時間：2023-06-02 09:02:31
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇供應鏈優(yōu)化的措施，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
我國是糧食大國，發(fā)展農(nóng)業(yè)經(jīng)濟是提高我國整體經(jīng)濟水平的重要措施之一。實現(xiàn)糧食原料經(jīng)濟化需要通過糧食供應鏈實現(xiàn)，糧食供應鏈是由糧食收購、糧食存儲、糧食運輸、糧食配送等環(huán)節(jié)組成，將糧食原料轉化成成品或半成品進行銷售。糧食經(jīng)濟化過程中建立的糧食供應鏈需要保證其結構穩(wěn)定并且合理的運行，才能夠?qū)崿F(xiàn)糧食產(chǎn)品的銷售，從而提高我國農(nóng)業(yè)經(jīng)濟水平。對此，發(fā)展糧食供應鏈，使之與現(xiàn)代糧食產(chǎn)業(yè)的發(fā)展相適應，需要進行的一項必要工作就是建立經(jīng)濟目標體系，通過其對糧食供應鏈各個環(huán)節(jié)進行規(guī)劃和改進，避免糧食供應鏈出現(xiàn)不合理的情況甚至是糧食供應鏈斷裂情況發(fā)展。
糧食供應鏈的闡述
糧食供應鏈是指糧食從供應商地到接受地的流動過程中，根據(jù)市場需求集糧食收購、集并、存儲、運輸、流通加工、配送等環(huán)節(jié)為一體，并通過計劃，執(zhí)行、控制、系統(tǒng)化管理想，實現(xiàn)用戶需求的全過程。糧食供應鏈結構是否合理、穩(wěn)定，決定整個糧食行業(yè)甚至是中國農(nóng)業(yè)持續(xù)發(fā)展。糧食供應鏈的構成是指從產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)企業(yè)下達訂單需求糧食倉庫公糧向糧食生產(chǎn)者訂購糧食生產(chǎn)按采購訂單供應卡糧食倉庫接收糧食倉庫按需送貨產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)企業(yè)接收貨物。
糧食供應鏈具有有效性、連續(xù)性、復雜性的特點。之所以說，糧食供應鏈具有有效性是因為通過糧食供應鏈完成原材料轉化成成品或半成品，應用效果不言而喻，是促進我國糧食行業(yè)發(fā)展的重要途徑之一。連續(xù)性是指糧食供應鏈需要通過糧食收購、集并、存儲、運輸、流通加工、配送等一系列活動結合在一起，其連續(xù)、穩(wěn)定的進行，才能實現(xiàn)糧食經(jīng)濟化。復雜性是指由于糧食供應鏈有多個環(huán)節(jié)構成，每個環(huán)節(jié)中涉及的方面較多。
糧食供應鏈是保證市場穩(wěn)定和國家糧食安全的重要措施。糧食供應鏈一方面是提升我國農(nóng)業(yè)經(jīng)濟水平，另一方面保證我國軍糧供應長期穩(wěn)定進行。我國農(nóng)業(yè)大國，優(yōu)化和完善糧食供應鏈是促進農(nóng)業(yè)發(fā)展的重要措施之一，軍事是保護國國家的最有力的武器，予以軍事供應糧食是支持軍事發(fā)展最基本的工作，優(yōu)化和完善糧食供應鏈，避免其斷裂需要我國政府采取有效措施進行控制。我國政府為了保證糧食供應鏈能夠穩(wěn)定合理應用，做出微觀管理和宏觀調(diào)控。政府開展的糧食鏈微觀管理是針對糧食生產(chǎn)要素市場和糧食流通市場秩序進行規(guī)范，如嚴格調(diào)查經(jīng)營者的營業(yè)執(zhí)照，針對違章經(jīng)營現(xiàn)象予以嚴懲；針對經(jīng)營產(chǎn)品的質(zhì)量、規(guī)格、產(chǎn)地等進行嚴格的控制，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合格品，予以沒收。杜絕任何不良行為存在，為糧食鏈合理化。穩(wěn)定化，創(chuàng)造良好的環(huán)境。政府開展宏觀調(diào)控從糧食儲備調(diào)控、糧食供求調(diào)控、糧食產(chǎn)能調(diào)控三個方面進行調(diào)控。采用的調(diào)控手段是運用財政金融手段對糧食的生產(chǎn)、加工、供需等方面予以支持，促使糧食供應鏈在宏觀調(diào)控下，實現(xiàn)糧食供需不間斷的進行。
糧食供應鏈的經(jīng)濟目標體系
保證糧食供應鏈結構的穩(wěn)定和合理，需要在糧目標體系的規(guī)劃和改進下實現(xiàn)。糧食經(jīng)濟目標體系建立是一個必然情況。糧食經(jīng)濟目標體系主要從物流成本、資源利用率、損耗率、糧食加工、超市連鎖經(jīng)營銷售以及其他方面構成。因此。在建立兩室經(jīng)濟目標體系就從這幾個方面展開。
物流成本。所謂物流成本是指產(chǎn)品的空間移動或時間占有中所耗費的各種活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。在建立糧食供應鏈的經(jīng)濟目標體系中規(guī)劃物流成本以收購環(huán)節(jié)成本、運輸環(huán)節(jié)成本、存儲環(huán)節(jié)成本、倉庫建設成本、保管費用、管理環(huán)節(jié)費用、信息成本七個方面。通過系統(tǒng)的規(guī)劃，有效的控制供應鏈物流過程中的成本的浪費，從而提高供應鏈的有效性。
收購環(huán)節(jié)成本是指從糧食生產(chǎn)者手中收購糧食所支付的費用以及在過程中存在的隱形成本的應用：運輸環(huán)節(jié)的成本是指從糧食收購到生產(chǎn)車間再到銷售場所需要進行的運輸工作才能夠完成，當然糧食運輸過程中不可避免的要產(chǎn)生一些費用，如燃油費、人工費等；存儲環(huán)節(jié)成本是指大量糧食存儲應用的倉庫，其建設費用以及在糧食存儲過程中的管理費用；倉庫建設成本是指存在各種糧食所建立的不同類型倉庫的成本；保管費用。糧食存儲在倉庫中需要對其進行保管，所支付的費用；管理環(huán)節(jié)的成本是指糧食運輸、加工銷售等相關方面需要有管理人員進行監(jiān)督和控制，從而產(chǎn)生的管理費用；信息成本是信息系統(tǒng)建設成本和信息處理成本。通常由單位產(chǎn)品物流信息流通費用來衡量信息成本情況。
