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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃步驟，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
[關(guān)鍵詞]：人力資源規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略 勝任力模型
一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵
人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。
二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，它是企業(yè)為達成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體
人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設(shè)等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。
三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略
在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。
步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標
只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標。在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標，用這些戰(zhàn)略核心目標指導人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產(chǎn)生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規(guī)劃活動，制定相應的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。
步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標的關(guān)鍵崗位
戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更多的是依賴于關(guān)鍵崗位人員來完成，所謂關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關(guān)鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關(guān)鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關(guān)鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當前關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關(guān)鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關(guān)鍵崗位在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面進行了分析，當企業(yè)目前的關(guān)鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關(guān)鍵崗位人才，使得組織能夠通過關(guān)鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。對于關(guān)鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關(guān)鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設(shè)計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
【關(guān)鍵詞】人力資源；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；國有企業(yè)
1.引言
隨著知識和技術(shù)的不斷創(chuàng)新，經(jīng)濟的飛速發(fā)展，經(jīng)濟全球化進一步擴大，國有企業(yè)將面臨更加復雜的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境。企業(yè)的健康可持續(xù)成長根本上取決于企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)賴以獲勝的競爭優(yōu)勢，本質(zhì)上取決于人力資源的優(yōu)勢。當前，國內(nèi)大多數(shù)國有企業(yè)都借鑒了國外先進企業(yè)的人力資源管理模式，把戰(zhàn)略性人力資源發(fā)展規(guī)劃置于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心位置。理論與實踐證明，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)的整體戰(zhàn)略服務，同時還要與企業(yè)各個層次的發(fā)展規(guī)劃相互協(xié)調(diào)、保持平衡。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施，能有效促進企業(yè)的戰(zhàn)略實施與組織變革，在企業(yè)的長期規(guī)劃和持續(xù)性發(fā)展中起到關(guān)鍵性作用。
2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的含義
自20世紀70年代起，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)成為人力資源管理的重要職能，并與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃融為一體。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是在企業(yè)高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略而開展的系統(tǒng)性、全局性、長遠性的人力資源規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的重要內(nèi)容，是企業(yè)做好戰(zhàn)略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎(chǔ)，將對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生重要影響。
3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和作用
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的在于規(guī)劃人力發(fā)展，促使人力資源的合理運用，配合組織發(fā)展的需要，降低用人成本。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃確保了企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據(jù)，有利于調(diào)動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃使得國有企業(yè)能夠應對復雜多變的外部環(huán)境，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供必備的人力資源，對企業(yè)人力資源管理起到綱領(lǐng)性的指導作用，促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，為企業(yè)的重要人事決策提供依據(jù)。
4.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與流程
