時間：2023-05-26 08:53:14
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇供應(yīng)商優(yōu)化管理，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
關(guān)鍵詞：資格審查優(yōu)化 量化評價 專家決策 定性與定量
目前，公司供應(yīng)商資格審查工作存在幾個主要問題：
1.1供應(yīng)商審查與認(rèn)證沒有體現(xiàn)專家評審的原則，這一點在技術(shù)方面比較突出，致使部分審查項目流于形式。
1.2供應(yīng)商評價沒有形成體系，評價的深度和廣度不夠，沒有量化或細(xì)化的評價標(biāo)準(zhǔn)，缺乏評價結(jié)果運用于采購的反饋流程和手段。
1.3目前使用的資審問卷、評審報告、供應(yīng)商評價報告等工具存在較多不足，審查問卷技商割裂、標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠，核心和重點問題分散，各部分互相重復(fù)。
1.4供應(yīng)商資格審查的工作流程和職責(zé)分工有待規(guī)范。
2.資格審查量化評審的創(chuàng)新性
2.1資格審查問卷的標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新
公司組織機構(gòu)改革前，商務(wù)與技術(shù)分離，各負(fù)其責(zé)，相應(yīng)的資格審查問卷也是各取所需，不同采購包涉及的技術(shù)要求不同，無法做到高效、全面的評價供應(yīng)商。
公司組織機構(gòu)改革后，技術(shù)與商務(wù)合為一體，急需建立與新體制相適應(yīng)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的資格審查問卷。我們通過研究行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)供應(yīng)商認(rèn)證評審的相關(guān)文件，學(xué)習(xí)吸收后重新設(shè)計了更加標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化的資格審查問卷，新資審問卷采用技商一體化結(jié)構(gòu)，按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的六大方面設(shè)置細(xì)化的問題，并大量采用選項式結(jié)構(gòu)，配合相應(yīng)的注釋和說明，便于供應(yīng)商回答和評審人員審查評價。相比現(xiàn)有資審問卷，在標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化、全面性、易用性方面均有顯著提高。
2.2專家決策機制與標(biāo)準(zhǔn)化的審查流程相結(jié)合創(chuàng)新
原有供應(yīng)商審查與認(rèn)證沒有體現(xiàn)專家評審的原則，由于公司的快速發(fā)展，大量新員工較早的開始獨立工作，因此大部分審查人員的經(jīng)驗和技能沒有達(dá)到可以和供應(yīng)商展開同等水平的對話并作出評價的水準(zhǔn)。這一點在技術(shù)方面比較突出，致使部分審查項目流于形式。
優(yōu)化后的資審體系突出專家評審在資審工作中的作用，專家通過審查工作文件范本、設(shè)計工作指引以及對疑難、爭議問題的評價和決策介入審查工作。同時，為提升工作效率，我們設(shè)計了標(biāo)準(zhǔn)的審查流程和審查要求，特別確定了源地評審工作中的重點和“標(biāo)準(zhǔn)動作”，使審查人員能夠迅速掌握一般的審查要求，確保審查結(jié)論的客觀一致。
2.3定性評價與定量評價相結(jié)合的指標(biāo)體系創(chuàng)新
原有的供應(yīng)商評價量化或細(xì)化的評價標(biāo)準(zhǔn)不夠，沒有形成體系，缺乏評價結(jié)果運用于采購的反饋流程和手段。評審報告缺乏客觀量化評價，主要依靠描述和主觀評價，評價的深度和廣度不夠。
適應(yīng)技商合一要求，通過完善和修訂資格審查問卷，設(shè)計問卷評審指引、計分表、源地評審要項記錄表以及供應(yīng)商評價量化標(biāo)準(zhǔn)，我們建立了定性評價與定量評價相結(jié)合的指標(biāo)體系。針對企業(yè)的基本規(guī)模與資質(zhì)、經(jīng)營狀況、市場實力等通用指標(biāo)，我們設(shè)計了量化的評分體系，分項設(shè)置明確，操作性強，資審人員可按照具體規(guī)則客觀打分，可有效提高工作效率，增加了審查工作結(jié)果的客觀性、專業(yè)性。針對企業(yè)的技術(shù)特點和具體產(chǎn)品的要求，我們按照十九個專業(yè)分類分別設(shè)計了評審要點和指引，資審人員可按照具體產(chǎn)品分類的不同進(jìn)行針對性審查，并結(jié)合被審企業(yè)的技術(shù)特點給出定性的評審結(jié)論。
3.資格審查量化評審的實施效果
供應(yīng)商資源是工程建設(shè)總承包企業(yè)的核心資源之一，公司在全面建設(shè)國際一流核電AE公司的過程中，必須在供應(yīng)商資源的掌控和協(xié)調(diào)能力方面有所突破和發(fā)展，才能在競爭愈來愈激烈的核電工程建設(shè)市場中保持領(lǐng)先地位。
我們通過規(guī)范供應(yīng)商資審、認(rèn)證等方面的研究和具體實施，將有助于提升公司的供應(yīng)商管理水平，增強資源掌控能力，突破采購瓶頸，為全面建設(shè)國際一流核電AE公司服務(wù)。
3.1全面推動集約化審查方式。原有的資格審查由于技商分離，協(xié)調(diào)困難，以及缺乏統(tǒng)一問卷等因素，造成除少數(shù)項目進(jìn)行集約化資格審查外，多數(shù)以項目為依托，一個采購項目對應(yīng)進(jìn)行一次相應(yīng)的資格審查，在采購項目頻繁啟動，供應(yīng)商交叉參與多個采購項目的情況下，資審工作需投入很多時間和人力，效率不佳，也影響資格審查的效果。優(yōu)化后的資格審查由于技商合一、問卷統(tǒng)一，可以采用集約化的審查方式，通過更細(xì)致的前期工作計劃和供應(yīng)類別細(xì)分，將同一供應(yīng)商多個供應(yīng)類別的采購項目集中審查，減少重復(fù)性審查，提升了效率。
3.2豐富資格審查工作的內(nèi)容。優(yōu)化后的資格審查流程，特別是源地評審中將有意識的在資格審查工作之外，加強對供應(yīng)商及行業(yè)情況、采購項目競爭形勢，相關(guān)技術(shù)發(fā)展趨勢等信息的收集、分析、整理工作，并通過資審報告或其他專題報告的形式向采購業(yè)務(wù)部門反饋。
【關(guān)鍵詞】物料采購；優(yōu)化
【中圖分類號】F7 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）06-0098-1.5
一、C公司供應(yīng)商管理優(yōu)化策略
C公司在進(jìn)行物料采購時，對供應(yīng)商評估和選擇的標(biāo)準(zhǔn)和方法存在嚴(yán)重的問題，造成物料質(zhì)量和交貨期沒有保證，對C公司的生產(chǎn)造成一定的影響，同時由于供應(yīng)商數(shù)量過多，導(dǎo)致采購管理人員業(yè)務(wù)量增大，每天忙著詢價、比價、簽訂合同、催貨等，工作效率降低；由于大部分精力用于這些瑣碎的事情上面，沒有更多的精力傾注于真正的管理方面。因此，我們要對物料采購和供應(yīng)商管理進(jìn)行優(yōu)化，根據(jù)C公司所采購的物料的類型分別考慮建立適當(dāng)?shù)墓?yīng)商關(guān)系，在供應(yīng)商選擇方面制定相應(yīng)的選擇標(biāo)準(zhǔn)和評估體系，在眾多供應(yīng)商中選出優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行長期合作。
上述工作需要從以下幾個方面著手：對C公司所采購的物料進(jìn)行分類。我們將C公司所要采購的物料按照新的方法進(jìn)行了分類，不同類別的物料采取不同的采購和供應(yīng)商管理策略；對不同的物料建立不同的供應(yīng)商關(guān)系模型。物料細(xì)分的方法高度強調(diào)了對不同的物料需要建立不同的供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略。對于戰(zhàn)略性物料，應(yīng)首先與適合的供應(yīng)商建立一種長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系。這種關(guān)系的基本特點是雙方通過致力于合作達(dá)到雙贏局面。只有這樣，才有可能保持長期、穩(wěn)定的關(guān)系。在選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商合作伙伴時，一定要準(zhǔn)確衡量供應(yīng)商各方面的特征值，使其滿足自身的需要，獲得競爭優(yōu)勢。
對于杠桿性物料，由于成本/價值較高，應(yīng)使用詢價報價法或投標(biāo)法，基于價格/成本及能力的評估標(biāo)準(zhǔn)，盡量邀請可能多的供貨商進(jìn)行篩選。選出價格低，供應(yīng)能力強的供貨商，同時依不同的價格變化量及轉(zhuǎn)化成本采取不同的戰(zhàn)略，以使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢。
對于關(guān)鍵性物料，因為其基本特點是這種物料本身的價值可能不太昂貴，但是供貨商較少，獲取它們有一定難度，風(fēng)險較高，例如，難以找到合格的供應(yīng)商；與供應(yīng)商的距離較遠(yuǎn)，又缺乏可靠的運輸保障；該物料屬于專利產(chǎn)品，供應(yīng)商占優(yōu)勢地位等原因。因此，對于這類物料的供應(yīng)商，應(yīng)根據(jù)情況采取靈活的策略，例如，對于供應(yīng)質(zhì)量有問題的供應(yīng)商，致力于幫助他們改進(jìn)；對于占優(yōu)勢地位的供應(yīng)商，致力于建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，做一個好客戶等，以保證能在長期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品，還應(yīng)在企業(yè)的整體運作安排上考慮替代方案，并預(yù)先制定備用計劃。