資源利用率。談到資源利用率一定關乎利益。的確，糧食供應鏈的形成是進行我國糧食經(jīng)濟化的一個途徑，經(jīng)濟效益是推動糧食行業(yè)發(fā)展必須考慮的問題。對此，進行糧食經(jīng)濟目標體系建立過程中可缺少的一項。資源利用率涉及到糧食加工企業(yè)資源利用率、倉庫利用率、運輸工具的裝載率和開動率、供應鏈整體資源的生產(chǎn)率和固定資產(chǎn)效用比率這四個方面，在規(guī)劃和改進糧食供應鏈過程中通過這四個方面起到良好的效果。
糧食損耗率。所謂損耗率是指糧食生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中，根據(jù)正常的殘次和損耗情況在核定單位產(chǎn)品消耗和總消耗量后所確定損耗的比率。糧食損耗是一個不可避免的問題，為保證糧食供應鏈的穩(wěn)定和合理，盡量將糧食損耗控制在最低的范圍內(nèi)是一項不可缺少的工作。對此，需要從搬運方式、搬運方式、保管方式、糧食加工技術等方面改進和優(yōu)化，提高糧食的利用率。
糧食加工。進行糧食加工的規(guī)劃，就相當于對糧食供應鏈中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行規(guī)劃和改進。糧食加工需要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，使其具有了社會價值，能夠在市場中進行銷售。糧食加工需要考慮的問題是糧食加工所涉及的出品率、深加工或精加工比率，副產(chǎn)品的綜合利用率等各種比率的精準性。另外，糧食加工還受到生產(chǎn)設備和管理工作合理性的影響，對這兩方面進行嚴格的控制和監(jiān)督，從而真正意義上實現(xiàn)糧食加工的標準化、高效化、合格化。
目前流行的行業(yè)趨勢與供應鏈風險水平的上升有著直接的關系。隨著制造過程的離岸外包和全球化的日益普遍，供應鏈正從地理上變得越來越具多變性，從而也面臨著各種各樣的人為和自然災害的威脅。同樣的，對專注于低庫存水平的精益制造商來說，一次災難就能使業(yè)務陷入停頓。正因為這些原因，據(jù)全球權威調(diào)研機構Aberdeen G roup日前的全球供應鏈基準報告顯示，82％的公司目前對供應鏈的彈性問題十分關注。然后，盡管大家對這個問題十分關心，卻僅有11％的企業(yè)正在積極地管理這方面的風險。
企業(yè)面臨的風險水平的上升要求供應鏈管理層能夠系統(tǒng)地處理颶風、流行病、地震或港口關閉等極端的風險，以及預報錯誤、采購問題、運輸故障和召回問題等運營風險。不幸的是，災難發(fā)生后，幾乎無法采取什么補救措施。因此，各大公司需要投入更多的精力做好供應鏈的計劃，以便于更好的處理大災難和運營方面的問題。如果要成功地緩解風險，我們應采取的主要措施包括開發(fā)靈活性、投入冗余、更好地調(diào)整機構的組織以便使其敏銳察覺到供應鏈問題并有效地作出反應。
各大公司應考慮到四大主要方法，從而有效管理供應鏈中的風險，特別是跟大災難相關的風險：
察覺并作出反應：快速的察覺和反應能力可幫助各大公司克服意外的供應鏈問題。快速處理信息并提出取代供應商或解決生產(chǎn)問題的計劃的能力，對企業(yè)的生死存亡至關重要。對供應鏈中的變更缺乏應對能力，將迫使公司退出特定的市場。
適應性和靈活性：毫無疑問，這是要達到有效執(zhí)行的最難做到的風險管理方法。它要求供應鏈的所有組成部分分享同樣的文化，共同致力于同一個目標并從中獲得經(jīng)濟收益。事實上，它創(chuàng)建了一個供應鏈合作伙伴的團體，它能進行一定的變更和重組以便更好地應對突如其來的危機。
冗余度：風險管理中的一個主要挑戰(zhàn)是，如何設計好的供應鏈使其能在未顯著提高成本的前提下有效應對無法預料的事件。通過對供應鏈成本平衡的仔細分析，可達到上述目的。這樣，就能在供應鏈中構建恰當?shù)娜哂嗨健?/p>
（遼寧水利職業(yè)學院，沈陽 110122）
摘要： 本文就財務流程的優(yōu)化設計進行探討，提出了供應鏈環(huán)境下財務流程優(yōu)化設計的思路，并給出了基于精益思想和六西格瑪技術的流程優(yōu)化設計方法。
關鍵詞 ： 供應鏈；財務流程；精益六西格瑪
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）03-0021-02
作者簡介：劉瑩（1987-），女，遼寧沈陽人，實驗室主任，助教，研究方向為財務管理。
0 引言
隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)的個性化需求越來越大，企業(yè)間的競爭已經(jīng)轉變成由多個企業(yè)形成的供應鏈之間的競爭。供應鏈管理思想的提出把企業(yè)戰(zhàn)略管理又向前推進了一步，其對企業(yè)管理的理念進行了重新的定位和審視，把整個供應鏈系統(tǒng)中的企業(yè)看作是一個整體，強調(diào)了企業(yè)間的長期戰(zhàn)略性合作，更加注重供應鏈的整體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的一次飛躍。供應鏈環(huán)節(jié)下的財務流程是是供應鏈整體的重要組成部分，一直都是管理研究的中心。而針對供應鏈管理的財務流程優(yōu)化是對供應鏈核心資金流重新梳理，能夠以另一個角度提升績效，降低工作成本。
1 供應鏈管理下財務流程的描述
在理論中，供應鏈環(huán)境下財務流程設計以企業(yè)的可持續(xù)為基礎，注重事中實時控制。此種管理模式不僅有助于拓展財務業(yè)務的外延范圍，還有助于豐富原有的財務管理體系的相關理論。在實踐上，供應鏈財務管理模式，能夠在一定程度上增強企業(yè)供應鏈管理措施的實施效果，能夠提升企業(yè)財務管理部門的工作能力與水平，從而有益于企業(yè)形成與成功實施戰(zhàn)略決策。從供應鏈管理的角度來看，供應鏈管理包括前期采購、中期制造和后期銷售這三大部分組成。優(yōu)化設計供應鏈管理時，應兼顧重組企業(yè)的業(yè)務流程、內(nèi)外部產(chǎn)品、信息訂單和對應的資金流，最后降低庫存、運輸?shù)壤速M環(huán)節(jié)，以此提高效率和降低成本。
