜，既有職責范圍和權力設置上的重疊問題，又有背后利益上的沖突，又與每個個體的心理和人格因素密切相關。
2.項目組內部管理人員之間的沖突。
項目組內部管理人員之間的矛盾和沖突，根據沖突的原因可以分為技術上和利益上的沖突兩大類。管理人員之間在技術問題上的矛盾，如施工進度與材料物資供應之間的矛盾，各專業工種之間協調的矛盾，施工質量與材料物資質量之間的矛盾，分項工程成本包干與材料采購價格之間的矛盾等。這些矛盾多數可以通過溝通得以解決，一般很少演變成沖突。
項目組內部管理人員之間在利益問題上的沖突，如項目成員對利益分配不均感到不滿意，對某些問題處理的不公平感覺不滿意等。這些矛盾往往是深層次的，很難通過簡單溝通得以解決。此類矛盾的積累容易造成工作中激烈的人際沖突。
對于項目組內部管理人員之間的矛盾和沖突，項目組主要領導在處理此類矛盾和沖突時，應當保持思想統一，意見一致，盡量不要發生分歧，以避免項目組領導之間的分歧被利用和擴大。只要項目組主要領導處理得當，項目組內部管理人員之間的沖突一般都比較容易化解，不會對項目組內部造成大的危機，也不會對項目實施造成實質性的阻礙。
3.管理人員與勞務人員之間的沖突。
在國際工程總承包與勞務分包和總承包與專業分包模式中，項目組內部管理人員與勞務分包人員或專業分包人員之間的矛盾和沖突，顯得尤為突出。這也是造成以上兩種合作模式能否得以順利實施的主要因素。 國際工程管理人員與勞務人員之間的沖突，可以分成個別管理人員與部分勞務人員之間的沖突和全體管理人員與全體勞務人員之間的整體性對抗和沖突。其中，后一種沖突的危害性是十分巨大。管理人員與勞務人員的整體性對抗和沖突會造成總承包商處境被動，最終導致總承包商向勞務分包商或專業分包商妥協和讓步，其結果是對總承包公司造成極大的利益損害。
項目組內部管理人員與勞務人員之間發生整體性沖突的背后，多數是利益上的問題，如總包商和分包商之間利益分配極不均等，管理人員與勞務人員在現場住宿條件、伙食標準、福利待遇等方面明顯不平等，以及對勞務人員在規章制度上的歧視等。
作為國際工程承包商的項目組長，應當樹立團隊意識，對于旨在體現對項目組成員安撫和增強凝聚力的福利待遇上，應盡最大可能做到公平一致，消除一切可能的誤會，盡力避免出現項目組管理人員與勞務人員的整體性對抗和沖突。
4.勞務人員之間的沖突。
國際工程項目組內部勞務人員之間的沖突，可分為中方勞務人員內部和中方與外方勞務之間的沖突兩種。對于中方勞務人員內部的沖突，可以根據沖突的原因分析可能的危害程度，一般不需要特別的關注，隨著時間的推移，中方勞務人員內部的矛盾和沖突多數會自行淡化消失。而中方勞務與外方勞務之間的整體性沖突，其影響程度和危害結果比較嚴重，應當引起項目組足夠重視。
造成中方勞務與外方勞務整體性沖突的原因主要有，不公正地大量解雇外方勞務；項目組對一些涉及外方勞務的安全和質量事故處理顯失公平；以克扣外方工人工資作為行為過失的處罰；以及項目組對外方勞務在問題上處理不妥當等。這些都容易引起中方和外方勞務之間的整體性沖突。
為了避免出現中方與外方勞務之間的整體沖突，項目組在處理解雇外方勞務等問題時，一定要慎重，方法不能簡單粗暴，而且有必要對其做大量的思想工作。項目組在對外方勞務的管理上，要盡量摒棄經濟處罰手段，以培訓教育為主。項目組應當教育全體成員，尊重項目所在國的，避免發生誤會。
內部矛盾和沖突的解決機制
組織行為學認為，人際之間的矛盾是一種認識上的分歧或觀念上的不統一狀態，是客觀存在的，是不可以完全消除的；沖突是可以被第三方覺察的矛盾狀態，伴有明顯的行為上的對立和情緒上的敵意。這一理論表明，對于國際工程項目組內部的矛盾和沖突，首先應當承認矛盾存在的客觀性，主要的任務是避免矛盾公開化，防范和抑制矛盾激化成沖突。為此，公司總部和項目組應當通過建立防范機制，防止項目組內部沖突升級，以降低沖突所造成的影響。
1.合理的組織設計和人員搭配。
國際工程的項目特征，決定了項目組在內部權利分配和責任范圍的界定上有其“先天性”不足。但是，總承包商仍然應當盡量設計合理的項目組織結構，盡可能做到主要管理人員在責任、權利和義務上職責范圍清楚，責任分工明確，避免因權力重疊和責任不清所造成的內部沖突。同時，在項目組組建時，應當充分考慮項目組中主要領導成員之間在性格和觀念上的異同，合理搭配項目組領導班子，降低項目組內部發生沖突的可能。