對于一般性物料，其特點是供貨商較多，本身價值不高，市場上也容易獲得，但這種物料種類繁多，能夠占到全部采購種類的一半以上。因此，對于這類物料，所應(yīng)采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化，供應(yīng)商應(yīng)盡可能多的滿足企業(yè)的采購需求，響應(yīng)積極，可以最大程度的降低企業(yè)進(jìn)行干涉的需要，將在長期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品。在采購策略和定位上應(yīng)該按比價采購原則來進(jìn)行。在企業(yè)的整體運作安排上，應(yīng)致力于標(biāo)準(zhǔn)化，以減少物料的種類。
發(fā)展和戰(zhàn)略型及關(guān)鍵型供應(yīng)商長期的、互惠互利的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系可保證供需雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。傳統(tǒng)采購管理的不足在于沒有給予供應(yīng)商在有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量保證方面的技術(shù)支持和信息反饋。在顧客化需求的今天，產(chǎn)品的質(zhì)量是由顧客的要求決定的，而不是簡單地通過事后把關(guān)所能解決的。因此在這樣的情況下，質(zhì)量管理的工作需要需求單位提供相關(guān)質(zhì)量要求的同時，應(yīng)及時把供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問題及時反饋給供應(yīng)商，以便及時改進(jìn)。使供應(yīng)商能夠按照要求提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)。
企劃部提出的物料采購計劃，采購部應(yīng)按照技術(shù)規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、圖紙尺寸的要求與供應(yīng)商談判，不能做到的排除在外，能夠做到的寫入合同條款作為約束條件。品質(zhì)保證部負(fù)責(zé)使用過程中的驗收把關(guān)。長期質(zhì)量穩(wěn)定、售后服務(wù)較好、價格合適的供應(yīng)商就是我們需要建立長期合作關(guān)系的選擇對象。當(dāng)然還有其他的參考標(biāo)準(zhǔn)。
參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。公司應(yīng)派相應(yīng)人員參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和質(zhì)量控制過程，共同制定有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，使需求信息能很好地在供應(yīng)商的業(yè)務(wù)活動中體現(xiàn)出來。一個供應(yīng)商有可能參與多條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應(yīng)商資源的局面。在這種情況下，采購部門應(yīng)主動與供應(yīng)商建立好合作關(guān)系，協(xié)調(diào)好供貨計劃，在資源共享的前提下，保證物料的正常供應(yīng)，確保企業(yè)的正常生產(chǎn)，以維護(hù)企業(yè)的利益。
逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。在供應(yīng)商的數(shù)量方面，一般而言，供應(yīng)商越少越有利于雙方合作。但是，企業(yè)對物料等需求是多種多樣的，因此不同的企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量不同，往往企業(yè)根據(jù)自己的情況選擇適當(dāng)數(shù)量的供應(yīng)商，建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并逐步減少供應(yīng)商數(shù)量，致力于和少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
目前與C公司有業(yè)務(wù)往來的各類物料供應(yīng)商多達(dá)500多家，如此龐大的供應(yīng)商隊伍我們僅靠幾個采購人員怎么能做好對供應(yīng)商的管理。所以當(dāng)前的首要任務(wù)是從這些供應(yīng)商中按照我們的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)每種物料選出2-3個優(yōu)秀的供應(yīng)商作為長期合作的伙伴，重新組建C公司的物料供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。
作為長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商首先要有長期穩(wěn)定的產(chǎn)品，有健全的企業(yè)管理體制、與C公司有相近的經(jīng)營理念，其產(chǎn)品未來發(fā)展方向符合C公司的需求，另外還要有長期合作的意愿。為此，供應(yīng)商也應(yīng)該從以下幾個方面提供合作：提供高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)和售后服務(wù)；對采購方（用戶）提出的問題做出快速反應(yīng)；及時報告所發(fā)現(xiàn)的可能影響產(chǎn)品質(zhì)量或交貨期的內(nèi)部問題；基于用戶的需求，了解產(chǎn)品使用環(huán)境，不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量；為用戶提供必要、及時的使用、維護(hù)等技術(shù)培訓(xùn)。
二、C公司供應(yīng)商選擇評估體系的建立
供應(yīng)商選擇范圍和評估指標(biāo)的確定。如何選擇合適的供應(yīng)商是非常重要的，前面提到的無論是與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系，還是建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，都是建立在選擇好合作伙伴的基礎(chǔ)上才能實施的，首先要確定一個選擇范圍就是戰(zhàn)略性物料和關(guān)鍵性物料供應(yīng)中來選擇合作伙伴；之所以這樣做是因為重要合作伙伴是少而精、與企業(yè)關(guān)系密切的供應(yīng)商，如大宗的戰(zhàn)略物料的供應(yīng)商。無論是他們提供的物料還是與他們相處的關(guān)系都對公司的生產(chǎn)經(jīng)營有著非常重要的意義。而次要伙伴是相對多的關(guān)系不是很密切的，如不常用的備件或一般材料的供應(yīng)商、短期合作的臨時供應(yīng)商等，這些普通供應(yīng)商本身與公司聯(lián)系就不是很密切，其提供的物料或備件對企業(yè)生產(chǎn)的影響程度相對較小。
對于戰(zhàn)略性和關(guān)鍵性物料我們首要的目的是找到可靠的供應(yīng)商并發(fā)展同他們的伙伴關(guān)系，通過雙方的共同努力去改進(jìn)物料質(zhì)量、提高交貨可靠性、降低成本并組織供應(yīng)商早期參與本公司物料采購改造和產(chǎn)品開發(fā)。對于一般普通物料采購、材料采購由于對生產(chǎn)沒有多大影響，我們的著眼點應(yīng)該是想方設(shè)法降低采購成本，追求最低價格；一般是將不同時期或不同單位的同一物料集中起來統(tǒng)一同供應(yīng)商談判，二是采用招標(biāo)的辦法找不同的供應(yīng)商參與競價。需要注意的是在追求價格的同時要保證質(zhì)量和供應(yīng)的可靠性。按照各指標(biāo)對物料采購運行和維修的重要性來分析，C公司物料采購對供應(yīng)商的評估指標(biāo)應(yīng)主要在物料質(zhì)量指標(biāo)、供應(yīng)指標(biāo)、經(jīng)濟指標(biāo)和服務(wù)支持指標(biāo)。
供應(yīng)商評估體系的建立。要想搞好供應(yīng)商評估首先要建立供應(yīng)商綜合評估指標(biāo)體系，對制造業(yè)務(wù)外包供應(yīng)商現(xiàn)狀進(jìn)行評估是對一個復(fù)雜的系統(tǒng)的評估，其涉及的內(nèi)容較多，考慮的指標(biāo)也較廣泛。建立的制造業(yè)務(wù)長期外包供應(yīng)商選擇評估指標(biāo)的體系是否合理和科學(xué)，關(guān)系到能否發(fā)揮評估的作用和功能，即關(guān)系到能否通過供應(yīng)商評估選擇到最適合企業(yè)的外包供應(yīng)商。欲建立一套完善、合理、科學(xué)的評估指標(biāo)體系，必須先了解一下幾個建立評估指標(biāo)體系的指導(dǎo)原則。
系統(tǒng)完整性原則。評估指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商目前的綜合水平。并包括企業(yè)發(fā)展前景的各主要方面指標(biāo)；簡明科學(xué)性原則。評估指標(biāo)體系的大小也必須適宜，亦即指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過大，指標(biāo)層次過多、指標(biāo)過細(xì)。勢必將評估者的注意力吸引到細(xì)小的問題上；而指標(biāo)體系過小，指標(biāo)層次過少、指標(biāo)過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平；穩(wěn)定可靠性原則。評估指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國內(nèi)其他指標(biāo)體系相比較；靈活可操作性原則。評估指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點及實際情況，對指標(biāo)靈活運用；連續(xù)性原則：制造業(yè)務(wù)外包評估指標(biāo)體系的設(shè)置必須考慮外包業(yè)務(wù)連續(xù)性的特點，應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。
【參考文獻(xiàn)】
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關(guān)鍵詞：跨國零售商 供應(yīng)商 零供交易 優(yōu)化管理