2 供應鏈管理下財務流程優(yōu)化設計的思路
財務管理是供應鏈管理中的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應該基于市場規(guī)律，結合經(jīng)營規(guī)劃，在供應鏈管理下構建科學的財務流程，并從以顧客為中心、流程化管理和風險控制三方面角度出發(fā)，對財務流程進行優(yōu)化設計。
2.1 以顧客為中心 在客戶需求的驅(qū)動下，供應鏈獲得長遠發(fā)展。客戶滿意度是對供應鏈當中所有運作環(huán)節(jié)的最合理的評價。第一，財務流程的設計要以創(chuàng)造客戶價值為前提，基于財務流程優(yōu)化設計的視角，為整個供應鏈的價值實現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。與傳統(tǒng)的財務流程相比，在供應鏈環(huán)境下財務流程要以完善的顧客服務體系為基礎要素，更多地關注顧客關系維護和顧客服務質(zhì)量提升。第二，財務流程的設計要完全面向顧客，通過不斷提高顧客滿意度來保持企業(yè)財務活動的質(zhì)量。使供應鏈中的企業(yè)整體資金流能夠很好地為顧客服務，幫助其提升業(yè)務績效，降低成本，提升價值增值。第三，供應鏈環(huán)境下的財務流程應該能介入并控制客戶關系的生命周期，以確保通過關系的維護實現(xiàn)經(jīng)營目標。
2.2 流程整體化管理 將供應鏈上所有的企業(yè)財務流程進行整體化管理，而不在是傳統(tǒng)的每個企業(yè)單獨進行割裂式、片段式的管理。
首先，利用精益思想，對財務流程進行價值分析。一是掌握整條供應鏈的業(yè)務內(nèi)容、運作情況。二是基于經(jīng)濟性、柔性、運行績效及實現(xiàn)難度等指標分析評價各項業(yè)務的運作流程，從中遴選出最佳方案。三是針對所選財務流程所包含的細部環(huán)節(jié)進行整體性分析。其次，對業(yè)務流程實行精益化價值分析時，借助六西格瑪方法技術綜合分析財務流中每一個小環(huán)節(jié)，供應鏈環(huán)境下財務流程進行雙目標優(yōu)化。第一，最大化滿足顧客；第二，滿足供應鏈的運營需求。前一種能力以提升客戶滿意度，擴大增值空間為主要目的，后一種能力的主要目的是通過打造流程核心競爭力提高產(chǎn)品服務質(zhì)量，以此來拓展更多客戶群。
2.3 注重事中質(zhì)量風險控制 當前，對財務流程的設計多強調(diào)評價及反饋。這種事后控制方式無法防止由于市場及顧客需求的改變或戰(zhàn)略失誤導致的危機。因此，在供應鏈環(huán)境下，財務流程的優(yōu)化設計要突出事中的財務服務質(zhì)量及風險控制，制定財務流程控制方案，以保障財務流程的高效運轉。在實施中，加強對全過程中各種不利因素的有效控制。采用鏈條式思路綜合管理服務質(zhì)量相關的管理措施及控制技術，調(diào)整業(yè)務流程，基于客戶要求提高時效，降低價格，對商業(yè)模式進行優(yōu)化，構建高效的測試評價體系。
3 供應鏈管理下財務流程優(yōu)化設計的方法
構建供應鏈管理下的新型財務流程能夠有效地將供應鏈的各個企業(yè)的財務運轉融合在一起，使其更加高效。為了使整個供應鏈的財務流程能夠很好地為顧客服務，需要建立面向顧客的財務流程機制，并且能夠讓顧客參與流程的運作及優(yōu)化設計過程，促進顧客及全流程的價值增值。企業(yè)可以在六西格瑪管理技術中融入精益化管理思想，以顧客滿意為己任，不斷創(chuàng)新財務流程優(yōu)化設計理念。精益強調(diào)暴露問題，通過對價值流的考察，發(fā)現(xiàn)非增值活動及資源浪費；六西格瑪則是借助管理技術或管理方法，基于數(shù)據(jù)分析鎖定問題根源，采取科學的辦法加以改進。基于上述優(yōu)化設計理念，構建精益六西格瑪流程設計方法—DFSS-SM（Design For Six Sigma-Service Manufacturing）。該方法涵蓋了定義、測量、分析、設計、驗證五大階段。
3.1 定義階段 明確現(xiàn)有資源及財務流程的內(nèi)容和范圍。基于精益六西格瑪工具定義價值增值方向及須改進項：①定義顧客需求，鎖定變異項或浪費情況，尋找改進機會；②分析整個供應鏈的運轉情況及現(xiàn)有資源；③明確財務流程中的各個環(huán)節(jié)，定義每個環(huán)節(jié)的業(yè)務范疇、關鍵輸出及所用資源。
3.2 測量階段 第一，分析和識別與供應鏈環(huán)境下財務流程有關的顧客，并明確其需求和需求內(nèi)容的多項關鍵質(zhì)量特性。其中，包括外部顧客和內(nèi)部顧客。第二，進行數(shù)據(jù)采集，對影響財務流程各個環(huán)節(jié)相對于顧客增值大小的相關指標進行對比分析。
3.3 分析階段 明確財務流程所包含的細部環(huán)節(jié)，深度查找問題，保證各環(huán)節(jié)無縫鏈接。控制變異項，維護整個供應鏈的穩(wěn)定性是財務流程運作階段必須重視的問題。此外，從顧客價值增值的角度上去分析流程浪費的原因，提升增值空間。
3.4 設計階段 基于整條供應鏈的運作情況進行財務流程的優(yōu)化設計，充分體現(xiàn)以顧客需求和供應鏈運營需求為雙層目標的設計要求，并滿足之。在此基礎上，進行詳細的環(huán)節(jié)功能設計，并進行簡單測試。
3.5 驗證階段 對財務流程進行測試，檢驗是否能夠在供應鏈環(huán)境下滿足顧客需求與企業(yè)運營需求，并進行試運行。
4 總結
供應鏈環(huán)境下對財務流程的運轉提出了新的要求，在流程的優(yōu)化設計中，要更多地考慮供應鏈所處的整體環(huán)境、顧客需求等因素。本文在描述供應鏈環(huán)境下財務流程基礎上，提出了財務流程優(yōu)化設計的思路，并給出了精益思想和六西格瑪技術相融合的方法，這不僅為供應鏈財務管理提供了新的方法，而且進一步豐富了業(yè)務流程管理的理論。
參考文獻：
[1]郭占海.供應鏈管理下的企業(yè)財務戰(zhàn)略管理[J].財會研究，2014（7）.