2.簽訂項目組內部沖突個人承諾書。
有經驗的國際工程承包公司，在項目組出國前會對主要成員進行內部沖突解決方案交底。公司會書面告知項目組成員，在項目組內每個人向上級匯報問題和請示任務的隸屬關系，向下級指派任務和領導控制的組織關系，以及左右之間的協作關系。公司會讓項目組成員明確一旦出現矛盾或發生沖突時的解決機制。在公司與每個項目組成員簽訂的責任承包合同中，可以專門增加一個關于項目組內部矛盾和沖突解決機制的責任條款，或者以承諾書的形式作為個人承包責任合同或聘任合同的附件。
3.加強溝通，建立定期例會制度。
加強項目組內部溝通，是增進共識、消除分歧、防范沖突的有效途徑。項目組應建立定期例會制度，為項目組成員提供一個溝通的正式場所。國際工程項目組長應當重視定期例會的重要性，如每周三下午和周日晚上的工作例會，一方面可以制定計劃，安排任務；另一方面，可以統一思想、增進共識、消除沖突。另外，項目組還要重視非正式組織的作用，許多在正式場合產生的分歧，可以利用非正式場合進行溝通，加以消除。
第一種模式：業主長期參與投資的建設工程。以大型房地產開發項目和市政工程項目，這些項目的施工周期長，在施工過程中，存在諸多不可確定因素，譬如某房地產開發項目工程，涉及的施工內容包括屋而施工、樓地而施工、墻體施工、地下室墻施工、裝修施工、樓梯施工、門窗施工、油漆施工、室外施工、地下室施工、基礎施工11部分，總工期長達2年，在此期間，業主和承包商需要保持長期的合作關系，雙方必須保持充分地理解和信任，從而可以簽訂長期的項目組合管理協議，相比于單個建設工程管理模式，能夠取得更為可觀的效果。第二種模式：不適合公開招標的建設工程或者邀請招標的建設工程，譬如軍事工程、涉及國家安全工程、工期特別緊張的工程等，譬如案例工程的施工任務多，而且施工緊張，工程某些項目可采用邀請招標的方式，可山總承包將部分項目合法分包給其他施工單位，為工程分擔進度壓力，但這種模式的前提是建立良好的合作關系，以確保在較短的施工周期內正常施工，可采用簽訂長期合作的協議，建立長久合作的利益關系。第三種模式：不確定因素比較多的復雜建設工程。這些工程的組成和技術工藝復雜，存在諸多的不確定因素，一般的工程管理模式，不能夠有效消除工程爭議和合同索賠問題，反而會影響業主和承包商之間的關系，這種管理的模式，能夠保持總承包商和業主之間的良好關系，避免工程不必要的爭端和合同索賠問題，促使合作各方共同目標的實現。第四種模式：國際金融組織貸款的建設工程，以國際公開招標的方式，邀請國外的承包商參與，由于投資數額巨大，因此采用工程項目組合管理的模式，更容易為外國承包商所接受，較好地控制建設工程的目標實現。
2目前國外主要的項目管理模式分析
2.1設計采購施工總承包（EPC）
EPC是指承包商負責工程項目的設計、采購和施工安裝全過程的總承包并包括負責試運行服務。EPC又為二種，一種是是總承包商最大限度的選擇分承包商來協助完成工程項目；另一種是EPC總承包商除選擇分承包商完成少量工作以外，自己要承擔工程的設計、采購和施工等任務。
2.2項目管理承包（PMC）
PMC主要是指項目管理承包商代表業主對工程項目進行全過程和全方位的項目管理，主要包括進行工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇E,P,C承包商，同時并對設計、采購、施工的過程進行管理。當前國外很多大型項目的施工都比較復雜，管理協調都非常的困難，所以大部份的業主都會主動選擇采用PMC方式進行項目管理承包。。
2.3其它進行的管理模式
國外采用比較多的，還有設計、采購、施工管理承包，我們稱呼為EPCm；設計、采購、施工監理承包（EPCs）；設計、采購承包和施工咨詢（EPCa），主要是加強設計和采購的承包工作；另外還經常使用項目管理組（PMT）、設計、采購承包（EP）等等。
3國外進行管理模式對我國工程項目施工企業的借鑒
3.1在我國實行工程項目管理責任制度
當前我國的工程項目規模都非常大，并且需要管理的單項工程也非常多，管理工作難度大。我們可以借鑒國外企業工程管理的模式，然后結合各自工程項目的實況，來對工程進行管理責任制度，將金字塔式的管理模式變為扁平式管理模式。工程項目管理責任制度的的實施關系到工程項目管理的成敗，需要大家全力配合執行。