4.1 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容從層次和角度上看，可以分為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和技術(shù)層三個層面：
（1）戰(zhàn)略層
國有企業(yè)要做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，首先要做好戰(zhàn)略層的設(shè)計，也就是總體規(guī)劃設(shè)計。是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，根據(jù)企業(yè)的自身特點，制定與企業(yè)相符合的人力資源戰(zhàn)略，確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規(guī)劃步驟、預算等。
（2）戰(zhàn)術(shù)層
做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步，就是進行戰(zhàn)術(shù)層的規(guī)劃，即分項規(guī)劃。國有企業(yè)應以總體規(guī)劃為指導，對企業(yè)進行各項人力資源分項規(guī)劃，這些分析規(guī)劃要包括：組織設(shè)計規(guī)劃、外部人員補充規(guī)劃、內(nèi)部人員流動規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、薪酬激勵規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、企業(yè)文化規(guī)劃等。
（3）技術(shù)層
人力資源規(guī)劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術(shù)層的規(guī)劃，即規(guī)劃基礎(chǔ)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎(chǔ)來進行。因此企業(yè)應該重視規(guī)劃基礎(chǔ)，這些基礎(chǔ)包括企業(yè)戰(zhàn)略分析、內(nèi)外部環(huán)境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的動態(tài)修正等。
4.2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程
（1）調(diào)查、收集和整理分析企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。
首先，要調(diào)查企業(yè)與人力資源相關(guān)的基本信息；其次，需要特別注意對組織內(nèi)人力資源的調(diào)查分析；此外，對于企業(yè)外在人力資源相關(guān)調(diào)查分析，如勞動力市場的結(jié)構(gòu)、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業(yè)心理等。
（2）企業(yè)人力資源需求和供給情況預測。
在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上，采用以定量為主，結(jié)合定性分析的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供需進行預測。企業(yè)內(nèi)部人力資源規(guī)劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內(nèi)部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。
（3）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要涉及的內(nèi)容包括：與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標、任務的詳細說明；企業(yè)有關(guān)人力資源管理的各項政策策略及有關(guān)說明；企業(yè)內(nèi)外部人力資源的供給與需求預測的結(jié)果分析；企業(yè)人力資源凈需求狀況分析；企業(yè)業(yè)務發(fā)展的人力資源計劃；企業(yè)員工招聘計劃、升遷計劃；企業(yè)人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業(yè)發(fā)展計劃；企業(yè)管理與組織發(fā)展計劃；企業(yè)人力資源保留計劃；企業(yè)生產(chǎn)率提高計劃等相關(guān)內(nèi)容。
（4）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與監(jiān)控
實施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息。在針對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發(fā)生令人意想不到的變化或問題，如若不對規(guī)劃進行動態(tài)的監(jiān)控、調(diào)整，人力規(guī)劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執(zhí)行監(jiān)控是非常重要的一個環(huán)節(jié)。此外，監(jiān)控還有加強執(zhí)行控制的作用。
（5）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃評估
在企業(yè)人力資源管理體系實施和執(zhí)行的一個相對周期內(nèi)對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化來調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容以適應企業(yè)整個發(fā)展戰(zhàn)略的變化。由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評估組來完成評估工作。
5.國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定與實施
5.1 人力資源戰(zhàn)略制定
依據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃思路，通過對國有企業(yè)人力資源數(shù)量、質(zhì)量預測及平衡分析，制定出國有企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案。
5.2 人力資源規(guī)劃的具體實施
（1）人才招聘計劃
在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業(yè)的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業(yè)參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優(yōu)秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業(yè)文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業(yè)在社會上的影響力吸引優(yōu)秀人才。
（2）培訓開發(fā)計劃
健全面向全體員工的培訓體系和素質(zhì)提升計劃，如制定核心人才培養(yǎng)計劃，業(yè)務骨干培養(yǎng)計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質(zhì)提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設(shè)，接班人計劃，員工職業(yè)發(fā)展計劃等不同層次人才的培養(yǎng)開發(fā)計劃。
（3）考核與激勵規(guī)劃
通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發(fā)展及組織發(fā)展協(xié)調(diào)一致成為戰(zhàn)略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統(tǒng)的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。