隨著管理理念的不斷變化、現(xiàn)代管理技術的快速發(fā)展、鋼管企業(yè)之間的競爭不斷加劇，傳統(tǒng)成本管理模式的缺點已經(jīng)在某種程度上制約了鋼管企業(yè)的發(fā)展，成本管理模式的變革迫在眉睫。在此背景下，鋼管制造企業(yè)應當適應發(fā)展的需要，將傳統(tǒng)的以成本控制為主，節(jié)約為核心思想的傳統(tǒng)成本管理模式進行轉變，實行優(yōu)化供應鏈為核心的成本管理模式。通過成本管理模式的轉變，企業(yè)可以將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標與企業(yè)的成本管理相互結合，在以企業(yè)獲得長期發(fā)展為保證的基礎上實現(xiàn)企業(yè)低成本戰(zhàn)略，增強企業(yè)的競爭力。在新的成本管理模式中，企業(yè)從成本效益的角度出發(fā)，以投入產(chǎn)出的比例作為判斷成本管理效率的標準，形成以企業(yè)整體戰(zhàn)略為導向，以優(yōu)化企業(yè)價值鏈（包括采購、庫存、生產(chǎn)、研發(fā)、市場營銷，服務等關鍵環(huán)節(jié)）為主的成本管理模式和成本管理體系。通過對供應鏈經(jīng)營流程和成本結構、成本行為的相互影響，實現(xiàn)成本管理，促進企業(yè)獲得持久發(fā)展的動力。
二、鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的基本內(nèi)容
（一）鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的主要方法
1.作業(yè)成本法。作業(yè)成本法的基本理念為：產(chǎn)品和服務耗費作業(yè)、作業(yè)消耗資源，通過合理有依據(jù)的成本動因?qū)嶋H資源消耗以可追溯的方式分配到產(chǎn)品中。作業(yè)成本法在供應鏈成本管理的主要作用是識別出供應鏈各個環(huán)節(jié)的真實成本以及與產(chǎn)品增值無關的成本，通過控制各環(huán)節(jié)不必要的成本以及剔除無增值的資源耗費來實現(xiàn)成本管理。2.生命周期成本法。生命周期成本將成本管理的范圍進一步擴大，包含了系統(tǒng)在生命周期內(nèi)所有與該系統(tǒng)有關的所有成本，包含了產(chǎn)品實物流程成本、物源和能資流動成本、勞動力和知識使用成本、信息流交易成本等等，借此來確定產(chǎn)品從開發(fā)、生產(chǎn)、使用、以及周期結束所產(chǎn)生的所有成本。根據(jù)得到的成本分析結果確定生命周期的供應鏈中成本的實際驅(qū)動因素以及成本之間的悖反關系，以開發(fā)和生產(chǎn)生命周期最小總成本的產(chǎn)品。與作業(yè)成本法相比，生命周期成本法在企業(yè)長期的成本分析中具有更強大的優(yōu)勢。3.改善成本法。改善成本法是一種事前控制的成本管理方法，企業(yè)的成本目標確定需要以預期來確定，它不僅適用于企業(yè)內(nèi)部，還能夠在供應鏈實現(xiàn)成本管理，還能夠在供應鏈上游、下游企業(yè)進一步節(jié)約成本。這一點主要是通過供應鏈不同組織間通過大量的信息共享和合作機制實現(xiàn)。此種方法是目標成本法在合作企業(yè)之間的延伸，兩者之間存在類似之處。通過供應鏈企業(yè)之間的價格傳遞，將多種企業(yè)面臨的市場壓力進行分析，從整體角度制定合理的成本改善目標是最關鍵的，不同企業(yè)之間能夠彼此信任、共擔風險是必不可少的。
（二）鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的目的及其實現(xiàn)
1.鋼管制造企業(yè)新成本管理模式的目的。以供應鏈優(yōu)化為核心的成本管理系統(tǒng)是以一種新型的成本管理策略，它將企業(yè)的成本管理與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標相結合，把企業(yè)內(nèi)外部供應鏈視為一個循環(huán)體，能夠有力的增強不同企業(yè)之間的合作，提高內(nèi)外部供應鏈的整體運行效率，從整體、持久、競爭的角度降低企業(yè)的成本。具體分析，通過內(nèi)部供應鏈成本管理，企業(yè)首先可以達到杜絕資源浪費的基本要求，例如，生產(chǎn)系統(tǒng)中的過量生產(chǎn)運作、加工過程設計不合理、庫存搬運步驟多余動作等等，可以由成本管理的基本方法分析得出并進行消除。另外，通過對外部供應鏈系統(tǒng)的優(yōu)化，企業(yè)還能實現(xiàn)客戶對產(chǎn)品在成本、質(zhì)量、時間和服務等方面的綜合要求，整合企業(yè)的供應商管理，實現(xiàn)敏捷化制造，與客戶樹立緊密、長久合作的關系。2.以現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)為基礎的供應鏈成本管理模式的實現(xiàn)。目前的企業(yè)供應鏈管理水平較弱，供應鏈上各個企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部之間欠缺聯(lián)系，信息的實時溝通不足。而供應鏈為核心的成本管理系統(tǒng)要求企業(yè)內(nèi)部的供應鏈各環(huán)節(jié)進行集中統(tǒng)一的管理，各業(yè)務建立相關的動態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)與外部供應鏈的各個企業(yè)形成統(tǒng)一的網(wǎng)絡，及時反饋制造商、分銷商和顧客的有關信息，更好的集成企業(yè)的信息，提高各公司在供應鏈中即時信息的可見度。在供應鏈成本管理模式的要求下，現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)成為實現(xiàn)成本管理和供應鏈管理的主要手段，它拆除了不同企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部各部門之間的圍墻，將企業(yè)內(nèi)外部和供應鏈環(huán)節(jié)的信息化孤島連接在一起，實現(xiàn)整體供應鏈信息業(yè)務信息的集成與共享，實現(xiàn)了從供應商到最終客戶的跨企業(yè)協(xié)作，保證每一個企業(yè)在保持自身個體優(yōu)勢的同時，也可利用同盟企業(yè)的信息資源，擴大資源利用的范圍，提升實力。
三、鋼管制造業(yè)供應鏈成本管理可能存在的問題及相應的建議
（一）鋼管制造業(yè)供應鏈成本管理可能存在的問題