3.2加強企業工程項目的成本管理和質量管理
成本管理是工程項目管理的重中之重，必須建立成本管理的管理體系。通過對工程項目的合同估算出相應的成本單價，然后設計相應的指導性計劃，對工程項目的成本管理進行相應的監督。本單位實施作業層無條件服從上級部分制定的相應的目標成本分解指標，需要嚴格按照核算單價控制消耗自負盈虧。工程項目的總工程師還需要負責工程整體的成本管理的優化，鼓勵施工單位開展相應的技術創新來達到控制企業成本管理的目的。
3.3建立適合企業項目管理特點的信息平臺系統
進入21世紀以來，計算機信息技術已深入到我們的生活和工作當中了。計算機信息技術已成為了加快企業發展的積極因素。我們需要積極引導和鼓勵我們的施工企業向信息化的方向前進，企業內部的各個部門和環節都必須為信息化的發展提供便利。加大企業內部internet網絡的普及率。另外還需要培養相關的計算機網絡人才，把計算機信息同項目管理進行結合，提高工程項目管理的效率。企業在進行成本核算時，也需要把企業的信息化建設加以考慮，以提高企業的信息化程度，為提高企業的市場競爭力而努力。
4結語
綜上所述，我們需要學習國外進行的管理模式，然后結合我國工程的實況來進行借鑒。我們可以加強推行工程項目管理責任制，完善并加強成本管理和質量管理以及建立適合企業項目管理特點的信息平臺系統，來提高工程管理質量，總之，通過學習發達國家項目管理的理論和方式，結合國內工程項目實際情祝，國內工程項目施工企業只有積極推進施工方式的轉變和內部信息化的進程，才能提高工程項目管理質量，旨在實現企業經濟指標的最優化。
參考文獻：
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關鍵詞：建筑工程 風險評估 風險管理
一、引言
現代建筑工程項目是一種復雜性、綜合性的活動，項目承包及項目實施過程中會出現各種各樣的風險。對于建筑企業來說，如何有效的建立有效的建筑工程項目承包風險管理體系，對于防范項目風險、保障工程項目實施順利進行有著極其重要的意義。
二、建筑工程項目承包風險分析
建筑工程項目承包過程中存在各種各樣的風險，劃分依據也存在較大的差異，從建筑工程項目自身的特點出發，我們可以將建筑工程項目劃分為兩種，第一種是項目內部的風險，第二種是項目外部的風險。其中項目內部的風險主要是指由于工程項目自身的不確定性所引起的風險，能夠對工程項目的進度、成本及項目目標產生影響。我們可將這種風險按照技術性和非技術性指標劃分為技術風險和非技術風險。
1.技術風險是指由于業主或者承包商在相關技術不足或者技術條件不確定等因素對工程項目產生的損失。例如在工程方案選擇失誤、設計上的缺陷、工藝不達標、操作不當、安全措施不足、新技術應用失敗等方面產生的風險。技術風險大多屬于可控風險，通過事前控制風險可以有效的降低風險，但是對于有的建筑工程項目，由于項目周期過長，這種技術上的風險也會隨之增加。
2.在工程項目承包過程中，最為普遍也最容易造成嚴重后果的影響多來自于非技術風險。進行分類后可以歸納為管理風險、經濟風險、政治風險、自然風險。
（1）管理風險
管理風險主要是在項目活動的管理過程中出現的風險，在計劃、組織、領導、控制等方面都會出現風險，例如在目標方面，例如在進度管理的過程中，進度目標設計不當，或者項目目標設定不當等；在組織方面，缺乏組織經驗，組織架構不合理，組織內部配合不協調，或者員工的能力素質不達標，造成設計、操作、監管、安全防御等方面的失誤，帶來很大的風險；在控制方面，成本控制不當導致工期延長、物料采購質量不達標等。同時管理風險也出現與業主對承包商的管理，例如業主經驗不足，簽訂合同對于承包商的約束力不足，導致工程項目出現諸多問題等，或者承包商毀約的風險加大，甚至出現轉包的現象等。對于承包商而言，也會出現管理上的風險，例如在物資的管理風險上，雖然有時業主會負責物資的采購，但是管理和使用會交付給承包商，物資管理不當造成的設備損耗、物料利用率低下等問題會給工程帶來極大的風險。