2004年以后。跨國零售商在華市場加快并購步伐，并且以獨資經(jīng)營的形式開展市場競爭，強化市場控制能力：一方面堅持采購決策一體化，實行垂直、集權(quán)型采購，以便全球資源的最優(yōu)配套，確保從國際市場上進(jìn)口品質(zhì)優(yōu)良、適銷對路、價格低廉的商品；另一方面整合我國市場的商品供應(yīng)鏈，不斷加大我國市場的商品采購力度，對名優(yōu)產(chǎn)品低價買斷，對我國供應(yīng)商實施優(yōu)化管理。跨國零售商的采購價格平均低于國內(nèi)本土零售商5％－10％，在貨源方面占盡先機，相對較低的采購成本、運輸成本、信息成本，使其身處零售業(yè)的微利時代卻能夠在華市場薄利多銷。與此同時。跨國零售商對我國供應(yīng)商分類、分級擇優(yōu)選取。在供貨、補貸、存貨方面提高運營效率，使其面對顧客需求能夠反映機敏、行動迅捷，把握市場機會。然而，跨國零售商在華市場商品采購量不斷擴大，與我國供應(yīng)商交易關(guān)系的傾斜幅度愈加明顯，零供雙方市場力量嚴(yán)重失衡。
我們課題組走訪北京市場十余家聞名于世的跨國零售商。并對供貨于這些跨國，零售企業(yè)的供應(yīng)商進(jìn)行了實地調(diào)研。所接觸的供應(yīng)商大多為本土中小企業(yè)。其供應(yīng)商品涉及電器、服裝、食品、家居等多個領(lǐng)域。所發(fā)放的50多份訪談問卷中，有78％以上的供應(yīng)商確認(rèn)。跨國零售商與我國供應(yīng)商交易關(guān)系傾斜狀態(tài)客觀存在，且持久延續(xù)。有56％的供應(yīng)商認(rèn)為。2006年10月國家頒布的《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》生效以后，跨國零售商濫用市場相對優(yōu)勢現(xiàn)象并沒有緩解；36％的供應(yīng)商認(rèn)為稍有緩解。所調(diào)查的供應(yīng)商眾口一詞，在華跨國零售商日趨加強對供應(yīng)商的“約束管理”。
在華跨國零售商優(yōu)化管理供應(yīng)商的基本模式
縱觀在華跨國零售商優(yōu)化管理供應(yīng)商的基本模式，即在分類管理或分級管理的基礎(chǔ)上實施優(yōu)化管理。一是分類管理，主要以供應(yīng)商對經(jīng)營業(yè)績的影響程度為依據(jù)，將供應(yīng)商分成戰(zhàn)略型供應(yīng)商、伙伴型供應(yīng)商、合作型供應(yīng)商、普通型供應(yīng)商四種類型，分別采取不同的優(yōu)化管理策略：對于戰(zhàn)略型供應(yīng)商，即采取雙贏策略，雙方建立長期相互學(xué)習(xí)，相互支持，共同發(fā)展的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；對于伙伴型供應(yīng)商，即采取維持策略，雙方建立相對穩(wěn)定、和諧交易關(guān)系；對于合作型供應(yīng)商，即采取替換策略。雙方建立適度競爭機制。優(yōu)勝劣汰。轉(zhuǎn)換新老供應(yīng)商交易關(guān)系；對于普通型供應(yīng)商，即采取成本最小化策略，雙方只是一般性、偶然性的交換關(guān)系。二是分級管理，綜合參照零供關(guān)系的親密程度以及相互協(xié)作狀況；供應(yīng)商的供貨水平和服務(wù)水平；供應(yīng)商對外界環(huán)境的適應(yīng)程度等三個方面，將供應(yīng)商分成重要級別、較重要級別、一般級別三個等級。分別采取不同的優(yōu)化管理策略：對于重要供應(yīng)商，即保持緊密的合作關(guān)系，建立高度信息共享機制，共存共容。對于較重要供應(yīng)商，即保持伙伴交易關(guān)系，有效溝通、協(xié)同發(fā)展；對于一般供應(yīng)商，即保持通常交換關(guān)系，貨源進(jìn)入即定審核程序，擇優(yōu)選用。
(一)家樂福側(cè)重于區(qū)別式優(yōu)化管理
依據(jù)“供應(yīng)商貢獻(xiàn)度”。家樂福將數(shù)以千計的供應(yīng)商區(qū)分A、B、C三個等級，比例分別為20％、50％和30％。A級供應(yīng)商，即業(yè)務(wù)關(guān)系非常密切，稱為主力供應(yīng)商；B級供應(yīng)商，即業(yè)務(wù)關(guān)系比較密切，稱為重，要供應(yīng)商；c級供應(yīng)商，即業(yè)務(wù)關(guān)系一般，稱為可選擇性供應(yīng)商。不同級別供應(yīng)商，家樂福采取不同管理策略：如，新商品申報。A級供應(yīng)商申報新商品之時，付出的精力、財力相對較少，易為家樂福的審核程序所接受；B、C級供應(yīng)商通常為申報新商品煞費苦心，需要付出比A級供應(yīng)商加倍的努力，卻不一定得到家樂福的認(rèn)同。如，付款排序。一般情況下，家樂福最先保證A級供應(yīng)商的貨款支付。因為他們是家樂福的主要利潤貢獻(xiàn)者；然而，C級供應(yīng)商卻可能遭受拖欠貨款的境遇。家樂福設(shè)置的商品促銷區(qū)。大約占賣場面積的1／10，卻可以創(chuàng)造賣場30％以上的銷售業(yè)績，商品能否在賣場促銷區(qū)爭取一席之地，是供應(yīng)商在正常貨架之外展示商品、提升業(yè)績的重要手段。
相對于其他在華跨國零售商，家樂福的供應(yīng)商隊伍比較龐大，其中約占90％都是我國本土中小供應(yīng)商。家樂福采用“細(xì)劃等級、區(qū)別對待”方法優(yōu)化供應(yīng)商隊伍，成就其獨特的盈利模式，使其賣場資源得以充分利用。在華市場業(yè)績卓著。
(二)沃爾瑪側(cè)重于整體式優(yōu)化管理
沿襲國際市場慣用的低成本、高效益競爭戰(zhàn)略，沃爾瑪在華市場對商品采購成本進(jìn)行精細(xì)核定，甚至對關(guān)鍵性商品的每個組成部分進(jìn)行成本核算，確定最低的進(jìn)貨價格，以此降低采購成本，保證賣場的“天天平價”。曾有供應(yīng)商表明，“沃爾瑪是跨國零售商壓價最厲害的，其貨品價格控制得非常嚴(yán)格，一般供應(yīng)商的簽約周期都不長，沃爾瑪一旦發(fā)現(xiàn)同類產(chǎn)品中更加便宜的供貨渠道，隨時就會調(diào)換供應(yīng)商，這一點在紡織品、服裝產(chǎn)品、食品領(lǐng)域尤為突出”。沃爾瑪在華市場不斷強化供應(yīng)商勞動力成本、生產(chǎn)成本、存貨成本及管理工作成本的控制，迫使供應(yīng)商進(jìn)行流程改造、業(yè)務(wù)重組。不僅要求上游制造商降低原材料采購成本、生產(chǎn)成本，同時也要求中間供應(yīng)商降低運輸成本、產(chǎn)品存貨成本。此外。沃爾瑪滲透到制造商的生產(chǎn)過程，與上游供應(yīng)商共同商討和制定產(chǎn)品規(guī)劃、供貨周期，參與其產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作，帶動上游制造商、中間供應(yīng)商一并加入沃爾瑪?shù)墓?yīng)體系。與之同步降低運作成本。另外，沃爾瑪向供應(yīng)商開放供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，及時將消費者意見反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商可以通過信息系統(tǒng)了解沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷計劃，查詢貨品的銷售狀況、庫存情況、訂貨記錄等，以此作為產(chǎn)量預(yù)算、供貨預(yù)期的依據(jù)，從而合理組織生產(chǎn)過程、及時對產(chǎn)品進(jìn)行更新改造，保證貨品適銷對路。
相對于其他在華跨國零售商，沃爾瑪對供應(yīng)商的資質(zhì)水平要求較高，以自己為樞紐，建立起連接供應(yīng)商與顧客的供應(yīng)系統(tǒng)。利用信息技術(shù)與供應(yīng)商進(jìn)行快速、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)交換，保障供應(yīng)系統(tǒng)高效運行、協(xié)同發(fā)展，保證低成本、高效益的實現(xiàn)。沃爾瑪采用“整體聯(lián)結(jié)”方法優(yōu)化供應(yīng)商隊伍，使其在華市場與近2萬供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，采購商品達(dá)到95％以上。開發(fā)采購基地、穩(wěn)定貨品來源。
(三)歐尚側(cè)重于篩選式優(yōu)化管理
基于“供貨商訂單跟蹤及管理平臺”，歐尚對供應(yīng)商進(jìn)行篩選，一般經(jīng)過“尋找供應(yīng)商”、“商業(yè)評估”、“供應(yīng)商注冊”、“工廠評估”、“合同談判”、“產(chǎn)品推薦”、“跟單”、“交貨”等七個步驟，符合要求
的供應(yīng)商才會真正成為歐尚在華市場的合作伙伴。
篩選通常是零售商對供應(yīng)商優(yōu)化管理的第一步。關(guān)系到零供雙方未來的合作成本。上海市工商局的調(diào)查結(jié)果顯示，跨國零售商在華市場通常反復(fù)篩選供應(yīng)商。一般把供應(yīng)商分為三大類：影響力較大的一類供應(yīng)商，跨國零售商向其收取的費用較少，甚至不收任何附加費用，借以供應(yīng)商的品牌效應(yīng)招徠顧客，擴大門店知名度，提升銷售業(yè)績。而我國大部分供應(yīng)商劃歸到二、三類供應(yīng)商之列，需要向跨國零售商提交高昂的進(jìn)場費，才能獲取進(jìn)店名分、占有賣場一席之地。長此以往，我國眾多中小供應(yīng)商在苛刻的篩選過程中將被排擠出銷售終端。相對于其他在華跨國零售商，歐尚更加側(cè)重于對供應(yīng)商的選擇，運用規(guī)范化流程對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格評審，從而保證了貨源通暢。
(四)在華跨國零售商管理供應(yīng)商中存在的問題
其一，霸王合同，限額限量。某些跨國零售商在供貨合同中強行訂立不平等交易條款，既對供應(yīng)商的供貨數(shù)量與銷售金額進(jìn)行規(guī)定，又對供應(yīng)商的配送貨源、品種與送貨時間、地點明確規(guī)范，若達(dá)不到既定要求，則被罰款。
其二，控制貨源、強買限賣。某些跨國零售商限制與其合作的供應(yīng)商向其他零售商提供商品，或為其他零售商提供促銷服務(wù)，試圖壟斷貨源、加快貨品周轉(zhuǎn)速度。