1.供應鏈成本管理缺乏全員參加。供應鏈成本管理涉及各個企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動，換言之，供應鏈上的每一個企業(yè)的每個部門和員工都是供應鏈成本管理的參與者與實際成本形成的影響者。多個企業(yè)、部門、人員之間的協(xié)調(diào)與參加可能存在一定的問題，其信息的傳遞機制、傳遞系統(tǒng)也會存在諸多不完善之處。2.缺乏供應鏈整體的評價標準與激勵機制。供應鏈的各個企業(yè)和部門存在考核機制與利益沖突，如果沒有整體供應鏈的評價標準與激勵機制，各個企業(yè)、部門的員工會形成以各自利益為主的各自的目標，造成片面追求自身利益最大化的現(xiàn)象發(fā)生，直接破壞供應鏈成本管理機制形成。
（二）加強鋼管制造企業(yè)供應鏈成本管理的措施
1.建立供應鏈成本管理的協(xié)調(diào)和激勵機制。供應鏈之間各個企業(yè)、部門的成員之間的協(xié)調(diào)機制是影響整體供應鏈成本管理的重要因素。供應鏈的各個企業(yè)同時扮演著人和委托人的角色，在非合作關系的情況下，彼此之間存在著明顯的利益沖突，都試圖通過談判來減少對方的收益，以獲得更多的利益。在供應鏈成本管理模式下，所有的矛盾必然會給供應鏈整體帶來內(nèi)耗，只有通過給供應鏈上的合作企業(yè)制定協(xié)調(diào)激勵措施，將存在的分歧和利益矛盾在機制中加以規(guī)定，才能保證供應鏈上的企業(yè)以供應鏈整體利益為目標利益，維持長期的合作關系，以及供應鏈整體的長期發(fā)展。2.建立適應于供應鏈成本管理的信息系統(tǒng)。供應鏈整體的順利協(xié)調(diào)運行需要建立在各個企業(yè)節(jié)點高質(zhì)量的完成信息傳遞與共享的基礎上，而信息技術系統(tǒng)是高效的完成信息傳遞和共享的手段。建立以IT為基礎適應于供應鏈管理的信息技術系統(tǒng)為供應鏈成本管理提供可靠的技術支持，實現(xiàn)不同企業(yè)、部門、人員之間的信息協(xié)調(diào)與溝通，是實施供應鏈成本管理的基礎設施。
四、結束語
一、企業(yè)供應鏈管理概述
供應鏈管理屬于管理模式的一種,基于企業(yè)發(fā)展中對市場需求的研究,對關系到生產(chǎn)經(jīng)營的所有信息進行整合、優(yōu)化,將產(chǎn)品從原料、加工及銷售各個環(huán)節(jié)的元素聯(lián)系在一起,采取集成化管理措施。在供應鏈管理中,每一個環(huán)節(jié)資源進行優(yōu)化整合后,能夠為企業(yè)決策提供依據(jù)。綜合而言,企業(yè)供應鏈管理具有戰(zhàn)略性、互補性及集成性:(1)戰(zhàn)略性。指的是企業(yè)之間的合作,是建立在資源合作的基礎上,通過競爭使合作相互促進。企業(yè)通過管理水平、管理效率的提升,使自我不斷的完善和提升,避免企業(yè)在供應鏈中被淘汰。(2)互補性。指的是對企業(yè)自身運行的不足通過相互合作實現(xiàn)補充,尤其是在市場環(huán)境的多元發(fā)展中,動態(tài)的市場運行環(huán)境要求企業(yè)必須具備強大的競爭力。企業(yè)間展開合作,能夠有效的抵御市場風險,實現(xiàn)風險共擔,降低損失。為了使企業(yè)優(yōu)勢互補的合作效果實現(xiàn),企業(yè)要從自身的不足入手,選擇合適的合作對象,包含勞動力資源、技術資源及資金等方面,不斷提高企業(yè)自身的核心競爭力,才能使企業(yè)整體的市場競爭能力得到提升。(3)集成性。指的是對資源的優(yōu)化整合,供應鏈管理的實施能夠?qū)⑵髽I(yè)松散的資源進行整合,提高企業(yè)運行效率,降低運行成本,簡化運行環(huán)節(jié),提高管理效率,實現(xiàn)資源共享,有效的提高了而產(chǎn)生的設計水平及生產(chǎn)水平,在產(chǎn)品創(chuàng)新速度方面也得到了加快,最終可提高企業(yè)的市場競爭能力。
二、企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀
1.合作企業(yè)間存在利益沖突
在供應鏈管理中,利益最大化是合作企業(yè)共同的目標。但是,難免會出現(xiàn)企業(yè)受自身利益的驅(qū)使,出現(xiàn)不合作的傾向。盡管很多企業(yè)也參與合作,但這些合作具有暫時性的特點,一旦在短期內(nèi)無法實現(xiàn)經(jīng)濟效益,很大程度上會退出供應鏈。針對供應鏈管理中存在的利益沖突問題,要想獲取長期效益,必須要將合作維持下去,通過構建激勵機制,可有效的提高供應鏈的穩(wěn)定性。
2.供應鏈管理存在缺陷
在供應鏈管理中,需要相應管理技術,一方面供應鏈管理技術不可缺少,另一方面供應鏈運行技術也非常重要。對于管理技術而言,以整合企業(yè)優(yōu)勢資源作為供應鏈管理的目標,對資源進行優(yōu)化配置,為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務的同時,企業(yè)也能獲取更高的經(jīng)濟效益。現(xiàn)階段,我國企業(yè)供應鏈運行中,盡管很多企業(yè)也都處于供應鏈管理中,但管理的方法依然采用傳統(tǒng)方法,合作管理的態(tài)度并沒有出現(xiàn),企業(yè)之間各自為政,造成資源浪費。在供應鏈管理中,涉及的資源類型有很多,包含資金、信息、知識、物流等,這些資源或多或少都存在地域跨度、時間差距。因此,需要建立信息鏈管理平臺,而目前因為技術上存在局限性,使得供應鏈合作中也存在著缺陷。
三、重裝企業(yè)供應鏈管理戰(zhàn)略創(chuàng)新策略
1.建立供應鏈合作信息機制
在供應鏈管理中,企業(yè)是節(jié)點,在企業(yè)供應鏈運行中,企業(yè)間一旦出現(xiàn)不信任現(xiàn)象時,就會出現(xiàn)信息不對稱的現(xiàn)象。為了防止供應鏈信息失真對供應鏈的運行帶來負面影響,對于重裝企業(yè)而言,必須要建立信任機制,對企業(yè)管理戰(zhàn)略進行創(chuàng)新。基于共享信息平臺,將供應鏈信任機制建立起來,企業(yè)間能夠在平臺中對生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等市場信息相關問題充分的進行交流,企業(yè)之間的合作更加密切。例如,對企業(yè)產(chǎn)品市場信息進行交流時,涉及的內(nèi)容包含產(chǎn)品、市場、銷售、售后等方面的信息。對這些信息準確、全面的獲取,必須要有密切的企業(yè)間合作與交流。利用網(wǎng)絡平臺建立供應鏈信任機制,有利于企業(yè)之間在信任的基礎上更深層次的合作,促進企業(yè)供應鏈管理戰(zhàn)略的創(chuàng)新。
2.建立供應鏈合作動態(tài)監(jiān)督檢查機制
企業(yè)在供應鏈上運行過程中,盡管企業(yè)之間都是以合作為主,但不可避免的會出現(xiàn)各個企業(yè)都是從自身利益的角度出發(fā)來考慮問題的,所以在企業(yè)供應鏈合作中,有必要建立動態(tài)監(jiān)督檢查機制。針對供應鏈中所有的合作企業(yè)的運營狀態(tài)進行監(jiān)督與檢查,包含經(jīng)營策略、技術措施、進展情況等,都要與合作規(guī)范相符。供應鏈合作中,企業(yè)之間都采用的是合同管理方式,按照供應鏈的發(fā)展目標,對企業(yè)進行動態(tài)的管理,對合作企業(yè)的狀態(tài)實施過程性監(jiān)督,全面管理,防止供應鏈中某一企業(yè)出現(xiàn)問題,對整個供應鏈的正常運行帶來影響。建立供應鏈合作動態(tài)監(jiān)督檢查機制,主要針對的是供應鏈中存在的風險因素實施監(jiān)督,獲取更多的信息進行有效的分析,并采取措施及時處理。