通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，鼓勵員工為公司創(chuàng)造價值，同時實現(xiàn)員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎(chǔ)的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。
（4）人力資源流動規(guī)劃
根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃的組織內(nèi)部人員流動，實現(xiàn)在未來職位上配置內(nèi)部人員的規(guī)劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據(jù)員工過去的工作表現(xiàn)，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據(jù)某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。
6.結(jié)語
一個企業(yè)為實現(xiàn)發(fā)展、儲備人才資源的重要舉措，是企業(yè)一切人力資源工作的方針，企業(yè)需要通過對人力資源進行合理的規(guī)劃、出色的組織協(xié)調(diào)和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發(fā)揮，真正成為企業(yè)發(fā)展必要的智力保障。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供組織保障，進行人力資源戰(zhàn)略管理是現(xiàn)階段國有企業(yè)提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。
參考文獻：
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人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)。人力資源戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下制定的企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)人力資源的使命和價值觀，人力資源發(fā)展的目標、方向、方針與政策等。人力資源規(guī)劃是在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)上對企業(yè)未來人才的需要、供給，培養(yǎng)與選拔方式進行科學、整體的預測和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎(chǔ)。國外警察管理體系很早就開始研究人力資源管理并對人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃進行了嘗試。通過人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，英國切塞爾的警察在過去經(jīng)歷了巨大的變化。我們將就其戰(zhàn)略與規(guī)劃進行研究分析。
二、英國切塞爾2007年的警察人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃
下面我們簡要介紹下英國切塞爾于2007年所做的警察人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃。然后對其人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃做下總結(jié)與分析。英國切塞爾所做的2007/10警察人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃從更廣泛的范圍上來加強該郡的警察人力資源管理，從而保證為市民提供更完善的服務。這份規(guī)劃包括了警員的招募、培訓、激勵、人員健康安全福利等等一系列人力資源管理的方面。主要包括的以下七個主要部分：
1.本戰(zhàn)略規(guī)劃詳情。2007/10英國切塞爾警察人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃包括以下內(nèi)容：（1）招聘104名警官，121個社區(qū)輔警，280警務人員的成員和79個特警。（2）把警方退休金計劃成功推廣實施。（3）增加新的工資制度。（4）對警員的退休年齡和退休手續(xù)進行新的規(guī)定。（5）在核心領(lǐng)導力發(fā)展計劃中心招募管理人員。（6）建立一個完善的社會參與過程來培訓警察。（7）建立APHSA網(wǎng)站推出健康與安全項目。（8）繼續(xù)實施完善工作健康保證計劃。（9）招聘預備警官。（10）通過5種途徑招聘新警官。（11）對新的社區(qū)警務工作者進行培訓。這是根據(jù)很多基礎(chǔ)的理論而做出的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，被稱為雇主的選擇。柴郡警察管理人員通過各項研究，把這份人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃分為了核心的五塊，分別是：資源分配、執(zhí)行、賦權(quán)、員工各方面的發(fā)展、健康的工作。在這份報告中，詳細的條款分別體現(xiàn)了這五個核心的內(nèi)容。
2.本戰(zhàn)略規(guī)劃的直接目標。當局和警察的工作目標是：確保Cheshire，Halton，Warrington三個地方的居民安全使其具備安全感。為支撐之一宏觀目標，我們需要建立一個核心價值觀來指導所有警員的工作。這個核心價值觀的具體內(nèi)容是：服務的理念、正直誠懇、職業(yè)化、富有同情心、公平公正。
3.該人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模型及目標。該戰(zhàn)略規(guī)劃認為人力資源管理的三個基礎(chǔ)是：管理者、領(lǐng)導力和組織愿景與價值觀。本戰(zhàn)略規(guī)劃模型的五要素的目標如下。（1）資源。在充分的考慮法律、道德戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，招募、宣傳、保留和部署合適的人在合適的時間，在合適的崗位。（2）績效。營造一種人民最有效，高效，靈活和支持我們工作的環(huán)境。（3）賦予權(quán)力。創(chuàng)造一種開放的文化，使得參與者都覺得能夠為同事和民眾創(chuàng)造價值。（4）發(fā)展。要創(chuàng)造良好的學習環(huán)境，使人人都有機會發(fā)展和發(fā)揮自己的潛能。（5）健康工作。通過個人的責任、管理方式和環(huán)境，來促進勞動力的健康和福利。
4.該人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃框架。本戰(zhàn)略規(guī)劃從其五個核心內(nèi)容作出了戰(zhàn)略框架：（1）發(fā)展——不斷自我提升的氛圍、持續(xù)的全方位自我職業(yè)發(fā)展、培訓培養(yǎng)管理和領(lǐng)導力、社區(qū)警務技能。（2）健康工作——健康工作計劃、工作生活的質(zhì)量、有針對性的健康計劃。（3）賦權(quán)——勞動力現(xiàn)代化、員工咨詢、就業(yè)途徑。（4）資源——招聘與保留人才、勞動力代表、測評、勞動力計劃。（5）績效——提升價值、績效管理、成功慶祝
5.該戰(zhàn)略規(guī)劃與領(lǐng)導。該人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃十分注重領(lǐng)導力對于人力資源管理的重要性。在本規(guī)劃中明確指出領(lǐng)導力影響了組織成員的工作積極性。具有較高領(lǐng)導力的領(lǐng)導，可以使得組織成員認識到自身的價值和利益，使得其更加重視工作本身。領(lǐng)導本身對于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。
6.該戰(zhàn)略的實施。切塞爾警方的管理層在制定這個規(guī)劃過程中，為確保每個地區(qū)和部門的發(fā)展有明確的措施詳細的行動計劃，而制定了詳細的實施步驟，并且通過定期的進度會議由審查管理團隊審查。此戰(zhàn)略規(guī)劃的制定必須通過PDR（Performance Development Review’s）的審核，并且通過此機構(gòu)對每個人的責任進行細分。管理者在制定此人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，進行了以下的工作：警務戰(zhàn)略——警務規(guī)劃——人力資源戰(zhàn)略——可行性計劃——PDR審核。通過這個嚴格的程序來確保此戰(zhàn)略規(guī)劃的可實施性與科學性。