（2）經濟風險是指外部的宏觀經濟環境對企業造成的潛在影響，并不是企業在資金上的風險，經濟風險會對各個行業產生或大或小的風險，主要是由于國家經濟發展形勢或者是世界經濟發展形勢出現變化，例如經濟危機或者金融危機、通貨膨脹及匯率的大幅波動等，例如由于市場價格波動造成原材料的價格上漲；除此之外，有的行業內部產生的經濟風險會只對行業內部的企業產生風險，例如國家房地產行業的發展遇冷，導致建筑項目的減少，同時會對建筑市場內部的工資水平、原材料供給產生影響。同時房地產所衍生的金融行業也極易受到經濟危機的影響，或者外部的投資環境惡化等風險，尤其是針對周期特別長的建筑工程項目，受到的經濟風險會更大，會導致工程延期、投資回報率降低，嚴重了會造成工程項目目標的不可實現，使得業主遭受巨大的損失。
（3）政治風險是指由國家政治引起的各種風險，通常有政府對建筑行業干預的變化，對建筑行業法律法規的變化等，例如國家對建筑原材料各項指標標準的提升就會對原材料采購成本產生極大的影響，由于拆遷政策的轉變導致居民安置成本會大幅上升等。另外國家政治風險也包括戰爭等極端因素帶來的風險，往往會對建筑工程項目產生毀滅性的打擊，例如業主國際投資的建筑工程項目。
（4）自然風險一般是指非人為的風險，建筑工程項目受到各種外界客觀存在的由自然環境變化導致的風險，一般由不利于工程項目的氣象活動、自然災害、地理因素等組成例如在自然災害中，由各種地震、洪水等導致的風險會對工程項目產生毀滅性的打擊等。通常自然環境引起的風險是不可控的，但是可以通過人為的識別進行提前預防，來有效的降低由于自然環境惡化帶來的損失。
對于建筑工程項目，會遇到各種各樣的風險，一方面要求業主和承包商建立完善的風險識別機制，另一方面還需要通過有效地控制手段盡量的降低風險，保證工程項目的順利進行。
三、風險的識別
風險識別是風險管理過程中的重要一環，只有進行正確的風險識別，才能進行有效的風險評估，并針對評估結果進行相應的風險應對機制。傳統的風險識別方法主要有情景分析法、頭腦風暴法、德爾菲法等專家討論的形式，也有檢查表法、SWOT分析法及流程圖法等常規性的識別方法。不同的建筑工程項目面臨的實際施工場景也不同，因此存在的風險也不相同，對于風險識別方法的選擇也不同，識別的準確率也會存在較大的差異，業主及承包商進行風險識別的時候應該謹慎選擇識別的方法，同時也要考慮風險識別的成本，包括時間成本和資金成本，選擇最合適的風險識別方法。
四、風險的評估
風險識別之后對風險的大小及產生的影響進行分析，由于建筑工程項目存在的風險種類不同，且會同時存在不同的風險，有的可以進行量化，而有的則很難甚至無法量化，企業面臨的絕大多數風險都是很難被可量化的，在進行風險評估的時候應該將主客觀評估相結合。當業主或者承包商面臨容易量化的風險時，可以根據以往的數據、資料等進行概率估計，例如概率樹等方法；當摻雜不可量化的風險，或者以往數據不足時時，可以對風險進行經驗估計，這里較為常用的方法是層次分析法。層次分析法的另外一個好處是不僅可以對存在的風險進行較為準確合理的概率預估，同時可以更為直觀的將各個風險劃分成不同的層次，可以有效的輔助業主進行風險規避決策或風險抵御決策的制定。
本文選取了云南省某地區的一處超大型綠色建筑工程項目（以下簡稱X工程項目）進行了風險管理分析，該建筑工程項目的總承包商下設項目部門后，將不同的施工項目分派給了7家不同的承包單位，項目周期為2.5年。首先通過德爾菲法進行了風險識別，確定了該工程項目存在的風險基本包括了以上敘述的幾類風險，包含了技術風險、管理風險、經濟風險、自然風險，具體如表所示：
表1：X工程項目風險列表
序號 風險名稱
A1 工程方案設計風險
A2 項目組織風險
A3 成本控制風險
A4 通貨膨脹風險
A5 經濟危機風險
A6 自然災害風險
下面我們通過層次分析法進行風險的評估，首先在每個風險所處的領域找到若干相關的專家及總承包商、分包商的項目負責人，進行了專家問卷的調查，得出調查結果后，采用T.L.Saaty提出的1-9標度法構造判斷矩陣如下表所示：
表1：X工程項目風險評估判斷矩陣
項目風險 A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 1 0.303030 3.1 3 4.3 5.9
A2 3.3 1 3.6 3.5 4.4 6.8
A3 0.322581 0.277778 1 4.8 3 4.1
A4 0.333333 0.285714 0.208333 1 2 2.8
A5 0.232558 0.227273 0.333333 0.5 1 2.4