［關鍵詞］供應鏈；經(jīng)營情況；績效評價
1供應鏈績效評價背景
供應鏈績效評價是供應鏈管理的重要內(nèi)容，對于衡量供應鏈目標的實現(xiàn)程度及提供經(jīng)營決策支持都具有十分重要的意義。評價供應鏈的績效，是對整個供應鏈的整體運行績效、供應鏈節(jié)點企業(yè)、供應鏈上的節(jié)點企業(yè)之間的合作關系所做出的評價。因此，供應鏈績效評價指標是基于業(yè)務流程的績效評價指標。當前，對供應鏈績效評價一直是困擾企業(yè)的問題，且容易與主觀感受掛鉤，進而為企業(yè)管理帶來問題。本文基于農(nóng)業(yè)物流視角，對此進行了研究。
2相關概念
農(nóng)業(yè)物流是指以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)為核心而發(fā)生的一系列物品從供應地向接受地的實體流動和與之有關的技術、組織、管理活動。簡言之，就是使運輸、貯藏、加工、裝卸、包裝、流通和信息處理等基本功能實現(xiàn)有機結合。現(xiàn)代農(nóng)業(yè)供應鏈管理是基于研究現(xiàn)代農(nóng)業(yè)物流之上產(chǎn)生的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的先進管理模式。其既研究了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)本身的物流配置，又研究了農(nóng)業(yè)產(chǎn)前、產(chǎn)后物流的科學流動，達到供、產(chǎn)、運、加、銷有機銜接，使產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后與市場之間聯(lián)結成滿意的系統(tǒng)優(yōu)化運轉狀態(tài)。供應鏈管理績效度量可分為財務計量和非財務計量。高層管理人員需要采取財務措施進行管理水平的決策，而較低的管理層和員工則需要提高日常業(yè)務的操作水平。目前公認的一個供應鏈績效度量框架包括很多方面。一是計劃度量：訂單入庫方法、訂貨提前期、客戶訂貨路徑、供應商評價、戰(zhàn)略水平措施、戰(zhàn)術層面措施和操作層面措施。二是生產(chǎn)層面的衡量標準和指標：產(chǎn)品和服務的范圍、能力利用、調(diào)度技術的有效性，交付環(huán)節(jié)的評估、交付績效評估、總分配成本。三是衡量客戶服務和滿意程度：靈活性、客戶查詢時間、客戶服務的事后交易。四是計量供應鏈和物流成本：與資產(chǎn)和投資回報相關的成本、信息處理成本。五是在業(yè)績衡量標準中應使用幾種衡量標準：平衡的方法、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和業(yè)務水平以及財務和非財務措施。供應鏈管理可以在不同的管理或操作級別上進行測量。戰(zhàn)略層面的措施影響最高管理層的決定，也能反映對廣泛的政策和對組織目標遵守程度的調(diào)查。戰(zhàn)術層面處理資源分配和根據(jù)要實現(xiàn)的目標衡量績效，以取得戰(zhàn)略層面規(guī)定的成果。操作級別的測量和度量需要精確的數(shù)據(jù)，而決策是由低層管理人員做出的。在運營級別上，度量與日常業(yè)務相關，因此主要度量是與時間相關的和非財務的度量。非財務指標包括訂單準備時間和交貨提前時間。這些指標中有許多是與時間相關的，但也與成本相關。這些指標是針對高層管理人員戰(zhàn)略決策以及長期計劃制訂的。
3農(nóng)業(yè)企業(yè)供應鏈績效評價存在的主要挑戰(zhàn)
對于農(nóng)業(yè)企業(yè)來說，與其供應鏈有關的方方面面都應以重要性、全面性為原則納入供應鏈績效管理評價體系。一旦農(nóng)業(yè)企業(yè)供應鏈績效評價出現(xiàn)較大的偏差，那么與之有關的農(nóng)產(chǎn)品周轉、糧食加工、糧食出售、糧食推介等決策會受到一些不利影響，從而導致農(nóng)業(yè)企業(yè)的農(nóng)產(chǎn)品、原材料等存貨堆壓，產(chǎn)生存貨耗損、管理等問題。供應鏈績效度量的主要挑戰(zhàn)之一是衡量標準主要是內(nèi)部物流績效度量，而不是將供應鏈作為一個整體的表現(xiàn)方式［1］。內(nèi)部物流指標如充填率、提前時間、準時性、損壞性和響應性等并不能衡量供應鏈的整體績效。目前農(nóng)業(yè)企業(yè)在供應鏈績效評價中存在的主要挑戰(zhàn)有：一是在整合金融和非金融措施方面缺乏平衡的方法；二是缺乏系統(tǒng)思維，農(nóng)業(yè)企業(yè)的供應鏈必須被看作一個整體，測量系統(tǒng)應跨越整個供應鏈；三是對于相同規(guī)模的不同過程，沒有通用的度量標準，如果不使用正確的度量標準，就無法比較關聯(lián)過程的不同特性，如業(yè)績衡量和衡量標準的不完全性和不一致性，無法在一個平衡的框架內(nèi)代表一套財務和非財務計量，一些措施側重于財務，另一些側重于操作措施，大量的衡量標準，使人們很難在許多指標中找出關鍵的少數(shù)指標；四是農(nóng)業(yè)企業(yè)的流程團隊應有動力、能力和權威改進流程及其結果。合作、技能、溝通等人的屬性應被認為是供應鏈績效的重要維度。農(nóng)業(yè)企業(yè)在供應鏈的流程團隊招聘、管理、考核方面存在不足，主要體現(xiàn)在當前農(nóng)業(yè)企業(yè)的供應鏈管理目光較為狹隘，缺乏相關物流專業(yè)的人才，這是制約農(nóng)業(yè)企業(yè)供應鏈流程完善的最主要硬性因素［2］。
關鍵詞 重資產(chǎn) 供應鏈 管理 優(yōu)化
重資產(chǎn)運作是工業(yè)時代的一大特點，企業(yè)通過投資建廠或者并購整合，可以很快地擴大市場占有率，做大營業(yè)收入，但是如果企業(yè)缺乏足夠的管理實力，帶來的卻是利潤率的下滑，剩下的只會是一堆不良資產(chǎn)。在當前的時代，公司的核心競爭力不僅僅在于研發(fā)和市場，更包括供應鏈管理的能力。
一、重資產(chǎn)企業(yè)概述
資產(chǎn)的輕重是一個相對的概念，所謂的“重資產(chǎn)企業(yè)”，具有以下特點：固定資產(chǎn)投入較大，占用大量資金；后續(xù)不斷發(fā)生更新、維護的相關費用；如果要擴大規(guī)模就必須再次投入大量的資金。像從事鋼鐵、電解鋁或船舶制造這些行業(yè)的公司，都屬于重資產(chǎn)企業(yè)。正是因為重資產(chǎn)企業(yè)的這種特點，一般都存在著以下困境：
（一）凈資產(chǎn)回報率低