7.人力資源戰(zhàn)略—平衡計分卡。在本戰(zhàn)略與規(guī)劃的最后，對2006/07人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的實施進行評析，然后對2007/08，2009/10這兩個個時期人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的目標進行平衡計分。不斷的調(diào)整和完善該規(guī)劃，使得更好的達到所要求的目標。
三、英國切塞爾警察人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的特點及分析
從上邊對于此戰(zhàn)略與規(guī)劃的介紹，我們可以看出此份規(guī)劃有以下特點：
1.規(guī)劃非常詳細。在內(nèi)容上包羅了許多于人力資源發(fā)展相關(guān)的直接和間接因素；在實施方面更是從規(guī)劃的初期入手，通過警務規(guī)劃來做人力資源規(guī)劃，并且制定的過程中兼并目標性和可實施性，在實施的過程中不斷根據(jù)實施情況進行調(diào)整。
2.注重警察文化對于人力資源的影響。在這份規(guī)劃中，明確的指出了警察文化對于警務目標及人力資源戰(zhàn)略實施的影響。所以對文化的塑造也有詳細的分析，提出創(chuàng)建包含服務的理念、正直誠懇、職業(yè)化、富有同情心、公平公正的警察文化。
3.注重環(huán)境對于人力資源戰(zhàn)略實施的影響。這里的環(huán)境不僅包括了戰(zhàn)略實施的外部環(huán)境還包括了警察組織內(nèi)部的環(huán)境。更加全面的分析此戰(zhàn)略的實施的科學性。
關(guān)鍵詞：構(gòu)建 企業(yè) 大人力資源管理體系
無論是何種類型的企業(yè)，當它發(fā)展到一定的階段之后，必須構(gòu)建一個完善的人力資源管理體系，否則企業(yè)無法做強、做大、做長久。
根據(jù)國際上人力資源管理領(lǐng)域發(fā)展的趨勢和自身的實踐經(jīng)驗，我們認為，為了適應企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)所要構(gòu)建的不是一個傳統(tǒng)意義的“小人力資源管理體系”，而應該是一個現(xiàn)代意義的“大人力資源管理體系”。
“小人力資源管理體系”和“大人力資源管理體系”的區(qū)別在于：“小人力資源管理體系”關(guān)注的只是人才的引進、培養(yǎng)、使用這個“小三角”，而“大人力資源管理體系”關(guān)注的是戰(zhàn)略、運營、人力資源這個“大三角”。“大三角”的每一個角都包括了一個“小三角”。戰(zhàn)略的“小三角”為外部環(huán)境、內(nèi)部資源、發(fā)展定位；運營的“小三角”為產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、產(chǎn)能擴大；人力資源的“小三角”為人才引進、人才培養(yǎng)、人才使用。
一、如何認識“大人力資源管理體系”
“大人力資源管理體系”的理念與實踐，已經(jīng)引起了國內(nèi)外學術(shù)界、咨詢界、企業(yè)界的高度重視。
1.學術(shù)界對“大人力資源管理體系”的認識
為了探討人力資源管理的未來會是什么樣子，美國的邁克爾·洛賽、蘇·麥辛吉和達夫·尤里奇三個人共同策劃邀請了60多位管理大師來共同思考和討論。其中既有哈佛、斯坦福等名校的商學院教授，也有沃爾瑪、通用汽車、雅虎等公司的人力總監(jiān)，還有麥肯錫等咨詢公司的資深顧問。這些大師的最新理論觀點和實踐經(jīng)驗，被收錄編寫成《人力資源管理的未來》一書。以下是書中提到的一些相關(guān)的代表性的觀點。
在建立一個什么樣的人力資源管理體系的問題上,布魯斯·J·阿維奧利奧指出，那些處在HR變革前沿的人們，“正在將傳統(tǒng)的HR管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性綜合管理。”
維尼·F·卡西歐也提出，在新的發(fā)展階段，僅滿足基本的HR管理體系是不夠的，真正的挑戰(zhàn)是“將HR管理體系與關(guān)鍵財務業(yè)績指標聯(lián)系，建立貫穿全過程的、具有一致性的管理體系。”
布魯斯·埃利戈則進一步提出，HR管理者要成為有效的商業(yè)伙伴，必須做好如下三項工作：“⑴招聘/選聘；⑵培訓/發(fā)展；⑶獎勵/處罰。”
綜合以上論述，大師們認為，傳統(tǒng)的HR管理體系必須突破，而變革的方向就是構(gòu)建一個“戰(zhàn)略性綜合管理體系”，也就是我們所說的“大人力資源管理體系”，而傳統(tǒng)的HR管理只是這個“大人力資源管理系統(tǒng)”的一部分。
2.企業(yè)界對“大人力資源管理體系”的認識與實踐
寶安集團的“三力系統(tǒng)”將在實踐中形成的一些理念變?yōu)橐惶卓梢圆僮鞯墓ぞ撸纬梢惶状笕肆Y源管理的新體系。它突破了傳統(tǒng)人力資源管理的局限，向上延伸至運營管理和戰(zhàn)略管理，使人力資源管理與運營管理、戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合，形成一套“戰(zhàn)略性綜合管理”體系，或者說，是一個大人力資源管理體系。其特點有三：
一是具有戰(zhàn)略性。清華大學教授張德指出，“三力系統(tǒng)”具有戰(zhàn)略性。其戰(zhàn)略性體現(xiàn)在集團戰(zhàn)略目標和運營目標的設(shè)定。
“三力系統(tǒng)”包括壓力系統(tǒng)、動力系統(tǒng)和活力系統(tǒng)。壓力系統(tǒng)中明確規(guī)定，“集團戰(zhàn)略目標設(shè)定的負責人是集團主席，輔助機構(gòu)是集團辦公室（現(xiàn)已分設(shè)戰(zhàn)略管理部），參與人員為集團的高層管理人員。集團戰(zhàn)略目標的主要內(nèi)容包括經(jīng)營目標、經(jīng)營策略、實施步驟、行動措施等。”
集團運營目標的設(shè)定與集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施掛鉤。壓力系統(tǒng)規(guī)定，在設(shè)定集團的年度總目標時，“目標設(shè)定工作組根據(jù)集團戰(zhàn)略（綱領(lǐng)）規(guī)劃、近兩年相關(guān)財務數(shù)據(jù)和下一年度相關(guān)市場走勢預測提出年度業(yè)績目標及戰(zhàn)略措施。”
二是“HR管理體系與關(guān)鍵財務業(yè)績指標體系聯(lián)系”。
“三力系統(tǒng)”把HR管理體系與關(guān)鍵財務業(yè)績指標體系聯(lián)系，具有一致性。這一點，在“壓力系統(tǒng)”的目標管理體系中體現(xiàn)得比較充分。
集團的目標管理體系分為四個層面：總部目標、總部部門目標、所屬二級企業(yè)目標、員工個人目標。整個目標體系的設(shè)定，以集團總目標的設(shè)定為核心和起點，再層層分解到各個部門、各個公司、各位員工，即所謂“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。在這四個層面的指標中，集團指標、公司指標的設(shè)定，屬于運營管理（業(yè)務管理）的范疇，不管哪個公司的績效任務書都包括了一系列的財務業(yè)績指標。而員工個人的指標則屬于傳統(tǒng)HR管理的層面，它由公司目標層層細分出來，同樣有相關(guān)的財務指標和工作業(yè)績指標。這樣一來，就把傳統(tǒng)的HR管理與公司的關(guān)鍵財務業(yè)績指標相聯(lián)系。
在這個過程中，形成了“一致性的管理體系”，即個人的目標與公司的關(guān)鍵財務業(yè)績指標具有一致性。
三是對人力資源的管理突出有效“商業(yè)伙伴”必須做好的三項工作。
HR管理要為商業(yè)計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的實施服務，要真正發(fā)揮“戰(zhàn)略性商業(yè)伙伴”的作用，就必須如布魯斯?埃利戈所提出的那樣，做好“招聘/選聘；培訓/發(fā)展；獎勵/處罰”這三項基本工作，否則就是一句空話 。
在“三力系統(tǒng)”中，這三項工作的操作辦法體現(xiàn)在“活力系統(tǒng)”和“動力系統(tǒng)”之中，“活力系統(tǒng)”解決人才選聘、人才培養(yǎng)問題，“動力系統(tǒng)”解決人才激勵問題（包括獎勵和處罰）。