其三，強行調(diào)人。肆意任用。某些跨國零售商要求供應(yīng)商額外加派到場促銷員，且以統(tǒng)一管理為由，任意派遣供方促銷員從事門店庫存整理、貨品搬運、搭建展位等與本職工作無關(guān)的事物，轉(zhuǎn)嫁傭工成本。
其四，退還貨品，隨心所欲。某些跨國零售商在供貨合同沒有明示的情況下，既隨時要求供應(yīng)商更換“損、露商品”，又隨意退換供應(yīng)商的“正常貨品”，將存貨風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。
實際情況表明，伴隨跨國零售在華市場商品采購體系建立，即形成對我國供應(yīng)商的強勢掌控與強行分化。在華跨國零售商對我國供應(yīng)商過度的優(yōu)化管理引發(fā)了零供雙方?jīng)_突不斷、矛盾迭出，在我國轉(zhuǎn)型市場經(jīng)濟背景下，有悖常理且深藏隱患。
在華跨國零售商優(yōu)化管理供應(yīng)商的社會效應(yīng)
(一)制造商的短視效應(yīng)與發(fā)展效應(yīng)
在華跨國零售商對供應(yīng)商的優(yōu)化管理，一方面迫使供應(yīng)商“內(nèi)修素質(zhì)、外煉技能”，迅速提升經(jīng)營實力。以適應(yīng)變化的市場環(huán)境；另一方面強化供應(yīng)商的“短視”錯覺，降低其持久發(fā)展的動力。尤其對我國中小制造商而言，過低的進(jìn)貨價格、隨意性的拖欠貨款、變相增加的通道費用，致使制造商的“渠道成本”增高、資金周轉(zhuǎn)失控，由此。中小制造商的獲利空間愈加狹窄，無法瞄準(zhǔn)市場需求追加投資、擴大生產(chǎn)，被迫鎖定在供應(yīng)鏈初始環(huán)節(jié)，從事低端商品的粗放加工經(jīng)營，其技術(shù)創(chuàng)新成為奢談、產(chǎn)業(yè)升級更加艱難。與此同時，跨國零售商迫使中小制造商縮減其縱向邊界，專門接受其產(chǎn)品加工訂單，制造商的業(yè)務(wù)領(lǐng)域圍繞跨國零售商的經(jīng)營范圍運轉(zhuǎn)，其自主品牌逐漸弱化、難以為繼。
(二)零售業(yè)的競爭效應(yīng)與互補效應(yīng)
跨國零售借助現(xiàn)代資訊技術(shù)，跨越了商品、服務(wù)、信息在時間和空間上的傳遞障礙，在全球范圍整合資源，形成采購供應(yīng)系統(tǒng)，以低成本、高效率的運作模式在我國零售市場迅速站穩(wěn)腳跟，且不斷進(jìn)行擴張，與我國零售業(yè)構(gòu)成直面競爭：綜觀行業(yè)競爭效應(yīng)，跨國零售商憑借新興業(yè)態(tài)優(yōu)勢和商品經(jīng)營規(guī)模在我國區(qū)域市場構(gòu)建競爭壁壘。甚至形成壟斷經(jīng)營局面，致使我國一些零售商在經(jīng)驗不足情況下，盲目跟進(jìn)。不斷擴大規(guī)模、追加投資，照搬先進(jìn)業(yè)態(tài)的運營模式。這種經(jīng)營業(yè)態(tài)的簡單模仿、經(jīng)營規(guī)模過量投入，導(dǎo)致我國零售市場供應(yīng)的趨同現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)同一地域、同一規(guī)模、同一業(yè)態(tài)之間的過度競爭，隨之帶來零售市場資源的能耗，零售行業(yè)整體利益的損失。綜觀企業(yè)競爭效應(yīng)，跨國零售商競相壓價，低價進(jìn)貨、低價出貨，甚至以低于成本的虧損價格出售商品，擠壓、拖垮競爭對手，致使我國多數(shù)中小零售企業(yè)市場份額不斷萎縮，銷售額減少、利潤率下降、經(jīng)營業(yè)績難以維持，直至倒閉。然而，跨國零售商介入我國零售市場，同時生成了互補效應(yīng)：國內(nèi)外零售企業(yè)的相互博奔，促使兩者的經(jīng)營理念、經(jīng)營形式、信息技術(shù)、供應(yīng)鏈管理方法等相互融合，雙方在國際化、本土化運營方面都有所借鑒與提高；跨國零售商傳遞出國際一流零售企業(yè)的經(jīng)營水平和管理方法，促使我國本土零售企業(yè)學(xué)習(xí)成本下降。加快我國零售企業(yè)的成長過程。
(三)市場環(huán)境的失衡效應(yīng)與整合效應(yīng)
跨國零售商與供應(yīng)商的交易，實質(zhì)是雙方市場力量的博弈。跨國零售商位居流通渠道終端，商品采購量與動銷量巨大，經(jīng)營品類、品種繁多，以其品牌聲望產(chǎn)生極大的集客能量，其市場力量處于絕對優(yōu)勢；我國供應(yīng)商位居流通渠道前端。數(shù)量眾多、規(guī)模較小、資金有限，商品研發(fā)能力不足、品牌價值較低、品質(zhì)差別不大，無法保證全方位、高水平的商品供應(yīng)，其市場力量整體處于相對弱勢。尤其是中小供應(yīng)商，其商品分銷渠道單一，全然依托零售商進(jìn)行市場推廣，面對跨國零售商采購交易中不斷施加的擠壓與制約。無法謀求自身利益的最大化。只能聽任于跨國零售商的優(yōu)化管理，而“通吃”處于弱勢地位的供應(yīng)商，已是跨國零售商在華市場快速擴張的慣用行為。在華跨國零售商與我國供應(yīng)商市場力量的嚴(yán)重失衡，致使雙方交易行為不能在公平、公正環(huán)境下正常進(jìn)行，從而出現(xiàn)了零供雙方無序競爭諸多現(xiàn)象，就我國零售市場而言。增加商品供應(yīng)成本，降低商品供應(yīng)效率，惡化競爭環(huán)境，擾亂競爭秩序，扭曲市場機制的作用，加重了政府市場整合、宏觀調(diào)控的負(fù)擔(dān)。
結(jié)論及建議
跨國零售商在華市場實施對供應(yīng)商的優(yōu)化管理具有多重效應(yīng)：其一，市場力量的懸殊致使跨國零售商的采購管理明顯具有逼迫、擠壓特點；中小供應(yīng)商的供應(yīng)行為則具有適從與抗?fàn)幍奶卣鳌Ａ愎┙灰酌芡滑F(xiàn)，在某種程度上增加了商品供應(yīng)成本，減低了商品流通效率；零供交易關(guān)系失衡，打破了固有供應(yīng)鏈系統(tǒng)的和諧，擾亂了市場競爭秩序，引起市場環(huán)境暫時性失調(diào)，引發(fā)經(jīng)濟關(guān)系的連鎖震蕩。其二，跨國零售商對供應(yīng)商強制式管理。給我國中小供應(yīng)商帶來了空前的壓力，迫使其優(yōu)化整合，快速提升核心競爭能力，融入世界經(jīng)濟環(huán)境，參與國際市場循環(huán)。同時，給我國中小供應(yīng)商發(fā)展前景帶來阻力，跨國零售商為爭取自身利益的最大化，憑借買方優(yōu)勢過度排擠、制約賣方弱勢，致使供應(yīng)商，尤其是制造商資金鏈斷裂、渠道鏈萎縮，逐漸喪失自主研發(fā)、自行拓展能力，最終放棄自主品牌的經(jīng)營權(quán)利。成為跨國零售商的附庸。其三。跨國零售商在采購領(lǐng)域的優(yōu)化管理，為其低成本、高效率的快速擴張?zhí)峁┍ＷC。能夠以低價傾銷的手段與我國零售商直接爭奪市場份額、銷售額、顧客滿意度，致使我國零售商經(jīng)營業(yè)績滑坡、整體效益下跌。然而，跨國零售商優(yōu)化供應(yīng)系統(tǒng)、控制供應(yīng)成本，顯現(xiàn)國際零售企業(yè)的運營策略，為我國零售業(yè)注
入現(xiàn)代化經(jīng)營理念，激發(fā)我國零售企業(yè)學(xué)習(xí)的愿望與競爭的期待。
我國中小供應(yīng)商、本土零售商以及政府相關(guān)部門，需要正視跨國零售商在華市場優(yōu)化管理供應(yīng)商的事實，客觀分析由此產(chǎn)生的社會效應(yīng)，就此提出如下建議：
(一)政府職能管理部門的建議
提升理念、統(tǒng)一認(rèn)識，以全境競爭的視角審視跨國零售商在華市場實現(xiàn)供應(yīng)商優(yōu)化管理的動因、行為；以平穩(wěn)發(fā)展的目光關(guān)注在華跨國零售商與我國供應(yīng)商交易關(guān)系的演變趨勢。需要持久、完整貫徹改革開放基本方針，堅持零售商與供應(yīng)商共存共贏的觀點；倡導(dǎo)零供雙方對市場前景的愿望與期待是商品采購的紐帶；強調(diào)跨國零售商與供應(yīng)商彼此之間的信任與尊重是商品交易順利的保證。需要借助跨國零售商的拉力，實現(xiàn)供應(yīng)商的橫向聯(lián)合與縱句延伸，通過技術(shù)創(chuàng)新和品牌塑造，實現(xiàn)工業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級，這是一個培育和積累整體國力的漸進(jìn)過程。
調(diào)整政策、完善制度，適當(dāng)約束跨國零售商在華市場優(yōu)化管理供應(yīng)商的過激舉措。制止地方政府擅自對跨國零售商的采購行為實掩“超國民待遇”；制定有利于民族制造業(yè)自主創(chuàng)新的財稅、金融政策，培育、推廣民族品牌，保護(hù)民族制造產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。推動跨國零售商與我國供應(yīng)商在人力資本、實物資本、品牌資本等方面長期合約。通過政策、制度層面上有效治理結(jié)構(gòu)，維護(hù)零供雙方高質(zhì)量的合作關(guān)系。同時，對零售業(yè)態(tài)經(jīng)營模式統(tǒng)籌規(guī)劃，對跨國零售企業(yè)的商品采購數(shù)量、品種實時監(jiān)測，防止跨國零售商在華市場形成“區(qū)域性壟斷”或“業(yè)態(tài)性壟斷”。
抑強扶弱、協(xié)調(diào)利益，盡力平衡在華跨國零售商與我國供應(yīng)商的市場力量，抑制跨國零售商在華市場的買方強勢，扶持供應(yīng)商的賣方弱勢。關(guān)注跨國零售商的信用程度，特別是商品購進(jìn)、銷售環(huán)節(jié)的信用等級和服務(wù)質(zhì)量：提高我國供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)化組織程度，增強其商品交易地位，尤其是提升我國制造商的資金融通能力、品牌塑造能力、客戶管理能力。同時。鼓勵我國零售商橫向拓展、縱向聯(lián)盟、規(guī)范運營。做大做強，以此形成對跨國零售商在華市場相對優(yōu)勢的制衡，建立健全統(tǒng)一開放、競爭有序的現(xiàn)代市場體系。
(二)中小供應(yīng)商的建議