由于重資產(chǎn)企業(yè)的運營模式，一旦市場需求不暢，產(chǎn)品售價下滑，產(chǎn)能利用率不足，毛利潤降低，加之高額折舊，使得其資產(chǎn)回報率相對偏低。
（二）資產(chǎn)閑置現(xiàn)象嚴重
以電解鋁行業(yè)為例，由于產(chǎn)能過剩，鋁價在2014、2015年一直位于低谷，尤其是2014年全行業(yè)大面積虧損，絕大多數(shù)電解鋁企業(yè)不得不采取停產(chǎn)限產(chǎn)措施以減虧，使得閑置資產(chǎn)超過1400億元。
（三）現(xiàn)金流緊張
由于重資產(chǎn)企業(yè)在投資建設和生產(chǎn)運營方面，需要的資金量大，發(fā)生了較多的短期借款，企業(yè)除了每年背負較高的財務費用外，銀行貸款到期置換也增加了運營風險。
（四）庫存占壓資金影響周轉
重資產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)具有一定周期，同時由于物流環(huán)節(jié)的影響，使得存在大量在途庫存。以電解鋁行業(yè)為例，鋁錠按當前價格14500元/噸，以80萬噸規(guī)模電解鋁企業(yè)計算，2萬噸在途庫存就占壓資金近3億元。一旦短期內(nèi)售價大幅向下波動，企業(yè)將承受大量損失。
（五）人工成本逐年上升
重資產(chǎn)企業(yè)從事的大多為勞動密集型行業(yè)，工資水平的剛性上漲和社保因素，使得企業(yè)人工成本逐年增加。
二、重資產(chǎn)類企業(yè)供應鏈存在的問題
很多重資產(chǎn)企業(yè)對生產(chǎn)和銷售非常重視，但都沒有真正意識到供應鏈管理的重要性，不愿意投入資源來提高供應鏈管理水平，無法通過市場高效地獲取優(yōu)質(zhì)資源，形成的最終結果就是浪費多、庫存高、成本降不下來，營業(yè)收入雖然增加，利潤卻同比下滑。其供應鏈管理大多存在以下短板：
（一）供應商選擇標準模糊
選擇或者開發(fā)新的供應商，大多是通過產(chǎn)品展銷會、各種媒體、同行市場調(diào)查、介紹推薦等渠道。對供應商的考察，仍停留查看生產(chǎn)許可和各種資格證書、樣品檢驗等初步階段，即使組織了現(xiàn)場考察，也是走馬觀花。供應商選擇標準模糊，可操作性不強，在第一步這個環(huán)節(jié)就沒有給予足夠的重視、投入應有的資源。
（二）缺乏供應商管理
以煤炭類企業(yè)為例，提交采購計劃的生產(chǎn)礦井，對于物資采購部門總是抱怨連連，要么就是質(zhì)量標準達不到生產(chǎn)要求、適應不了井下的作業(yè)環(huán)境，或者是各種材料配件不能及時到貨影響生產(chǎn)。
（三）低效率的信息傳遞系統(tǒng)
有些重資產(chǎn)類企業(yè)，采購計劃依然是用表格形式，通過來回的網(wǎng)絡傳遞再人工匯總，既易出錯準確率又低。生產(chǎn)一線的需求、市場前沿的反饋、各種招標文件等信息流的傳遞，更是不知道何時就會中斷。信息流質(zhì)量不高、信息標準化建設滯后、信息孤島太多，這一系列問題都嚴重制約著供應鏈的整體運行效率。
（四）庫存管理過于薄弱
由于重資產(chǎn)類企業(yè)生產(chǎn)過程相對復雜，環(huán)節(jié)較多，倉儲庫存管理非常薄弱。例如對各種大宗原材料、大型設備、零配件的驗收還僅僅停留在數(shù)量的核對上，缺乏對質(zhì)量方面的控制；質(zhì)檢驗收與采購等人員職責不分離或相互串通，極易產(chǎn)生舞弊。
（五）系統(tǒng)管理存在不足
許多重資產(chǎn)企業(yè)存在著“采購就是招標”的誤區(qū)，不論金額大小，有標必招。在對供應商的選擇上，只衡量了采購價格成本，卻忽略了交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。造成了采購價格越壓越低、優(yōu)質(zhì)供應商越來越少、內(nèi)部生產(chǎn)運營一團亂麻的局面。
三、供應鏈管理的改善及優(yōu)化措施
（一）加強前端客戶需求管理
以煤炭類企業(yè)為例，自2014年以來，煤炭行業(yè)的整體低迷，煤炭售價一路下行。企業(yè)除了加強內(nèi)部管理，大幅降低生產(chǎn)成本和可控費用，更需要在供應鏈前端下功夫。主要是根據(jù)企業(yè)各煤種市場售價的波動情況，配合洗選加工，及時進行產(chǎn)品結構調(diào)整。
（二）供應商管理
首先是要在供應商評估這第一個環(huán)節(jié)下功夫。對于重資產(chǎn)類企業(yè)而言，其需要的材料、設備或配件均比較成熟，完全可以組成跨部門團隊，專門建立供應商調(diào)查評選流程體系；同時根據(jù)需要針對性地對供應商進行現(xiàn)場審核，而不是流于形式。
第二方面是根據(jù)企業(yè)自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風險等，采取招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等多種模式。一開始可通過招標來掌握信息、擴大供應商備選范圍，當掌握足夠信息后可采用詢價采購。條件再成熟一些，我方能擁有較大話語權時，可固定兩三個長期合作廠家。在這動態(tài)過程中，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標來施加壓力，調(diào)整并優(yōu)化供應商。
（三）注重流程層面的優(yōu)化
因為供應鏈管理本身就是一個流程管理，包括工作流程、實物流程、資金流程和信息流程的管理，需要將這四個方面綜合考慮，進行優(yōu)化。首要環(huán)節(jié)，是建立了一個基于需求預測管理的供應鏈計劃流程，將采購、生產(chǎn)、工程技術和儲運部門融合到的供應鏈管理之中，加強各部門之間的信息共享，經(jīng)過一段時間甚至幾年的流程再造，推動以流程為核心的供應鏈管理的轉型。
（四）加強組織管理上優(yōu)化
在組織層面上對供應鏈優(yōu)化，首先就需要選對合適的人員放在相應的崗位上，要求具有對應的專業(yè)知識和技能，了解庫存、運輸和采購的管理和運作方法，熟悉一線現(xiàn)場，對生產(chǎn)作業(yè)有一定的自我見解，然后再通過實踐和培訓，提高他們適應供應鏈、促進供應鏈發(fā)展的業(yè)務水平。
其次是去除那些設置不合理，會使供應鏈流程產(chǎn)生中斷的組織模塊。以采購為例，大多數(shù)公司經(jīng)常采取崗位細分、業(yè)務分拆、層層審批等相互制衡措施，然而這種多權分立依然擋不住預防腐敗。主要還是沒有完善的供應商選擇流程、供應商管理粗放，給人為操作留下了余地。只有在完善了這些基礎工作之后，然后在供應商管理上設置專門的職位，對內(nèi)負責協(xié)調(diào)各職能，對外代表公司維護與供應商的關系。盡管這個職位權力大，但是它需要對供應商的績效和整體管理負責，責權統(tǒng)一，便于考核和監(jiān)督。
四、結語