二、如何構(gòu)建一個“大人力資源管理體系”
本文作者根據(jù)多年的專業(yè)知識積累和多年的實踐經(jīng)驗，認為主要是做好如下三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作。
1.深入領(lǐng)會企業(yè)的發(fā)展定位及戰(zhàn)略規(guī)劃
關(guān)鍵詞：約束理論 瓶頸 資源配置 戰(zhàn)略規(guī)劃
在新一輪城市公立醫(yī)院改革“重心下移，資源下沉”的政策背景下，大型公立醫(yī)院無論從外部環(huán)境還是內(nèi)在需求都必須進行戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)型和內(nèi)部管理改革。約束理論作為從生產(chǎn)領(lǐng)域引入管理會計領(lǐng)域的重要理論，在醫(yī)院發(fā)展的各個階段起到了關(guān)鍵作用，特別是在當下大型公立醫(yī)院由“向外擴展型戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)向“向內(nèi)精細化管理戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型期，基于約束理論基本步驟的資源配置分析，是醫(yī)院進行戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)部管理的重要依據(jù)。
一、 約束理論概述
約束理論（Theory of Constraint，TOC），是20世紀70年代以色列物理學家Goldratt博士在最有生產(chǎn)技術(shù)（OPT）理論的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的一套管理理論。該理論認為實踐中企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)是一個相互依賴的資源鏈，在所有投入到生產(chǎn)系統(tǒng)中的資源中，只有很小的一部分控制著整個生產(chǎn)系統(tǒng)的有效產(chǎn)出，具有這樣特點的資源就是瓶頸資源。TOC是一套改進解決約束的流程，基本步驟包括：第一，找出企業(yè)的主要瓶頸或約束資源。第二，尋找突破瓶頸的辦法。要求企業(yè)采取一切可行措施，以最大限度地利用制約的資源，提高制約資源的利用率，從而使企業(yè)的產(chǎn)出最大化。第三，使得所有其他活動資源配合企業(yè)在主要約束因素下的活動。第四，提升約束條件的能力。第五，重復上述步驟。
二、 約束理論在醫(yī)院A戰(zhàn)略規(guī)劃的應用
（一）公立醫(yī)院A的基本情況
醫(yī)院A創(chuàng)建于1946年，是該地區(qū)最大的綜合性醫(yī)院，是國內(nèi)規(guī)模最大、綜合實力最強的醫(yī)院之一。醫(yī)院建筑面積近23萬平方米，現(xiàn)有住院床位數(shù)2 729張，年出院病人11.06萬人次，年手術(shù)量達到11.1萬臺，年門診量約439萬人次。改革開放以來，在公立醫(yī)院改革的政策背景下，大型公立醫(yī)院A經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：
第一階段：總體改造階段。1992年至2002年是醫(yī)院A的總體改造階段，住院大樓和門診大樓的建設(shè)和落成，大型醫(yī)技檢查設(shè)備的落戶和啟用，為醫(yī)院A下階段的高速發(fā)展和擴張?zhí)峁┍匾幕A(chǔ)和保障。
第二階段：高速發(fā)展和擴張階段。2003年至2012年醫(yī)療需求快速增長，在整個公立醫(yī)院呈現(xiàn)出偏好規(guī)模擴張的行業(yè)趨勢下，醫(yī)院A經(jīng)歷了高速發(fā)展和擴張的十年。十年間平均開放床位增加了48%，出院人次增長了131%，門診人次增長了67%。
第三階段，成熟階段。經(jīng)過十年的總體改造和十年的高速發(fā)展階段，醫(yī)院A規(guī)模已接近最大化；受國家分級診療制度的推進的影響，醫(yī)療服務工作量增長速度放緩，見圖1。因此，2013年至今醫(yī)院A逐步開始探索“由內(nèi)向外”的發(fā)展戰(zhàn)略，探索“優(yōu)化結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，提高資源的使用效率”的精細化發(fā)展途徑。
（二）約束理論在醫(yī)院A不同發(fā)展階段的應用
醫(yī)院A近十幾年的發(fā)展規(guī)劃和歷程，也是約束理論在醫(yī)院規(guī)劃和布局中應用實踐的歷程，不同發(fā)展階段面臨不同的約束資源，醫(yī)院A遵循著約束理論的基本理念進行醫(yī)院整體資源的規(guī)劃和配置。
第一階段，床位資源瓶頸期。
2000年以來，整個醫(yī)療行業(yè)呈“井噴式”增長。面對社會醫(yī)療需求的增長，處于高速發(fā)展起步階段的醫(yī)院A，面臨外部醫(yī)療行業(yè)的變化，床位資源成為醫(yī)院業(yè)務發(fā)展主要約束條件；床位資源的不足一方面影響必要醫(yī)療服務的提供，另一方面導致病源的流失和行業(yè)地位的下降。新住院大樓的全面投入使用，保健大樓的落成和全面啟用成了突破床位約束資源的主要途徑，2001年至2004年間，平均開放床位以每年11%的速度增長，平均開放床位由1 351張增加至1 871張，增幅達到38%；住院人次也實現(xiàn)了相應增長。
第二階段，人力資源瓶頸期。
2001年至2004年以來醫(yī)院A的床位資源擴張實現(xiàn)了醫(yī)療服務量的高速增長，在人力資源的配備未能與逐年擴張的床位和逐年增長的工作量相匹配時（2001年至2004年人員數(shù)量年增幅僅為3%），一方面人均工作負荷過高影響職工身心健康，另一方面可能存在醫(yī)療糾紛隱患，引發(fā)醫(yī)療安全問題。2006年起，醫(yī)院A 開始積極推行新的人力資源管理方案，引進人才，2005年至2009年，人員以每年7%的速度增長，員工人數(shù)由2005年的2 854人，增加至2009年的3 758人，增幅32%。
第三A段，手術(shù)醫(yī)技類平臺科室瓶頸期。
隨著床位資源、人力資源瓶頸的逐步打破，手術(shù)醫(yī)技等平臺類科室的對醫(yī)療業(yè)務的約束逐漸凸顯出來：隨著近年來醫(yī)學檢查化驗等診斷手段的高速發(fā)展以及疑難病的逐年增多，伴隨醫(yī)院A門診量、出院人次的逐步提高，平臺類科室運轉(zhuǎn)能力有限的情況下，部分間醫(yī)技檢查科室（如放射CT室、放射MR室、超聲科等）的排隊等候時間最長達到一周至一個月，一方面影響了醫(yī)療診斷、治療的及時性，導致部分病源的流失；另一方面也嚴重影響了床位周轉(zhuǎn)效率。以心臟超聲科為例，2009年至2014年心臟超聲科檢查人次以平均每年9%的速度增長，平均預約等候天數(shù)從2009年的3.6天增加到2014年的10.65天，增幅高達196%。
三、 基于約束理論的醫(yī)院A資源配置分析
處于高速發(fā)展階段的醫(yī)院A（2003年至2012年）基本沿襲著粗放式資源配置模式，即依靠增加生產(chǎn)要素的投入來實現(xiàn)規(guī)模的擴大、服務量的增長和醫(yī)療收入的迅速增長。前兩個階段的瓶頸期均通過直接增加資源投入的方式解決，最終使得整體資源利用效率不足，資源分布結(jié)構(gòu)不合理，閑置與浪費并存，運行一段時間即產(chǎn)生新的約束資源。現(xiàn)針對醫(yī)院A第三階段面臨的手術(shù)醫(yī)技類平臺科室瓶頸期進行醫(yī)院A的資源配置總體情況分析。科室現(xiàn)將不同床位規(guī)模下，部分手術(shù)醫(yī)技類平臺類科室的資源配置和工作量情況列示如表1。
按約束理論的管理步驟，為解決現(xiàn)階段醫(yī)院A的瓶頸問題，建議遵循約束理論的基本步驟，解決瓶頸問題：
（一）瓶頸的識別分析階段
醫(yī)院A應該根據(jù)現(xiàn)階段工作量和運營現(xiàn)狀尋找醫(yī)療流程的瓶頸環(huán)節(jié)。如前文所述，2010年以來，部分醫(yī)技檢查科室（如PET中心、放射MR室、超聲科等）的排隊等候時間最長達到一周甚至一個月；影響了醫(yī)院的運營效率，也造成了病源的流失和臨床診治的延誤。從表1中2004年以來的工作量增長數(shù)據(jù)來看，在病人排隊等候時間逐年延長的情況下，以上醫(yī)技檢查類科室的工作量增長率（10%以上）均超過了門診、住院人次的增長率（4%、7%）；說明此類科室的瓶頸現(xiàn)象并非科室工作量下降導致，而是客觀上在醫(yī)院整體醫(yī)療流程上出現(xiàn)了瓶頸環(huán)節(jié)――醫(yī)技檢查環(huán)節(jié)（部分醫(yī)技科室）。