建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，成就商品供應(yīng)實力。我國中小供應(yīng)商應(yīng)該建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，整合商品供應(yīng)系統(tǒng)，調(diào)整商品分銷模式，共同開發(fā)終端市場。具體而言，可以是銷售聯(lián)盟形式，共同抵制跨國零售商“過度”優(yōu)化管理，抗拒其買方勢力；也可以是虛擬制造的聯(lián)盟形式，自建商品分銷網(wǎng)絡(luò)，降低商品營銷成本還可以是研發(fā)聯(lián)盟形式，共同進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。滿足不斷變化的市場需求；更可以是供應(yīng)鏈聯(lián)盟形式，與本土零售商攜手合作，共同開拓市場。上述聯(lián)盟方式有助于我國供應(yīng)商在賣方弱勢情形下積蓄能量，加快產(chǎn)業(yè)升級，逐漸成就商品供應(yīng)實力。
堅持自主經(jīng)營，顯現(xiàn)品牌供給效應(yīng)。我國中小供應(yīng)商必須堅持自主經(jīng)營，著力干技術(shù)創(chuàng)新與品牌創(chuàng)新的并舉：通過技術(shù)創(chuàng)新，提升產(chǎn)品研發(fā)能力，獲得自主知識產(chǎn)權(quán)，進(jìn)而獲取高附加值的回報：通過品牌創(chuàng)新，確立產(chǎn)品形象，擁有產(chǎn)品分銷渠道，進(jìn)而獲取品牌供給效應(yīng)。只有在技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌研發(fā)，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新的耦合，憑借品牌供應(yīng)的影響力與號召力，我國供應(yīng)商才能夠在零供交易中占據(jù)主動，扭轉(zhuǎn)跨國零售商“強勢采購”的被動局面。
(三)本土零售商的建議
互聯(lián)網(wǎng) 電子商務(wù) 供應(yīng)鏈 供應(yīng)商管理 質(zhì)量管理
1 引言
隨著計算機信息技術(shù)的快速演變與互聯(lián)網(wǎng)1.0向2.0的不斷縱深，以虛擬經(jīng)濟為依托的電子商務(wù)正逐步走上歷史舞臺，逐漸發(fā)展成為我國新興產(chǎn)業(yè)的中堅力量。信息經(jīng)濟時代，電子商務(wù)對經(jīng)濟發(fā)展的影響呈現(xiàn)出明顯的“乘數(shù)效應(yīng)”，帶動我國傳統(tǒng)經(jīng)濟領(lǐng)域的二次騰飛。可以說，電子商務(wù)在基礎(chǔ)設(shè)施方面正在發(fā)揮著越來越重要的平臺作用，匯聚了海量生產(chǎn)信息、交易信息與消費者信息，改變著消費行為、企業(yè)形態(tài)與社會價值創(chuàng)造方式，對我國經(jīng)濟所產(chǎn)生的影響遠(yuǎn)超過工業(yè)時代。
電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，勢必需要對傳統(tǒng)的采購管理方式和項目操作模式進(jìn)行改革及創(chuàng)新。以京東商城當(dāng)前的模式為例，通過建立企業(yè)采購內(nèi)部商城――京東合作店，創(chuàng)新結(jié)合電商平臺技術(shù)與服務(wù)，幫助企業(yè)集團總公司與各省分公司之間建立起“企業(yè)采購、商城對接”的內(nèi)部電商平臺，解決了集團集中采購與分公司彈性需求之間的矛盾。既能獲得集團采購模式專業(yè)化、一站式、透明化等好處，又能對各省分公司個性化、本地化的需求進(jìn)行快速響應(yīng)。
企業(yè)采購內(nèi)部商城――京東合作店的采購模式簡化了以往傳統(tǒng)大型集團化企業(yè)招投標(biāo)的繁瑣流程，以倉配一體化的快速物流服務(wù)讓客戶享受到國際領(lǐng)先的網(wǎng)購體驗。而且借用京東自營電子商務(wù)平臺，商品品質(zhì)、物流配送服務(wù)、技術(shù)平臺支撐服務(wù)都由京東進(jìn)行保障，充分節(jié)約了企業(yè)的人力和管理成本。
在目前未引入企業(yè)――網(wǎng)店采購模式的情況下，仍將面對零星需求搜集匯總、供應(yīng)商詢源、供應(yīng)商資格審核、項目招標(biāo)采購評審、合同簽訂、物流配送等一整套的供應(yīng)鏈管理流程。如何借鑒電商的用戶感知管理模式優(yōu)化供應(yīng)鏈管理流程，下面參考互聯(lián)網(wǎng)電商淘寶商城――天貓的質(zhì)量管理方式淺談如何做好供應(yīng)鏈質(zhì)量管理工作。
淘寶――天貓商城（簡稱淘寶商城）作為如今最大的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)購中心，是目前B2C領(lǐng)域杰出的企業(yè)代表。淘寶商城必須保證自己的質(zhì)量才能得到顧客的好評和好信譽。質(zhì)量管理好比一幢建筑的構(gòu)造，若結(jié)構(gòu)不合理，則會倒塌。淘寶商城通過設(shè)置入駐開店的質(zhì)量管控、日常運營中的質(zhì)量管理、售后質(zhì)量管理和管理體系評價及建議這4個模塊，使其管理完善從而獲得最大的利益和地位。
2 進(jìn)駐質(zhì)量管理
2.1 淘寶商城商鋪入駐管理方式
淘寶商城目前在商鋪入駐方面主要建立資質(zhì)分級認(rèn)證管控、違約保證金管控和服務(wù)費返回激勵制度，從資質(zhì)和金錢獎懲2個方面建立入駐門檻。確保入駐商家的質(zhì)量。具體情況如下：
（1）資質(zhì)分級認(rèn)證管控：目前淘寶商城按照3種資質(zhì)進(jìn)行分級：a.旗艦店;b.專賣店;c.專營店。要獲得不同的資質(zhì)必須由商家提供不同級別的完備的申報材料：具有完整授權(quán)鏈條的授權(quán)書和中國商標(biāo)網(wǎng)上該品牌的商標(biāo)注冊信息及狀態(tài)查詢信息（也可以是經(jīng)銷商出具的正規(guī)渠道證明）;擁有注冊商標(biāo)或者品牌;擁有正規(guī)的品牌授權(quán)書（專賣店）;簽署入駐淘寶新平臺服務(wù)合約（專賣店）以及身份驗證。
（2）違約保證金管控和服務(wù)費返回激勵制度：淘寶商城根據(jù)不同的品牌、商鋪規(guī)模、市場影響力等要求入駐商家繳納違約保證金，以確保商家能夠為用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。同時為了促使商家更嚴(yán)肅地對待在商場的經(jīng)營行為，提高商家經(jīng)營服務(wù)能力。商城采用有條件的技術(shù)服務(wù)費年終返還制度，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況對商家的技術(shù)服務(wù)費進(jìn)行部分乃至全額返還。
淘寶商城通過上述2種方式，一方面保證了入駐商鋪都是有實力、有信譽、有競爭力的商鋪，另一方面通過獎懲管控手段保障商鋪后續(xù)能夠提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)良服務(wù)。實現(xiàn)商城與商鋪的良性發(fā)展。
2.2 運營商現(xiàn)狀及借鑒
現(xiàn)有的傳統(tǒng)運營商與供應(yīng)商仍然處于傳統(tǒng)的敵對型關(guān)系，這種關(guān)系主要是由采購目標(biāo)、低價中選所驅(qū)動的，注重短期目標(biāo)。運營商在選擇供應(yīng)商時主要考慮其能給運營商帶來什么，多以價格、質(zhì)量和服務(wù)作為主要評估指標(biāo)。因此沒有實現(xiàn)對供應(yīng)商的分級管理和良性的懲罰激勵機制落地。
借鑒：運營商可以借鑒淘寶的入駐認(rèn)證和商家資質(zhì)分級以及考核和激勵制度建立自己完善的供應(yīng)商管理模式。
結(jié)合傳統(tǒng)的供應(yīng)商分類方法，考慮增值性和競爭力2個維度（增值性主要包括設(shè)備的重要性、行業(yè)技術(shù)壁壘和產(chǎn)品的可升級性;競爭力包括產(chǎn)品/設(shè)備自身屬性、市場影響力、采購難度、企業(yè)信譽和合作潛力）。綜合權(quán)衡風(fēng)險情況，將供應(yīng)商分為3類，即戰(zhàn)略供應(yīng)商、重要供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。對不同類別的供應(yīng)商建立不同的合作策略，同時根據(jù)供應(yīng)商的能力變化及合作情況動態(tài)進(jìn)行升降級管理。圖1為供應(yīng)商分級管理方式示意圖。
3 日常運營質(zhì)量管理
3.1 淘寶商城日常運營商鋪質(zhì)量管控方式
淘寶商城目前通過“正品標(biāo)識”對商品進(jìn)行認(rèn)證;通過“買家評論”發(fā)動群眾對商品質(zhì)量和服務(wù)共同把關(guān);通過“支付寶”系統(tǒng)的到貨確認(rèn)后付款的方式由消費者最終親自對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行管控。具體情況如下：
淘寶商城對賣家商品嚴(yán)格把關(guān)，通過建立一系列的認(rèn)證來保證產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量好的產(chǎn)品會顯示“正”字，代表是正品，是通過檢驗的。另外通過商家承諾的七天無理由退換等方式來保障商品質(zhì)量。
建立買家評論機制，這是對日常管理很重要的一個環(huán)節(jié)，從這里能直接地了解到顧客的感受和評價，通過廣大消費者實現(xiàn)眾包服務(wù)以了解產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，促進(jìn)商家提升產(chǎn)品質(zhì)量從而實現(xiàn)真正的質(zhì)量管控。
支付寶系統(tǒng)
通過貨到付款的方式切實保證買家權(quán)益，防止網(wǎng)絡(luò)交易中的欺詐行為。
3.2 運營商現(xiàn)狀及借鑒
中國移動通信集團黑龍江有限公司目前在產(chǎn)品認(rèn)證、供應(yīng)商評估領(lǐng)域都已經(jīng)做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空間。
正品認(rèn)證：目前已經(jīng)通過駐廠檢測、飛行檢測、到貨檢測等一系列的產(chǎn)品質(zhì)量檢測方式來保障產(chǎn)品質(zhì)量滿足要求，但是在信息共享和透明性方面還有待提升。目前質(zhì)量結(jié)果通過平臺，再通過各省在各個線條分轉(zhuǎn)，數(shù)據(jù)的匯總、上報、審核、整理、分發(fā)層層進(jìn)行處理，及時性、透明性及數(shù)據(jù)有效性大大削弱。