A6 0.169492 0.147059 0.243902 0.357143 0.416667 1
關于每一項風險權重的計算，這里采用比較常用的根法，計算步驟如下：
依據上表，取小數點后六位，構造判斷矩陣如下：
將矩陣A的元素按行相乘，并將所得到的乘積分別開6次方，得到向量：
對該向量進行歸一化處理，得到向量：
計算判斷矩陣的最大特征根：
計算一致性指標C.I. （consistency index）：
查找相應的平均隨機性一致性指標R.I. （random index）
表4.3 平均隨機一致性指標表
矩陣階數 1 2 3 4 5 6 7 8
R.I. 0 0 0.52 0.89 1.12 1.26 1.36 1.41
符合一致性的要求，因此即為所求的權重。從權重結果可以看出，項目組織風險最大，風險概率達到了40%，其次是工程方案的設計風險，然后是成本控制風險，而發生通貨膨脹、經濟危機和自然災害的可能性較小。
五、風險防范對策
對建筑工程項目風險進行評估后，應當制定相應的風險防范對策，一般來說，根據風險特點的不同，可以從三個方面進行風險的防范，達到降低風險的目的。
首先是風險控制策略，是指針對那些相對可控的風險，可以通過事前控制降低項目進行過程中的不確定性，例如原材料質量不達標，人員素質不達標等。通常這種風險控制有著完善的風險管理體系，對建筑企業的管理能力的要求也不是特別高。
其次是風險自留策略，對于有些企業來說，有些風險意味著高收益，主要是指的經濟風險，企業或多或少會存在財務風險，一定程度內的財務風險帶來的財務杠桿效應可以為企業帶來一定范圍內的收益。風險自留策略是一種主動性的帶有強烈計劃性的風險防范策略，需要建筑企業的管理人員進行有效的合理的分析與評價，同時需要具備良好的財務管理意識。
最后是風險轉移策略，主要是針對一些不可控的、能夠帶來潛在巨大損失的風險，例如自然災害等風險，這種情況下，企業可以通過簽訂各類商業保險來將未來可能出現的風險進行轉移，投保規模與風險發生概率和造成的損失成正相關，尤其是出現人身傷亡及巨大損失時，保險公司會給予有效的補償，最大程度上降低建筑企業的損。
五、結論
我國的大部分建筑企業對于建筑工程項目承包風險管理的理解過于單一，往往流于形式，實際的風險管理實施過程中缺乏系統性和科學性，導致我國建筑工程項目的實施容易遭受由各種風險造成的損失。文中風險管理體系的分析有助于建筑企業深入理解風險管理體系，提出的相應的風險防范對策對于降低工程項目成本、增加收益也有著較為實際的參考價值。
參考文獻
關鍵詞:建筑施工企業;項目法施工管理
1 明確項目法施工管理的意義和目的
項目法施工管理是以施工項目為對象,以施工合同為基礎,以保證質量、工期、實現項目利潤最大化為目標,以與之相適應的一整套管理制度為保證,對工程項目從開工到竣工交驗、工程結算、財務決算、回收工程款等全方位、全過程實施控制與管理的方法體系。建設部為了規范項目法施工管理,已出臺了GB/T50236 - 2001《建設工程項目管理規范》對項目管理的相關內容做出了詳細規定。
2 規范項目法施工管理的責任制
由于建筑安裝工程具有多樣性、體積龐大、施工周期長、野外作業等特點,會計核算實行二級甚至多級核算。企業很難能做到監督控制每個項目、每個環節;現在市場競爭日趨激烈,獲利空間越來越小,這更要求必須全方位和全過程地建立項目法施工管理責任制,這是實施好項目法施工管理的根本。在這個體系中,效益、資金等財務指標占很大的權數,發揮著很大的約束和激勵作用,使企業真正成為利潤中心,項目經理部是成本控制中心。公司以“明確指標,抵押承包,盈利分成,自主分配”為原則,項目部通過強化管理,降低工程成本,在完成上級下達的成本指標的前提下,提高項目部成員的合法收入。
2. 1 項目部的類別劃分
結合本公司的特點,項目部按合同工作量劃分為三個類別:合同工作量在200 萬元以上的,為一類項目部;50 萬元至200 萬元的,為二類項目部;50 萬元以下的為三類項目部,項目部按工程合同單設立,每個合同競聘一個項目經理。工廠制作部按產品類別劃分四個分廠:鋼結構分廠、壓力容器分廠、鋼模分廠、機械分廠,每個分廠按年度競騁一個廠長。公司內部的項目部與分廠之間按市場化運作。本文只就項目部如何推行項目法施工管理展開討論,對分廠的管理不展開討論。
2. 2 項目經理的競聘制度