（二）尋找瓶頸環(huán)節(jié)的瓶頸因素或約束資源
找到醫(yī)療流程的瓶頸環(huán)節(jié)后，需要進一步識別瓶頸環(huán)節(jié)的約束資源。從資源的角度來看，約束資源包括人員、設(shè)備和房屋，因房屋資源相對緊缺且醫(yī)院整體改造后相對穩(wěn)定，調(diào)整空間有限，因此本文暫不對房屋資源進行分析和討論。根據(jù)表1所示，近11年來，醫(yī)技科室資源配置的增長情況來看，人員配置的增長遠低于醫(yī)技科室工作量的增長，可推斷人力資源為瓶頸環(huán)節(jié)的約束資源。
（三）基于瓶頸因素調(diào)整短期醫(yī)療計劃
短期內(nèi)，在資源投入有限的情況下，為緩解醫(yī)技類科室排隊等候時間過長的情況，需要其他醫(yī)療環(huán)節(jié)配合瓶頸環(huán)節(jié)相應調(diào)整醫(yī)療行為習慣，包括：對各類科室開單的醫(yī)技檢查項目的陽性率進行分析，敦促門診、住院科室減少不必要的檢查開單，嚴厲杜絕濫開檢查、化驗處方；另一方面，加強輔助類科室如輸送中心對檢查病人的輸送和銜接，避免出現(xiàn)部分時間“機等病人”，部分時段病人集中前往檢查科室的情況。從醫(yī)技科室的角度來看，短期內(nèi)可以增加運營時間，如夜間、周末加班，集中處理積壓的等候病人，但因人力資源限制，很難長期保持人員的超負荷勞動，因此僅能作為短期的解決手段。
（四）基于瓶頸因素調(diào)整長期戰(zhàn)略資源規(guī)劃布局
長期來看，在醫(yī)院進行下階段戰(zhàn)略資源規(guī)劃時，重點關(guān)注對瓶頸環(huán)節(jié)的約束資源的投入；根據(jù)第二步的初步分析，可考慮人力資源的配備上，加強對瓶頸科室的傾斜。同時探索建立資源配置規(guī)劃分析表，在醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃、資源布局的基礎(chǔ)上，根據(jù)歷史工作量和資源配置情況，以及醫(yī)院未來戰(zhàn)略規(guī)劃方向，建立醫(yī)院資源配置規(guī)劃模型，如表2所示，作為醫(yī)院未來資源配置的戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)。
四、 結(jié)論和建議
（一）約束理論是公立醫(yī)院進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期管理決策的重要依據(jù)
在政府衛(wèi)生資源下沉、大型醫(yī)療機構(gòu)規(guī)模受限的醫(yī)療改革方向下，在社會公眾就醫(yī)的期望值逐年提高的社會因素影響下，一方面，無論從大型公立醫(yī)院擁有的醫(yī)療資源，還是病源資源來看，大型公立醫(yī)院壟斷地位在未來將逐漸受到削弱；另一方面，政府和社會公眾對大型公立醫(yī)院的公眾滿意度、醫(yī)療服務質(zhì)量和便捷情況、內(nèi)部資源使用和管理效率等方面提出了更高、更明確的要求。基于以上外部環(huán)境因素，大型公立醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略應逐漸由“向外擴張戰(zhàn)略”逐漸轉(zhuǎn)向“向內(nèi)精細化管理戰(zhàn)略”，即在規(guī)模受限、補償機制尚不完善、醫(yī)療政策限制等資源約束的條件下，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，改進內(nèi)部流程，提高運行效率。因此約束理論是現(xiàn)階段公立醫(yī)院進行長期規(guī)劃和短期決策的重要依據(jù)。
（二）約束理論在醫(yī)療機構(gòu)的應用應基于定性分析和定量論證，尋找和識別瓶頸資源，再通過對瓶頸資源供給的增加和對瓶頸資源需求的減少等長短期決策解決瓶頸問題
在醫(yī)院發(fā)展的初期，基于約束理論的定性分析判斷即可發(fā)現(xiàn)瓶頸、提出解決瓶頸的方案；但隨著醫(yī)改的深入，醫(yī)院的發(fā)展，若約束理論的應用僅停留在定性分析，并以此為基礎(chǔ)進行粗放式資源配置，缺乏系統(tǒng)全面的資源配置分析和論證體系，則必然難以單純依靠增加資源投入解決階段性瓶頸問題，將勢必導致醫(yī)院內(nèi)部整體資源利用不足，資源分布不合理，閑置與短缺并存，短期內(nèi)仍會出現(xiàn)新的瓶頸資源的問題。因此，在醫(yī)院現(xiàn)階段發(fā)展情況下，需要在t院各項資源投入和產(chǎn)出量化系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上應用約束理論的基本管理步驟，進行醫(yī)院的戰(zhàn)略資源配置規(guī)劃，并從瓶頸資源的供給和需求兩方面提出解決方案。
（三）建立全面的管理會計分析和決策系統(tǒng)，為醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃和管理決策提供參考方案和建議
避免以往的“拍腦袋”管理決策和粗放式戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略定位和發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合外部環(huán)境信息、內(nèi)部管理信息，財務和非財務信息搭建全面的醫(yī)院管理會計分析和決策系統(tǒng)，綜合運用相關(guān)理論和方法，進行定量和定性的成本分析，業(yè)務流程分析，基于分析結(jié)論提出管理建議和決策參考依據(jù)。
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關(guān)鍵詞：高職院校;戰(zhàn)略性人力資源;管理
中圖分類號：G717 文獻標識碼：A
高職院校既是培養(yǎng)輸送人才的基地，又是匯集使用高智力人才的地方，可以說，人力資源是高職院校的第一資源。人力資源作為學校持續(xù)核心競爭力的源泉，對高職院校的發(fā)展有著不言而喻的關(guān)鍵作用。
一、高職院校人力資源的含義及管理中存在的問題。高職院校人力資源是指高職院校教職工的智力和體力勞動能力的總和。目前人力資源管理已取得了一些成績，如把更多的注意力放在如何開發(fā)學校的人力資源上，注重培養(yǎng)、使用、穩(wěn)定吸引人才; 在管理中引入競爭激勵機制，合理設(shè)崗，公開競聘，按勞分配，獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰。但高職院校人力資源管理方面，仍存在著管理觀念相對滯后，人力資源缺乏合理配置、流動不暢， 高層次人才資源短缺，人力資源考評激勵機制不健全等突出的問題。
二、高職院校戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中在組織效率和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)，以及管理變革。高職院校戰(zhàn)略性人力資源管理主要內(nèi)涵是，為了使組織能夠達到目標，對教師資源和活動進行計劃的模式。也就是在教師努力實施高職院校戰(zhàn)略的過程中，影響其行為的所有管理活動。戰(zhàn)略性人力資源管理是一種基于學校整體發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理模式，其核心任務是為高職院校構(gòu)建智力資本優(yōu)勢。它以研究制定和規(guī)劃實施符合學校發(fā)展長遠目標的人才戰(zhàn)略為核心，以充分調(diào)動和發(fā)揮全校所有管理者的人事管理作用為基礎(chǔ)，以提高符合戰(zhàn)略目標的團隊和個人績效為根本任務，以提升全校人才的整體性競爭力為最終目標。
它對組織的主要作用有：1、對組織的戰(zhàn)略和目標提供支持，確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值。2、加強文化管理，釋放、開發(fā)人的內(nèi)在能力。3、開發(fā)流程使員工的貢獻達到最大。4、使每一個人的持續(xù)學習和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。5、提供特殊的技能培訓，以確保員工學到相關(guān)的經(jīng)驗。6、通過專家來招聘、開發(fā)和培訓員工，使他們具有廣泛的技能和良好的態(tài)度。