買家評論：目前運營商針對供應(yīng)商的評論機制主要采用質(zhì)量檢測問題情況和供應(yīng)商后評估進(jìn)行。質(zhì)量問題情況同正品認(rèn)證一樣，主要在共享及時性方面。后評估機制主要問題是按季度事后評估、評估滯后嚴(yán)重、結(jié)果的真實性和有效性大打折扣。相反淘寶的即時評估機制能夠給其他消費者帶來較大的參考價值，也能給質(zhì)量差的商戶帶來較大的負(fù)面影響。
貨到付款：目前企業(yè)通過簽訂合同的方式保障雙方的共同利益，在合同款項支付上也普遍采用貨到付款的方式。但是在質(zhì)量考核方面，一方面存在后評估與質(zhì)量問題及合同款支付鏈條脫鉤，另一方面由于直接使用部門與付款部門信息不透明，導(dǎo)致考核扣款難。
從以上可以看出，產(chǎn)生上述問題的原因主要是信息、數(shù)據(jù)交互不暢、不及時、不透明、不共享造成的。因此借鑒淘寶商城等電商模式，運營商需要建立一個基于產(chǎn)品/供應(yīng)商的多維度管理平臺，并且該平臺要直接面向供應(yīng)鏈各層級人員。從平臺上可以直接反饋某產(chǎn)品的質(zhì)量問題，可以直接對某供應(yīng)商/產(chǎn)品進(jìn)行評價，能夠反映最真實的用戶感知。
4 物流體系管理
4.1 淘寶商城物流管控手段
淘寶商城通過“淘寶大物流”計劃對物流企業(yè)進(jìn)行約束管控從而提升物流自身服務(wù)質(zhì)量;通過平臺對接，實現(xiàn)物流信息透明化從而提升消費者的用戶感知;通過退貨運費險，解除消費者的退貨擔(dān)憂，為退換貨提供了物流保障。
4.2 運營商現(xiàn)狀及借鑒
目前企業(yè)的物資運輸分為2個部分，分別為企業(yè)自主運輸和供應(yīng)商負(fù)責(zé)運輸。企業(yè)自主運輸主要針對庫存產(chǎn)品，從廠家?guī)歙D―大區(qū)庫――省庫――地市庫。供應(yīng)商運輸主要針對貨到施工現(xiàn)場產(chǎn)品，從廠家?guī)歙D―地市公司施工現(xiàn)場。
這2種運輸模式，物資等其他主要相關(guān)信息目前省內(nèi)都通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)承載，缺乏物資配送情況的可視化（由誰配送、配送進(jìn)度），而且對于小地市/零星需求;在這種配送管理模式下很難得到及時響應(yīng)。可以借鑒淘寶對物流商的管理模式，一方面對配送需求進(jìn)行分類，分級別響應(yīng)，滿足不同的配送需求;另一方面在供應(yīng)鏈平臺對接供應(yīng)商與物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到貨進(jìn)度，降低線下溝通的成本。
從以上淘寶網(wǎng)質(zhì)量管控的各種手段可以看出目前電商平臺消費質(zhì)量管控模式最大的特點就是以用戶為中心，從各方面滿足消費者的需求，符合消費者的習(xí)慣，這是由于電商消費是由用戶直接自行采購來決定的，用戶的支持是電商與商戶發(fā)展的關(guān)鍵。
目前運營商的企業(yè)采購是一個大的供應(yīng)鏈鏈條，上面穿插著計劃部門、建設(shè)部門、使用部門、維護(hù)部門、采購部門、供應(yīng)商、監(jiān)督部門、上級監(jiān)管機構(gòu)等各個單位和部門。不可能一日實現(xiàn)變革，目前只能通過逐漸吸收互聯(lián)網(wǎng)的管理模式，將其應(yīng)用到實際的工作中，實現(xiàn)一點一滴的優(yōu)化與進(jìn)步。
參考文獻(xiàn)：
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[3] 黃若. 我看電商[M]. 北京： 電子工業(yè)出版社， 2013.
隨著經(jīng)濟全球化、通信技術(shù)進(jìn)步、用戶市場飽和以及競爭日益激烈，移動運營商面臨收入增長放緩、運營成本增加、凈利潤下滑的巨大壓力。近年來，國內(nèi)各大運營商都把供應(yīng)鏈管理優(yōu)化放到了戰(zhàn)略位置，希望通過重視采購、物流成本以及與供應(yīng)商、客戶的關(guān)系，獲得低成本、高效率的運營服務(wù)鏈，支撐企業(yè)運作，創(chuàng)造和提升價值，構(gòu)建運營核心競爭能力[1]。
移動運營商供應(yīng)鏈有別于傳統(tǒng)制造業(yè)供應(yīng)鏈，國內(nèi)對供應(yīng)鏈管理的實踐起步較晚，目前基本都還處于“摸著石頭過河”的理論總結(jié)和實踐探索起步階段。供應(yīng)鏈管理體系剛搭建，專業(yè)化組織運營才起步，目標(biāo)和模式上還存在較大的不確定性，對管理模式和優(yōu)化策略方面有著較為迫切的研究需求。
2 移動運營商供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀
中國移動從2004年開始關(guān)注采購管理，2005年，為降低采購成本，公司總體擔(dān)負(fù)全國各地分公司業(yè)務(wù)管理工作，開始實行集中采購制度，以求有效發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，提高資金使用效益。其后，逐步擴大集中采購工作范圍，并在2010年成立了集團采購部，實行二級采購三級執(zhí)行的模式，集團采購中心和省級分公司物資供應(yīng)部為集中采購計劃主體，地市公司為執(zhí)行主體。集中采購增加了采購數(shù)量，提高了采購規(guī)模，也提高了與供應(yīng)商的談判籌碼，因此可以獲得較優(yōu)的價格，降低總體采購成本。但從總體水平來看，國內(nèi)移動運營商采購集中化程度并不高。
3 標(biāo)桿企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化策略研究
供應(yīng)鏈能力已經(jīng)成為制造業(yè)、零售業(yè)等企業(yè)的核心競爭力，海爾的平均采購周期為3天，生產(chǎn)周期在1周以內(nèi)，產(chǎn)品一下線，中心城市在8小時內(nèi)、輻射區(qū)域在24小時以內(nèi)、全國客戶在4天內(nèi)即可送達(dá)。總體計算，海爾完成客戶訂單的全過程僅為10天時間，資金周轉(zhuǎn)達(dá)到了一年15次，實現(xiàn)了零運營成本的目標(biāo)。國內(nèi)商業(yè)流動資金平均周轉(zhuǎn)率僅為2.3次，移動運營商因為其行業(yè)特點，根據(jù)艾瑞咨詢公布的數(shù)據(jù)，國內(nèi)移動運營商總資金平均周轉(zhuǎn)率通常都不到1次。
JIT模式是海爾供應(yīng)鏈能力的核心[2]，JIT（Just In Time）實時生產(chǎn)系統(tǒng)，又稱無庫存生產(chǎn)，1953年由日本豐田公司大野耐一提出，其實質(zhì)就是通過采購、配送、生產(chǎn)三個JIT同步流程，實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)入恰當(dāng)?shù)纳a(chǎn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。
移動運營商供應(yīng)鏈有別于傳統(tǒng)制造業(yè)供應(yīng)鏈，一些國外先進(jìn)移動運營商已經(jīng)進(jìn)行了一系列的供應(yīng)鏈管理實踐。Vodafone從2003年就開始了供應(yīng)鏈的優(yōu)化，到2008年已經(jīng)確立了18個國家、200多種集中采購的產(chǎn)品目錄，通過支出分析、供應(yīng)商績效管理，完善了供應(yīng)鏈管理體系；通過在全球范圍內(nèi)尋源，實現(xiàn)了全球采購，擴張了新的渠道；通過網(wǎng)上競價、IT服務(wù)，實現(xiàn)了低成本、高效的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)。
4 移動運營商供應(yīng)鏈優(yōu)化策略建議
移動運營商目前已經(jīng)基本搭建起了供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)體系，接下來需要探索供應(yīng)鏈管理的未來發(fā)展階段和優(yōu)化模式。通過分析標(biāo)桿企業(yè)，結(jié)合業(yè)內(nèi)研究成果，本文基于運營競爭與核心能力理念[3]，提出了運營商供應(yīng)鏈管理的三個發(fā)展階段：第1階段——低成本采購階段，重點關(guān)注成本節(jié)約；第2階段——戰(zhàn)略合作階段，開始關(guān)注長期、可持續(xù)伙伴關(guān)系建立；第3階段——供應(yīng)鏈融合階段，重點關(guān)注整個產(chǎn)業(yè)鏈整合，改變產(chǎn)業(yè)競爭力。
供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的基本目標(biāo)是整體價值最大化，目前供應(yīng)鏈優(yōu)化的基本可選策略[4]有：集中采購策略、全球采購策略、JIT采購策略和VMI庫存策略。對運營商而言，如何通過供應(yīng)鏈管理體系的構(gòu)建和優(yōu)化，加強與內(nèi)部其它部門以及外部合作伙伴的協(xié)同而提高自身和整個系統(tǒng)的效率，獲得成本、時間、效率、柔性等最佳效果，是必須面臨的重大研究課題，目前尚無成熟的模式可以借鑒。下文從七個方面探討如何有效構(gòu)建和優(yōu)化移動運營商卓越服務(wù)供應(yīng)鏈的策略建議。
（1）建立多層次需求管理體系
可口可樂公司采取較短周期預(yù)測的方式，在每月常規(guī)預(yù)測的基礎(chǔ)上，結(jié)合每日數(shù)據(jù)，進(jìn)行一到四周不定期的預(yù)測作為參考，從而得出需求預(yù)測結(jié)果。建議建立年度采購預(yù)算計劃、集團和省公司兩級集采、單項采購需求三級需求管理體系，針對每個需求層級分別制定需求提升措施，逐步實現(xiàn)需求的準(zhǔn)確性、計劃性和主動性。
（2）繼續(xù)加大集中采購的力度
通過對比分析《中國采購發(fā)展報告（2009）》[5]中的國有企業(yè)采購集中度，發(fā)現(xiàn)采購管理集中度是現(xiàn)代高效采購管理的重要特征之一，目前國內(nèi)移動運營商集中采購指標(biāo)相比國內(nèi)大型企業(yè)集團還有較大的提升空間。因此，建議移動運營商繼續(xù)加大集中采購力度，提升途徑主要有三條：一是擴大集中采購產(chǎn)品的范圍，目前通信工程設(shè)備集中度較高，提升空間有限，但營銷用品、維護(hù)服務(wù)、備品備件、辦公用品、差旅等非通信用品集中度普遍較低，有較大的提升空間；二是明確橫向職能，在省公司層面，專業(yè)部門與采購中心采購管理職能不清晰，部分物資特別是非通信工程設(shè)備類物資歸口管理難度較大；三是推進(jìn)物資標(biāo)準(zhǔn)化管理，積極主動采用供應(yīng)鏈管理新技術(shù)來推進(jìn)物資品類與標(biāo)準(zhǔn)化管理。