項目經理是履行工程合同的實施者,對項目經濟管理目標和其他指標能否實現起主導地位。這要求公司在項目經理的選擇上必須按照公司內部項目經理招聘辦法,經過嚴格的考核,確保有能力項目預定指標,能夠為公司多做貢獻的人競聘為項目經理。
2. 2. 1 項目經理產生的基本條件:
(1) 持有與承擔的工程項目相適應的項目經理資質證書。
(2) 具有3 年以上現場施工管理經驗,一類項目經理應具備在型工程項目施工主要負責人或公司副處級以上職務的工作經歷;二、三類項目經理應具備中、小型工程項目施工主要負責人的工作經歷[1 ] 。
2. 2. 2 項目經理的選聘
(1) 公司建立項目經理人才庫,項目經理實行招標競爭上崗,評分標準如表1 :
表1 項目經理招標評分標準
(2) 公司每兩年對已進庫項目經理進行一次資質復查,復查結論分為優良、合格、不合格、不在崗四種。復查結論為“不合格”者,其資質等級降低一級,且不向政府主管部門推薦復審,對損害公司利益,嚴重不稱職者,從項目經理人才庫內除名;連續兩次復查結論為“不在崗”者,重新上崗時須經公司辦公會議研究確定,方可擔任項目經理職務;項目經理可在復查時提出等級升級申請,項目經理資質升級的考核和注冊,執行《湖南省施工企業項目經理管理辦法》的規定。公司對內部投標者進行資格審查,在核算方面有以下情況人員取消投標資格:
1) 負責的工程項目清算后未能完成內部承包經濟指標且未賠償完畢的項目經理;
2) 負責的工程項目因主觀原因半年內沒有辦理工程決算和內部清算的項目經理;
3) 負責的工程項目有一個未清算,公司送達清算通知后一個月未報主要資料的項目經理。
2. 3 實行風險抵押制度和管理費、勞保費標準
為確保項目責任承包書的順利實施,項目部主要成員必須繳納風險抵押金,其標準如下:一類項目經理風險抵押金10 萬元,年度上交管理費10 萬元,上交勞保金3. 8 萬元,可參入單個合同金額200 萬元以上的內部招標;二類項目風險抵押金5 萬元,年度上交管理費5 萬元,上交勞保金3. 3 萬元,可參入單個合同金額50 萬元至200 萬元的內部招標;三類項目風險抵押金3 萬元,年度上交管理費3 萬元,上交勞保金1. 9萬元,可參入單個合同金額50 萬元以下的內部招標。通過內部招投標程序,一次性包死成本指標,項目盈利全部由項目部分按公司規定的程序分配。
2. 4 公司對項目部的獎罰制度
2. 4. 1 獎金分配原則
“項目承包兌現申請表”經終結審計后,項目承包盈利為項目部可分配的獎金,項目部獎金分配應遵循以下原則:
(1) 獎金分配分為兩部分:第一部分由項目承包班子成員所交風險抵押金的多少分配(分配額不超過所交風險抵押金額) ;第二部分由項目經理視承包班子成員的貢獻大小分配;
(2) 因受處罰的責任人的分配應相應扣減;
(3) 未繳納風險抵押金的管理人員原則上不應參加項目盈利分成的分配;
(4) 項目獎金分配方案應報公司經理審批后方可執行,具體格式如表2。
表2 項目承包兌現獎金分配方案
2. 4. 2 未達到預定指標的處罰
(1) 工程質量未達到一次交驗合格和合同規定的要求,罰項目部目標成本的1 %;
(2) 每死亡或重傷1 人,分別扣罰項目部可分成部分的10 %與5 %;
(3) 項目部違反公司的管理制度,拒不接受上級職能部門的監督、指導時,視情節嚴重程度,處承包總價0. 05 %以內的罰款;
(4) 對因工作能力、健康狀況等原因不能全面履行職責以及不執行政令或業主嚴重不滿的項目經理及其他責任人,公司可隨時中止《項目責任承包書》或予以免職;
(5) 工程項目如發生虧損,視虧損程度扣罰風險抵押金,直至扣完。
2. 4. 3 其他事項
(1) 施工中因違約、發生質量安全事故、違反國家政策法律所產生的損失和罰款,由項目部承擔;
(2) 項目盈利分成應在內外債權債務清理完畢,公司足額收取各種款項、內部往來款清算后才能兌現,個人所得稅由核算單位代扣代繳;
(3) 工程款全部回收前,項目部可進行部分承包兌現,具體額度由公司辦公會議決定,原則是:分配額不超過應兌現額的50 % ,且余額必須高于應收款;
(4) 對項目部的處罰由財務部門直接劃款,對項目經理的處罰由本人在處罰決定下達后10 天內直接交上級財務部門。