三、高職院校戰(zhàn)略性人力資源管理體系構(gòu)建。高職院校戰(zhàn)略人力資源管理體系，其主要構(gòu)成為：制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、進行人員戰(zhàn)略配置、培訓與開發(fā)、績效評估、薪酬激勵、評估與控制。
1、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。學校人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃指的是學校根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，教育目標與管理目標，以及學校環(huán)境的變化，科學的預測、分析學校在未來教學、科研中的教職工等人力資源供給與需求狀況，從而制定相應的政策與措施來保證學校獲得所需人才，并使學校與教職工的長期利益得到滿足。每一項規(guī)劃都要有明確具體的目標、內(nèi)容、步驟，易于操作與落實。
2、人員戰(zhàn)略配置。有效的人員配置戰(zhàn)略要求深入規(guī)劃人員招募過程。選拔聘用教職工， 是高職院校戰(zhàn)略性人力資源管理的重要內(nèi)容。隨著我國社會保障制度的不斷完善，應逐漸實行真正意義上的聘任制，真正做到能進能出，能聘能辭，促進人才合理流動。
3、培訓與開發(fā)。培訓教職工，是高職院校戰(zhàn)略性人力資源管理的主要工作之一，教職工培訓是提高學校教育、教學、科研和經(jīng)營管理工作質(zhì)量， 推動學校發(fā)展的基礎(chǔ)與動力。學校要結(jié)合本校的戰(zhàn)略目標， 有目的的開展培訓活動。要通過崗前培訓、在職培訓和脫產(chǎn)培訓等形式對教職工進行思想道德教育、基礎(chǔ)知識教育，積極鼓舞教師的再深造，推動高職院校人力資源的國
際化。
4、績效評估。建立以戰(zhàn)略為導向的績效考評體系是高職院校戰(zhàn)略性人事管理體系的重要組成部分，績效考評應是學校整體發(fā)展戰(zhàn)略的傳遞系統(tǒng)， 要通過科學、合理的績效考評體系把學校發(fā)展的戰(zhàn)略思想、目標和核心價值觀層層傳遞給全體教職員工，使之成為教職員工的自覺行為。
關(guān)鍵詞：人力資源；人力資源規(guī)劃；企業(yè)發(fā)展
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）16-0131-02
市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，使得企業(yè)要把一切都要當作資源來進行管理和使用，作為企業(yè)中經(jīng)營管理的載體，人才開始成為一種資源參與到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中。當今社會的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，人才的重要作用在知識經(jīng)濟時代已經(jīng)被顯現(xiàn)出來。為了使企業(yè)在市場競爭中獲勝，企業(yè)得以生存和發(fā)展，在人力資源的規(guī)劃中，要達到資源最優(yōu)化配置，使人力資源發(fā)揮最大效能。要達到工作崗位的配置和工作職能的合理分配，并且這種合理分配可以進行變動性優(yōu)化。因為企業(yè)的發(fā)展是在不斷變化的，企業(yè)的崗位配備和職能要求也會隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生變動，需要基于發(fā)展的角度來不斷進行優(yōu)化，針對新的變動和新情況可以對崗位的配置和職能要求進行變動的考量，來判斷這種崗位配置是否符合企業(yè)當前狀況需要。通過人力資源的優(yōu)化，使企業(yè)的崗位配置和職能要求始終圍繞著企業(yè)需求而展開，所以人力資源的規(guī)劃在當前市場經(jīng)濟情況下越來越受到重視。
1 當前我國企業(yè)人力資源管理中的問題
人力資源引入我國比較晚，是改革開放后才逐步引入我國，并被我國企業(yè)所采用。西方市場經(jīng)濟發(fā)展歷程比我國要長很多，在市場經(jīng)濟發(fā)展中，對人力資源的規(guī)劃和配置要求很高。我國人力資源研究和實踐起步晚，企業(yè)在接受這種管理理念上，還需要一定的熟悉期和磨合期之后才能走向成熟，所以當下我國企業(yè)人力資源規(guī)劃管理工作還存在著一些問題。
1.1 對人力資源管理工作的認識不足
人力資源作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理手段，引入我國之后，隨著我國市場經(jīng)濟發(fā)展，被我國的企業(yè)快速地接受，并模仿著運用這種管理模式進行人力資源管理。在我國的企業(yè)中，對人力資源管理理念的認識上存在著一些問題，對人力資源管理和規(guī)劃引入比較好的是一些大型跨國公司和上市公司，因為這些公司接觸國際市場較多，經(jīng)濟實力也較雄厚，公司領(lǐng)導層對人力資源管理也很重視，所以人力資源規(guī)劃管理比較系統(tǒng)和完善。相比之下，一些中小企業(yè)在人力資源的規(guī)劃和管理上就顯得不足，對人事的管理上，還沿用老辦法，對人力資源規(guī)劃不那么重視，對這種人力資源規(guī)劃可以促進企業(yè)發(fā)展的具體細節(jié)不是很明晰，人力資源規(guī)劃得不到落實，人力資源配備和企業(yè)的發(fā)展要求不匹配，長期下去會嚴重影響企業(yè)發(fā)展。特別是我們一些大型央企，由于人力資源管理理念老化，長期得不到更新，致使一些好的人力資源管理辦法和理念在本企業(yè)得不到實施。在選人、用人上還沿襲老的辦法，致使一批優(yōu)秀的人才被埋沒。
1.2 人力資源管理的結(jié)構(gòu)不完善
人力資源的架構(gòu)規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的具體情況而制訂的，不能盲目的照抄照搬，其他企業(yè)運營成熟的人力資源架構(gòu)不一定適合自己的企業(yè)。人力資源架構(gòu)是為了使企業(yè)人力資源進行合理配置和運營設(shè)定的，它雖然不是一個和業(yè)務受益直接掛鉤的事務部門，但是人力資源的調(diào)配和規(guī)劃工作是直接影響這些業(yè)務部門運轉(zhuǎn)的指揮機構(gòu)。現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展都在緊緊圍繞著利潤而進行，相比之下，經(jīng)營部門和施工技術(shù)部門是企業(yè)的核心部門，導致人力資源部門被邊緣化，對人力資源部門的重視程度不足。這種情況下，人力資源的管理建構(gòu)就要被阻隔，不能形成有效的人力資源配備，人力資源針對企業(yè)做的人力資源規(guī)劃也很難落實。人力資源部很難對經(jīng)營和施工技術(shù)部門的人力資源進行優(yōu)化配備，人力資源發(fā)揮不了在人力資源規(guī)劃上的作用。面對企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的新情況，人力資源做出的調(diào)整規(guī)劃將很難執(zhí)行，使企業(yè)的發(fā)展與人力資源規(guī)劃不協(xié)調(diào)。
1.3 企業(yè)人力資源的規(guī)劃缺乏前瞻性
部分企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作還是處于比較原始的狀態(tài)，形式比較零散，人力資源進行規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略眼光。處于出現(xiàn)了新問題和新情況之后才做出人力資源職位和職能的調(diào)整，并不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，量身定做出具有前瞻性的企業(yè)發(fā)展人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略前瞻性的人力資源規(guī)劃應該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃同步，根據(jù)企業(yè)情況分析出未來企業(yè)發(fā)展規(guī)模的具體步驟，在企業(yè)發(fā)展的每一個階段規(guī)劃出人力資源的崗位配備和職能規(guī)劃，有步驟、有計劃地實施人力資源的引進和培養(yǎng)工作。
2 人力資源規(guī)劃發(fā)展完善的對策
2.1 提高人力資源工作的地位