（3）探索基地模式的全球采購
IBM公司采購業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型始于上個世紀(jì)90年代，采取了全方位的措施實現(xiàn)了集中采購和運營模式一體化轉(zhuǎn)型，從各地各部門各做各的到整合供應(yīng)鏈的集中管理，最終達(dá)到全球整合。國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始了全球采購優(yōu)化的嘗試，2009年10月，中國聯(lián)通和西班牙電信首次聯(lián)合采購了一筆16億元人民幣的ADSL調(diào)制解調(diào)設(shè)備，用于雙方現(xiàn)有客戶及新發(fā)展客戶的升級。本文預(yù)測未來5～10年國內(nèi)部分產(chǎn)品和服務(wù)價格上升較快，海外部分產(chǎn)品的比較優(yōu)勢愈發(fā)明顯，海外采購基地模式將成為國內(nèi)大型企業(yè)集團采購優(yōu)化的主流。
1 傳統(tǒng)物流管理存在的問題
傳統(tǒng)的物流管理存在三大缺陷：
（1）庫存太大。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上的庫存緩沖，使得制造商和零售商都存有某些產(chǎn)品的庫存，而這正是造成供應(yīng)鏈上其他環(huán)節(jié)缺貨的原因。在供應(yīng)鏈上，如果各個公司的倉儲和存貨點不一致，庫存問題就會擴大化。由于供應(yīng)鏈的每個參與方都有庫存，再加上庫存管理的失誤和供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的相互影響，當(dāng)貨物到達(dá)供應(yīng)鏈的最后環(huán)節(jié)時，庫存水平與實際的貨物需求幾乎毫無關(guān)系。
（2）反應(yīng)太慢。傳統(tǒng)的市場配銷渠道的松散是固有的。由于在供應(yīng)鏈上再訂貨過程的脫節(jié)，其可能從未滿足熱銷產(chǎn)品的銷售需求。
（3）處理需求單一。傳統(tǒng)的物流管理處理產(chǎn)品的方式單一。如公司關(guān)于揮發(fā)性產(chǎn)品和非揮發(fā)性產(chǎn)品的庫存水平相似，并通過同一種物流網(wǎng)絡(luò)對它們進(jìn)行分發(fā)。
在過去，倉庫主要用于儲存和處理貨物，貨物周轉(zhuǎn)和循環(huán)很慢。一個卡車給配銷中心運來一車貨物，配銷中心收貨并進(jìn)行實物存儲。過了一段時間，當(dāng)產(chǎn)品被記錄進(jìn)公司的庫存系統(tǒng)后，如果有訂購，它就會被裝到出庫的卡車上運出。整個過程可能需要幾天甚至幾個星期，而其他貨物則放在庫存中。
電子商務(wù)時代，在物流管理較好的公司，當(dāng)產(chǎn)品在運送途中時，配銷中心就已接到電子通知，并知道卡車將于某時到達(dá)。這可使公司對該卡車貨物進(jìn)行征訂。當(dāng)卡車到達(dá)時，工人可將產(chǎn)品卸下來并通過掃描輸入到系統(tǒng)，此時庫存記錄會馬上變更。計算機根據(jù)征訂結(jié)果，通知工人將某種產(chǎn)品取下來并與庫中的某被選產(chǎn)品匹配打包，并裝入出庫的卡車上運交客戶。這樣，貨物可不在倉庫停留，進(jìn)出庫幾乎是同時的。
2 電子商務(wù)中的供應(yīng)鏈管理策略
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理以生產(chǎn)為中心，力圖提高生產(chǎn)效率，降低單件成本，來獲得利潤。在銷售方面則采用促銷方式試圖將自己的產(chǎn)品推銷給顧客，并通過庫存來保證產(chǎn)品能不斷地流向顧客。而電子商務(wù)下的供應(yīng)鏈管理的理念是以顧客為中心通過顧客的實際需求和對顧客未來的需求的預(yù)測來拉動產(chǎn)品和服務(wù)。基于這種思想，產(chǎn)生了多種現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理策略，如快速反應(yīng)策略、有效客戶響應(yīng)策略、電子訂貨系統(tǒng)和建立企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)等。
2．1 快速反應(yīng)
快速反應(yīng) ?quick response，QR?，是美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應(yīng)商開發(fā)的整體業(yè)務(wù)概念，目的是減少原材料到銷售點的時間和整個供應(yīng)鏈上的庫存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運作效率。QR的著重點是對消費者需求做出快速反應(yīng)，實施QR可分為三個階段：
第一階段：對所有的商品單元條碼化，即對商品消費單元用EANUPC條碼標(biāo)志，對商品儲運單元用ITFil4條碼標(biāo)志，而對貿(mào)易單元則用UCCEAN－－128條碼標(biāo)志，利用EDI傳輸訂購單報文和發(fā)票報文。
第二階段：在第一階段的基礎(chǔ)上增加與內(nèi)部業(yè)務(wù)處理有關(guān)的策略，并采用EDI傳輸更多的報文，如發(fā)貨通知報文、收貨通知報文等。
第三階段：與貿(mào)易伙伴密切合作，采用更高級的QR策略，以對客戶的需求做出快速反應(yīng)。一般來說，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的優(yōu)化相對來說較為容易，但在貿(mào)易伙伴間進(jìn)行合作時，往往會遇到諸多障礙，在實施的第三階段，每個企業(yè)必須把自己當(dāng)成集成供應(yīng)鏈系統(tǒng)的一個組成部分，以保證整個供應(yīng)鏈的整體效益。
2．2有效客戶反應(yīng)
有效客戶反應(yīng) ?efficient consumer response，ECR?，是在食品雜貨分銷系統(tǒng)中，分銷商和供應(yīng)商為消除系統(tǒng)中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進(jìn)行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理策略。
ECR的最終目標(biāo)是建立一個具有高效反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，使零售商及供應(yīng)商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，提高整個食品雜貨供應(yīng)鏈的效率，而不是單個環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個系統(tǒng)的成本、庫存和物資儲備，同時為客戶提供更好的服務(wù)。
要實施“有效客戶反應(yīng)”這一戰(zhàn)略思想，首先，應(yīng)聯(lián)合整個供應(yīng)鏈所涉及的供應(yīng)商、分銷商以及零售商，改善供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程，使其最合理有效；然后，再以較低的成本，使這些業(yè)務(wù)流程自動化，以進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈的成本。具體地說，實施ECR需要將條碼、掃描技術(shù)、POS系統(tǒng)和EDI集成起來，在供應(yīng)鏈?由生產(chǎn)線直至付款柜臺?之間建立一個無紙系統(tǒng)，以確保產(chǎn)品能不間斷地由供應(yīng)商流向最終客戶，同時，信息流能夠在開放的供應(yīng)鏈中循環(huán)流動。這樣，才能滿足客戶對產(chǎn)品和信息的需求，即給客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和適時準(zhǔn)確的信息。
2．3 電子訂貨系統(tǒng)
電子訂貨系統(tǒng) ?electronic ordering system，EOS?，指將批零售商場所發(fā)生的訂貨數(shù)據(jù)輸入計算機，即通過計算機通訊網(wǎng)絡(luò)連接的方式將資料傳送至總公司、批發(fā)業(yè)、商品供貨商或制造商處。因此，EOS能處理從新商品資料的說明到會計結(jié)算等所有商品交易過程中的作業(yè)，可以說EOS涵蓋了整個商流。在寸土寸金的情況下，零售業(yè)已沒有許多空間用于存放貨物，在要求供貨商及時補足售出商品的數(shù)量且不能有缺貨的前提下，更須采用EOS系統(tǒng)。EDIEOS因內(nèi)涵了許多先進(jìn)的管理手段，因此在國際上使用非常廣泛，并且越來越受到商業(yè)界的青睞。
EOS系統(tǒng)并非是單個的零售店與單個的批發(fā)商組成的系統(tǒng)，而是許多零售店和許多批發(fā)商組成的大系統(tǒng)的整體運作方式。EOS系統(tǒng)基本上是在零售店的終端利用條碼閱讀器獲取準(zhǔn)備采購的商品條碼，并在終端機上輸入訂貨材料，利用電話線通過調(diào)制解調(diào)器傳到批發(fā)商的計算機中；批發(fā)商開出提貨傳票，并根據(jù)傳票同時開出揀貨單，實施揀發(fā)，然后依據(jù)送貨傳票進(jìn)行商品發(fā)貨；送貨傳票上的資料便成為零售商的應(yīng)付賬款資料及批發(fā)商的應(yīng)收賬款資料，并接到應(yīng)收賬款的系統(tǒng)中去；零售商對送到的貨物進(jìn)行檢驗后，便可以陳列與銷售了。
2．4 建立企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)
網(wǎng)絡(luò)式供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建立，需要滿足以下三個條件。