項目人員平時按公司規定定崗定薪,公司規定竣工的工程項目,項目必須在一個月內清理完內外賬務并予以解體,工程決算后二個月內必須完成內部清算。這樣既保證了公司向項目部收取的管理費和勞保金,又使項目人員看到,只要達到或經過經濟責任目標,收入是很可觀的。超利分成要在除保質金外工程款回收完后方可兌現,這樣企業的利潤和項目人員的利益緊緊地捆綁在一起。若項目發生虧損,虧損的金額在項目鑒定的成本降低率范圍內沖銷風險金,超出部分由項目部人員按風險金交納比例全額賠償。公司一定要按章辦事,有贏利的一定要獎,虧損的堅決要罰,從而保證項目管理責任制度考核的嚴肅性。
3 實施跟蹤管理,加強項目成本監控
項目管理責任制度的建立和實施,并不等于管理就可以放松了,過程中的核算控制,也是項目法施工的重要內容。項目要不折不扣地執行公司各項規定,做好基礎管理工作,按期按時進行成本核算。公司堅持定期不定期對項目實施情況進行檢查,對于要求整改未按時完成的,公司將給予項目部3000 - 5000 元的罰款,并組織職能部門進駐項目部協助核算。在過程中要搞好資金動作,明確資金管理責任,所有項目部(含外地) 由公司統一開戶,納入內部銀行管理體系,嚴禁資金體外循環。加強項目清算審計,重點審計虧損的項目部。對收支不合規的情況,給予相應的糾正處罰,絕不姑息。
4 對幾個問題的認識
4. 1 以包代管不可行
一些企業認為項目法管理就是見款收錢,確定上交。這已成為有些企業的主要管理模式。甚至有些企業廣開門路,允許別人“掛靠”。由于這種機制不完善,無法對項目的過程進行控制和核算;企業內部的承包合同管理渙散,形同虛設;項目部假賬真做,單據不規范,胡亂開支,掛靠單位和個人甚至沒有賬,蘊藏著巨大的財務風險和稅收風險;項目出現工程質量、債務糾紛等問題,虧損的責任無法落實,所有這些攪亂
了企業的正常經營秩序,損害了企業的利益。公司各職能部門沒有參入管理,對項目部的工程進度、質量、成本失去控制,以包代管,最終受害的是公司。
4. 2 目標成本指標的確定不按程序招標投標
有些企業的個別領導沒有要求職能部門在內部招標前預測項目成本指標,也沒有通過內部招標投標程序,私自與項目經理“拍腦袋”確定成本承包指標“, 一言堂”容易產生腐敗,由于成本承包指標確定程序不嚴肅,以后對項目部的獎罰難以服眾。
關鍵詞:鐵路工程;項目;成本控制
一、鐵路工程項目成本控制的含義和環節
鐵路工程項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和,包括直接成本和間接成本。其中,直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費;間接成本是指實施工程過程中發生的管理費和臨時設施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設中所發生的成本,有組織、有系統地進行預測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于以最少的生產耗費取得最大的生產成果。
工程項目成本管理首先應成立以項目經理為中心的成本控制體系:其次,應按內部各崗位和作業層進行成本目標分解;再次,應明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理部應對施工過程中發生的各種消耗和費用進行責任成本控制,并承擔成本風險。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環節。企業對項目經理部的成本控制進行服務。企業的盈利目標有賴于項目成本的降低。
鐵路工程項目經理部的成本控制,實際控制的是責任成本,就是指在工程項目成本的形成過程中,項目經理部按其職責范圍或預期的責任成本分解指標,對消耗的人力資源,物質資源進行控制的過程。同時必須重視質量損失成本的降低和合理開展價值工程。
二、責任成本的間接控制
1.合同控制。合同控制的關鍵是控制好企業與項目經理部,項目經理部與作業層的承包合同。控制住企業與項目經理部的承包合同,就控制住了項目目標利潤。項目經理部與作業層的承包合同為對外分包和內部承包,這個層次的合同控制根據多年的經驗主要要做好以下幾點:a.實行責任預算分包。對外分包項目合同價嚴格控制在責任預算以內。對外分包的最高控制價為責任預算扣除應分攤的責任費用預算;b.內部工區或班組承包合同價可比照對外分包價執行;c.合同價一次包死。涉及變更設計調整時按實際變更數量和原合同單價水平執行;d.對內部班組承包不能以包代管。必須對材料、機械、收入分配進行控制,防止出現大額虧損。