供應鏈管理的優(yōu)化是一個系統(tǒng)工程，非一朝一夕能夠建功。對于重資產(chǎn)類企業(yè)而言，在供應鏈管理優(yōu)化上大有文章可做。供應鏈管理優(yōu)化的方法很多，并且每個企業(yè)都不盡相同，全面復制或者照搬，并不見得適合自己，因為每個企業(yè)的情況都不一樣，都有自己的特點和文化，必須結合自身實際，走自己的優(yōu)化之路。
【關鍵詞】低碳供應鏈 企業(yè)戰(zhàn)略 供應鏈管理 實施
一、引言
在企業(yè)市場經(jīng)營的過程中，低碳供應鏈的概念指的是：在系統(tǒng)環(huán)境中綜合考慮能源應用效率、環(huán)境影響力的企業(yè)管理模式。低碳供應鏈是以綠色制造理論為基礎，關系到生產(chǎn)商、供應商、消費者、產(chǎn)品回收等一系列的企業(yè)。相互聯(lián)系的各個企業(yè)其關系是相互合作的，加大低碳供應鏈管理的目的是最大程度上降低產(chǎn)品生產(chǎn)等環(huán)境給環(huán)境造成的負面影響，進而提升能源的利用效率，實現(xiàn)企業(yè)市場經(jīng)營與社會效益的最大化。
環(huán)境作為人類生存的基本條件，市場中的各個企業(yè)在無成本的享受這一條件，各個企業(yè)也都希望最大程度上使用共有資源來提升經(jīng)營的效益，也希望其他的企業(yè)來承擔因為污染造成的費用。企業(yè)的這一搭便車的心理會導致環(huán)境的不斷惡化。政府需要借助立法、罰款等措施來加大對高污染企業(yè)的限制，也會以補貼、優(yōu)惠貸款等方式促進綠色環(huán)保企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)作為市場的主題，為了在技術革新的過程中，積極的相應國家的政策，需要充分的利用技術升級、產(chǎn)業(yè)升級等收單，向高能效、低污染的低碳供應鏈方向發(fā)展。 耐克作為全球知名的運動鞋服生產(chǎn)企業(yè)，憑借環(huán)保減排的意識，以科技創(chuàng)新為手段，開創(chuàng)了鞋類產(chǎn)品的光明前景，耐克的低碳環(huán)保生產(chǎn)、銷售、回收等環(huán)節(jié)給其他鞋企帶來了良好的啟示。
二、企業(yè)低碳供應鏈的路徑選擇與優(yōu)化
（一）選取低碳供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴
在企業(yè)分工不斷細化的背景下，企業(yè)越來越深刻的認識到，消費者購買產(chǎn)品是在企業(yè)產(chǎn)品供應鏈范圍內(nèi)的行為。因此，每個企業(yè)要對本企業(yè)上游的供應商負責，企業(yè)在開展上游企業(yè)評估的時候，需要將低碳排放的因素進行統(tǒng)籌考慮，要選取社會責任感高的企業(yè)作為合作企業(yè)。而在企業(yè)自身的減排方面，企業(yè)要通過提高近岸采購的比例，來降低采購過程中的能耗。近岸采購在提升企業(yè)產(chǎn)品與原料供應效率的同時，能有效的降低采購等過程中產(chǎn)生能耗，這也是越來越多的企業(yè)選擇近岸合作伙伴的重要因素之一。
（二）提高產(chǎn)品物流環(huán)節(jié)的低碳管理效果
企業(yè)低碳供應鏈管理過程中，運輸、倉儲中心的能耗作為企業(yè)物流能耗的兩個主要內(nèi)容，在運輸產(chǎn)品的過程中，汽車等燃油類設備會產(chǎn)生大量的二氧化碳，尤其是公路運輸?shù)母吣芎摹Ｒ虼耍髽I(yè)在進行原料、產(chǎn)品運輸方式的時候，要以降低能耗為目標之一，提高對清潔能源類運輸工具的使用，最大程度上降低碳排放與產(chǎn)品運輸過程中的能耗。在產(chǎn)品倉儲中心使用的過程中，倉儲中心的建筑材料要更多的選用綠色的、環(huán)保型的材料，有效的提升倉儲建筑的低碳化。
（三）加大企業(yè)經(jīng)營等商業(yè)模式的優(yōu)化
當前，在鞋類企業(yè)產(chǎn)品的分銷基本上是以生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、零銷、消費者為主的產(chǎn)品銷售方式，在這個過程中形成的供應鏈，由生產(chǎn)企業(yè)到消費者需要多次的運輸中轉，而這一過程將會造成較高的能源消耗。因此，在企業(yè)低碳供應鏈發(fā)展與規(guī)劃的過程中，需要不斷的優(yōu)化商業(yè)發(fā)展模式，以電子商務平臺等手段，讓消費者在電子商務平臺上訂購所需的鞋品。同時，企業(yè)可以按照消費者的需求數(shù)量來生產(chǎn)與配送，這一模式的采用，將可以有效的降低中間環(huán)節(jié)的能源消耗，促進企業(yè)低碳供應鏈的管理效果。
（四）做好業(yè)務流程與低碳供應鏈管理的整合
企業(yè)的低碳供應鏈管理活動，一方面注重企業(yè)內(nèi)部的高能效綠色生產(chǎn)，另一方面也在追求與企業(yè)緊密相關的供應鏈低碳環(huán)保，這就使得整個供應鏈上的合作伙伴都需要積極的參與到各個環(huán)節(jié)中。借助企業(yè)的業(yè)務流程改造、升級等，對整個供應鏈上的物流、業(yè)務流等進行有效的優(yōu)化，在降低企業(yè)供應鏈運營成本的基礎上，降低生產(chǎn)能耗、提升供應鏈運行的效率，為整條供應鏈全局的最優(yōu)化奠定良好的基礎。
（五）建立健全企業(yè)低碳供應鏈評價的體系
企業(yè)在低碳供應鏈的發(fā)展規(guī)劃與實施的過程中，構建有效的低碳供應鏈評價體系，是促進企業(yè)低碳供應鏈管理健康發(fā)展的基礎。一套高效合理的評價體系，對于監(jiān)督調(diào)控供應鏈內(nèi)部各個合作伙伴的負面效應，提升企業(yè)的低碳供應鏈的發(fā)展規(guī)劃有重要的意義。制定有效的低碳供應鏈評價體系，提升企業(yè)低碳產(chǎn)品的市場容量，針對那些非低碳的產(chǎn)品制造相關的壁壘，在績效評估上鼓勵供應鏈上的各個企業(yè)來發(fā)展低碳生產(chǎn)等，以供應鏈企業(yè)的合理來解決企業(yè)發(fā)展遇到的環(huán)境問題，從系統(tǒng)的視角出發(fā)來優(yōu)化低碳供應鏈，進而為企業(yè)整體運營成本的降低，提供有效的手段。
三、結語
綜上所述，企業(yè)的低碳供應鏈管理作為一項系統(tǒng)性非常強的工作，需要在管理的過程中將環(huán)境因素落實到供應鏈的每個環(huán)節(jié)中，企業(yè)在遵循低碳、環(huán)保、節(jié)能的市場行為基礎上，加強對上下游合作者的低碳監(jiān)督，實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)的高效環(huán)保。企業(yè)作為市場主體，要加大對內(nèi)部和外部的低碳供應鏈管理，以此來提升企業(yè)低碳供應鏈的發(fā)展與規(guī)劃效果。
參考文獻：
[1] 朱慶華，竇一杰. 基于政府補貼分析的綠色供應鏈管理博弈模型[J]. 管理科學學報. 2011，（06）.