人力資源工作在企業(yè)內(nèi)部要給予足夠的重視，雖然不是所有的企業(yè)都可以在短時間建立起完善的人力資源規(guī)劃管理體系。但是隨著經(jīng)濟的深化發(fā)展，人力資源規(guī)劃管理要求逐漸成為市場客觀要求，企業(yè)根據(jù)這種市場要求進行調(diào)整則可以生存發(fā)展下去，反之則被淘汰。企業(yè)既要重視人力資源規(guī)劃工作，又要給予人力資源合理的職能權(quán)利。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，確認人力資源的地位和企業(yè)內(nèi)部調(diào)動人力的權(quán)限。把人力資源規(guī)劃工作充分放權(quán)給人力資源管理部門，讓專業(yè)的人力資源管理人才來對公司人力資源發(fā)展進行規(guī)劃，并從企業(yè)領(lǐng)導的層面上支持人力資源規(guī)劃的實施和落實。
2.2 人力資源規(guī)劃要符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要
在當今市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)如逆水行舟不進則退，只有不斷發(fā)展才能在激烈的競爭中生存下來。企業(yè)發(fā)展要制訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的市場定位、發(fā)展方向以及如何在行業(yè)競爭中取勝等等。企業(yè)領(lǐng)導層要對人力資源規(guī)劃引起重視，把人力資源規(guī)劃納入到企業(yè)戰(zhàn)略中，并對人力資源的規(guī)劃的實施給予足夠的保障。人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和發(fā)展步驟，來針對性地制訂與企業(yè)發(fā)展同步的人力資源發(fā)展規(guī)劃。對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源崗位和職能進行前瞻性分析，哪些崗位是不適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的，在企業(yè)發(fā)展的哪一個步驟要被優(yōu)化；哪些崗位是需要預設(shè)的，根據(jù)預設(shè)進度進行人才儲備；企業(yè)人才是否符合企業(yè)發(fā)展需求，人才的智力資源升級的具體步驟等。
3 結(jié)語
人力資源管理是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，人力資源規(guī)劃對企業(yè)的發(fā)展有重要作用。企業(yè)應對人力資源管理工作提高認識，對人力資源管理規(guī)劃的落實和執(zhí)行要給予支持。企業(yè)人力資源規(guī)劃要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展制訂相應的人力資源崗位和職能，使人力資源規(guī)劃能夠有效推動企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)在市場競爭中取勝提供人力資源支持。
參考文獻
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一、當前人力資源管理現(xiàn)狀分析
自20世紀80年代，人力資源管理開始進入中國后，中國企業(yè)管理方式發(fā)生了巨大的改變。隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展，絕大部分企業(yè)對人力資源管理的重視程度有所提高，但缺乏對人力資源戰(zhàn)略長遠規(guī)劃，只重視簡單的招聘、考核、考勤、績效管理，沒有根據(jù)公司發(fā)展對人才戰(zhàn)略管理做過合理的規(guī)劃，加上我國經(jīng)濟市場結(jié)構(gòu)處于調(diào)整轉(zhuǎn)型的階段，很多制度還不夠完善，人才價值與人力資本觀念十分淡薄。表現(xiàn)在許多的企業(yè)盲目地強調(diào)向管理要效益，盲目地追求產(chǎn)品的生產(chǎn)任務，漠視了對人力資本的投入，缺少嚴格的培訓制度和培訓目標，荒廢了員工的前期培訓與開發(fā)工作，沒有牢固地樹立依靠提高勞動者素質(zhì)來發(fā)展生產(chǎn)的觀念。許多企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)配置不合理，存在著某些崗位人員過剩，某些崗位緊缺人才的狀況，總之在人才管理創(chuàng)新方面存在一定的局限性，無法實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益，不利于對企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。
二、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理存在的問題
(一)人力資源管理的體系不完善
隨著人才戰(zhàn)略的開發(fā)與管理，很多企業(yè)在一定程度上對于人力資源管理給予了一定的重視，但許多企業(yè)沒有從開發(fā)人的能力的角度出發(fā)，沒有根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展制定需要的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性。同時，也沒有依照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，并且也沒有制定出有效的員工績效評估、任用、激勵等制度,使人力資源的經(jīng)濟效益難以顯現(xiàn)。另外，企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略的培訓投資較少以及開發(fā)的支持力度較小，企業(yè)文化層次差距比較大，普通工人文化參差不齊，技術(shù)過硬的人才相對欠缺，管理人員缺乏高素質(zhì)，企業(yè)自身培訓力度不夠，管理人員所受到的相關(guān)教育也少，人才戰(zhàn)略規(guī)劃就無從談起，給企業(yè)未來發(fā)展造成一定的影響。人力資源的管理手段比較單一，相對落后。沒有一個完善的人力資源管理體系，導致無法將先進的人力資源管理思想與企業(yè)完全融合在一起，不利于企業(yè)發(fā)展。
(二)績效考核體系不完善
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，績效考核機制雖已被普遍應用，但多是為薪酬提供依據(jù)，即根據(jù)績效考核結(jié)果決定薪酬變動。績效考核相對簡單，考核程序老套，不能充分體現(xiàn)出一個優(yōu)秀員工的工作業(yè)績，那么這種績效考核體系缺乏一種嚴格的規(guī)章制度，考核價值沒有嚴格的意義，從而引起員工之間的矛盾，會造成上司和下屬之間關(guān)系緊張，影響員工的積極性，嚴重會影響大量人才流失，給企業(yè)正常運作帶來一定的影響。另外對員工開發(fā)環(huán)節(jié)仍缺乏嚴格的考核，不能準確地掌握開發(fā)效果究竟如何，從而導致開發(fā)的針對性不強和缺乏個性化，也為下一步人力資源再開發(fā)投資的合理分配帶來了困難。
三、加強和完善企業(yè)人力資源管理對策研究
(一)完善人力資源管理體系，建立戰(zhàn)略性規(guī)劃體系
隨著市場競爭的程度的進一步加強，人才戰(zhàn)略的競爭更是激烈，現(xiàn)代企業(yè)必須不斷完善人力資源管理體系，建立戰(zhàn)略性長遠規(guī)劃體系。具體來說應做到以下幾點：(1)轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理部門的角色，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展走戰(zhàn)略性規(guī)劃方針，可利用多種管理手段把人力資源管理成為企業(yè)有效增值創(chuàng)造保障。(2)不斷提高人力資源管理工作人員專業(yè)業(yè)務水平，加快企業(yè)人力資源管理實現(xiàn)科學化的程度，運用所具備的專業(yè)知識，更好的為企業(yè)員工提供內(nèi)部咨詢和服務。(3)從我國國情出發(fā)，并考慮到外部環(huán)境市場競爭，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應對企業(yè)人力資源的規(guī)章制度做進行審核和評價，并進行一些適應性改進。另外，在借鑒西方先進的管理理論和技術(shù)時，需要采取正確的態(tài)度和方法，以便順利地把傳統(tǒng)的企業(yè)管理引向新興的企業(yè)管理。