2.成本計劃控制。 責任預算對項目整個施工期間的成本費用進行預測。在施工過程中,還要根據施工進度安排,作出分期成本預測計劃。在成本計劃執行過程中,要及時進行經濟活動分析,發現偏差,及時糾正。
3.資金控制。資金控制要做到保證每月清算的自辦工程承包合同計價款和分包工程分包合同計價款;保證向處(公司)項目上交款;撥付經理部各項費用支出。
三、責任成本的直接控制
直接控制是施工現場直接管理人員對其所管理的分項費用(人工費、機械費、現場管理費)進行控制。在施工過程中對這些費用應采用以下方法實施控制:
1.人工費控制。人工費的控制采取“量價分離”原則。主要包括:a.人工單價控制。人工單價的控制主要是通過項目經理部與施工班組的人工費承包合同來確定。項目與作業隊伍之間,根據企業內部計劃價格,結合工程具體情況雙方協商,以此作為作業隊伍的人工費結算依據。b.工天數量控制。人工用工數量通過經理部與作業班組的承包合同,按照內部施工預算,計算出人工工日,并將安全生產、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一起包給作業班組。
2.材料費控制。材料費控制也是按照“量價分離”的原則,一是材料用量的控制;二是材料價格的控制。包括:a.材料用量的控制。材料消耗最主要由項目經理部在施工過程中通過“限額領料”去落實,具體有以下幾個方面:定額控制。對于有消耗定額的材料,項目以消耗定額為依據,實行限額發料制度。項目各工點只能在規定限額內分期分批領用,需要超過限額領用的材料,必須查明原因,經過一定審批手續方可領料;指標控制。對于沒有消耗定額的材料,則實行計劃管理和按指標控制的辦法。當月具體情況和節約要求,制定領用材料指標,據以控制發料。超過指標的材料,必須經過一定的審批手續方可領用。計量控制。為準確核算項目實際材料成本,保證材料消耗準確,在各種材料進場時,項目材料員必須準確計量,查明是否發生損耗或短缺,如有發生,要查明原因,明確責任。在發料的過程中,要嚴格計量,防止多發或少發。以錢代物,包干控制。在材料使用過程中,項目對部分小型及零星材料采用以錢代物、包干控制的辦法。其具體做法是:項目根據工程量計算出所需材料,然后將這些材料折算成現金,每月結算時發給承包班組,一次包死,班組需要用料時,再從項目材料員處購買,超支由班組自負,節約部分歸班組所得。b.材料價格的控制。自購材料的價格主要由材料采購部門加以控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損失等組成,因此在控制材料價格時,須從以下幾個方面進行:買價控制。應事先對供應商進行考察,建立合格供應商名冊。采購材料時,在保質保量的前提下,爭取最低買價。同時實行班組監督,班組對材料部門采購的物資有權過問與詢價。運費控制。就近購買材料,借以降低成本。損耗控制。項目現場材料驗收人員及時嚴格辦理驗收手續,準確計量,以防止將損耗或短缺計入材料成本。
3.機械使用費的控制。機械費用主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定,為有效控制臺班費支出,主要從以下幾個方面控制:a.加強機械設備的使用強度,盡量避免窩工,提高現場設備利用率。b.合理安排施工生產,加強設備租賃計劃管理,減少因安排不當引起的設備閑置。c.加強現場設備的維修保養,避免因不正當使用造成機械設備的停置。d.做好上機人員與輔助生產人員的協調與配合,提高機械臺班產量。
4.間接費控制。間接費在項目成本中占有一定比例,由于沒有定額,所以在控制與核算上都較難把握,使用和開支時彈性較大,項目部主要采取以下控制措施: a.建立精干高效的項目管理層,嚴格控制非生產人員和非生產性支出。b.制定費用開支標準、定額,編制間接費費用計劃,并嚴格按照計劃控制和執行。c.實行“一支筆”審批制度,項目經理在規定的開支范圍內審批報銷,超計劃使用需報上級核批。
參考文獻:
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