第一，相關(guān)企業(yè)之間建立起新型的伙伴關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的實際，企業(yè)在供應(yīng)鏈的策劃上，可以選擇3種模式，包括?進(jìn)一步完善和延伸企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈系統(tǒng)?與其他企業(yè)合作提高供應(yīng)鏈效率?直接接受專業(yè)物流企業(yè)的服務(wù)，即所謂第三方物流服務(wù)。一些企業(yè)選擇了第一種模式，通過企業(yè)內(nèi)部各部門的共同協(xié)作，努力降低操作經(jīng)營成本，使客戶的滿意度最大化。但是，其結(jié)果往往是增加合作伙伴的成本，對其合作伙伴造成損害。實踐表明，只有那些能夠不斷完善其組織結(jié)構(gòu)，懂得協(xié)調(diào)、利用和管理與伙伴企業(yè)之間關(guān)系的企業(yè)，才能夠很好地適應(yīng)客戶的需求。因此，一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)越來越重視外部供應(yīng)鏈的重要性，認(rèn)識到協(xié)調(diào)企業(yè)間商務(wù)活動的必要性。
第二，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，促進(jìn)物流企業(yè)的快速發(fā)展。信息分享被認(rèn)為是供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)，信息流被認(rèn)為是對供應(yīng)鏈效率非常重要的一個方面。盡管有許多企業(yè)都制定了以客戶為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略，但是由于無法及時獲得客觀真實、充分反映客戶需求的數(shù)據(jù)，這些企業(yè)都只能根據(jù)其過去的經(jīng)營或庫存量的變化情況，做出市場預(yù)測，并進(jìn)而通過生產(chǎn)和庫存使這些預(yù)測變?yōu)楝F(xiàn)實。其結(jié)果就是所謂的牛鞭效應(yīng)?Bullwhip Effect?，即定單信息變動沿供應(yīng)鏈呈現(xiàn)倍增效應(yīng)，從而導(dǎo)致生產(chǎn)商收到的市場信息與實際的市場信息之間有相當(dāng)大的誤差，從而導(dǎo)致供給不足或過剩。
信息技術(shù)的飛速發(fā)展、新的更有效的客戶需求預(yù)測方式的出現(xiàn)，使企業(yè)直接從產(chǎn)品消費場所或產(chǎn)品使用地點，搜集客戶需求的真實信息，并直接對市場做出反應(yīng)的可能性大大增強。沒有信息技術(shù)或信息流作為基礎(chǔ)，是難以實現(xiàn)以客戶為中心的高效率的貨物流動。
第三，要有懂物流的中、高級人才，參與物流企業(yè)管理。物流人才應(yīng)當(dāng)具有新的企業(yè)經(jīng)營理念，能及時掌握供應(yīng)鏈管理的最新理論和實踐，能夠熟練駕御新的技術(shù)，并有能與商業(yè)伙伴的合作精神。
依據(jù)物流的基本過程，以客戶滿意度最大化為目標(biāo)，要實現(xiàn)貨物從供應(yīng)商到消費者的高效率流動，最完美的供應(yīng)鏈應(yīng)當(dāng)是企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。其基本特征為“三個能力”，即：與市場需求同步的反應(yīng)能力；對信息充分而又同步的傳輸能力；處于物資采購、生產(chǎn)、倉儲、運輸、銷售等各個環(huán)節(jié)上的商務(wù)運作能力。要建立一個這樣的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，存在種種的限制條件，既需要有外部條件的支持，包括行業(yè)壁壘、地區(qū)壁壘的消除，公路、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施的完善等，也需要在供應(yīng)鏈中的企業(yè)具有相同或至少是相似的信息設(shè)備，能夠被相互接受的標(biāo)準(zhǔn)化操作方式，即相關(guān)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)絡(luò)式的供應(yīng)鏈操作。當(dāng)這種網(wǎng)絡(luò)式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可能產(chǎn)生的效益被所有企業(yè)認(rèn)同時，企業(yè)間的競爭也就可能升級為多條供應(yīng)鏈效率之間的競爭，在這種競爭中，消費者的滿意度才能真正實現(xiàn)最大化。
關(guān)鍵詞：供應(yīng)商優(yōu)化 優(yōu)化選擇 證據(jù)推理法
一、供應(yīng)商優(yōu)化概述
1、供應(yīng)商優(yōu)化管理的概念
供應(yīng)商優(yōu)化管理是指對供應(yīng)商的了解、選擇、開發(fā)、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。在供應(yīng)鏈管理的集成化鏈條中，供應(yīng)商優(yōu)化管理處在極為重要的鏈條位置中，特別是以制造企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商是否有優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)直接關(guān)系到整個供應(yīng)鏈的競爭力。因此，供應(yīng)商優(yōu)化管理也就自然成為供應(yīng)鏈管理的核心工作之一。
2、供應(yīng)商優(yōu)化的重要性
隨著人們對供應(yīng)鏈從中得到更多的利潤，供應(yīng)商的優(yōu)化選擇顯的尤為重要。供應(yīng)商處在企業(yè)供應(yīng)鏈的最上端，如果供應(yīng)鏈的最上游出現(xiàn)了問題，下游即使付出艱苦的努力也無法做到最優(yōu)。越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到與供應(yīng)商關(guān)系的重要性，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時，產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、提前期、交貨準(zhǔn)時以及服務(wù)等綜合因素已成為選擇供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)。而對于一家具有長期經(jīng)營周期的企業(yè)來說，手中已經(jīng)握有大量的供應(yīng)商名單。如何對手中的供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化、建立一套完備的供應(yīng)商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應(yīng)商的優(yōu)化管理必然導(dǎo)致供應(yīng)商的數(shù)量減少，與此同時，建立起與少數(shù)供應(yīng)商穩(wěn)定和長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這對企業(yè)降低采購成本、保障采購質(zhì)量、減少市場風(fēng)險、提高客戶滿意度和忠誠度、具備足夠的市場競爭優(yōu)勢具有舉足輕重的作用。
二、未進(jìn)行供應(yīng)商優(yōu)化選擇存在的問題
1、傳統(tǒng)的供應(yīng)商采購策略造成的影響
供應(yīng)商可以通過提高產(chǎn)品價格等手段向企業(yè)運用討價還價的能力。強有力的供應(yīng)商能壓縮行業(yè)獲利能力。為保證自己的利益，買方必然同時向若干供應(yīng)商購貨，以引起供應(yīng)商之間的價格競爭，并通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制，其與供應(yīng)商的關(guān)系只是短期合同關(guān)系甚至是生意場上的對手。
在浙江中通通信有限公司（以下簡稱中通公司）從G網(wǎng)渠道產(chǎn)品轉(zhuǎn)型進(jìn)入CDMA市場初期也同樣面臨這個問題，大大小小二十多個手機廠商和手機國代商、省代商，中通公司沒有進(jìn)行篩選和梳理，缺乏一套完善的供應(yīng)商管理和評價體系，這樣迫使采購每天忙于與眾多的供應(yīng)商的價格談判。運營商提出的需求多種多樣，為了迎合運營商的需求，采購有時需要為了幾臺甚至是一臺手機與供應(yīng)商價格談判，有時運營商提出的需求數(shù)量不多但一單就要向多個供應(yīng)商采購，采購和商務(wù)疲于走流程、下單、溝通談判。由于沒有長期的上游供應(yīng)商戰(zhàn)略合作，需不斷的尋找省代產(chǎn)品資源，不斷的與其它的省代進(jìn)行爭奪產(chǎn)品資源和談判。造成采購沒有時間去考慮未來的產(chǎn)品規(guī)劃，考慮后續(xù)市場的發(fā)展方向，人員總是感覺不足，整體收益又不高，還增加較多的行政后勤成本。
2、缺乏長期的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，無競爭優(yōu)勢
雖然采購的價格談判降低了購買價格，但不能激勵供應(yīng)商的特別支持，也不利于雙方建立長期合作關(guān)系。
中通公司初期沒有建立戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，造成公司缺乏自己長期的主力產(chǎn)品線，銷售非常被動，無法與渠道商建立長期密切的合作。一旦局方出現(xiàn)大型的活動，投標(biāo)競爭無法有力把握機會，也無法獲得供應(yīng)商全力的支持，甚至損害到自己與渠道及局方的關(guān)系，如出現(xiàn)緊俏貨源無法供應(yīng)，同樣產(chǎn)品價格高于其他商，從而影響自身在局方的地位。
三、分步驟對供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化選擇
1、首先對采購物品分類對待
企業(yè)所需采購的產(chǎn)品很多，若采取相同的方法來管理，就要考慮最復(fù)雜和最困難的情況，從而采取最繁雜的管理辦法，進(jìn)而加大了采購環(huán)節(jié)的管理成本。為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行又要盡可能降低采購成本，應(yīng)依據(jù)物品在企業(yè)中的重要性Y和對供應(yīng)商的依賴性X進(jìn)行戰(zhàn)略定位，其分類模型如圖1所示。
對供應(yīng)商的依賴性 X
圖1 采購物品的定位模型
由圖可見采購物品可以分為四類：戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品、一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品。作為浙江省級商及運營商政企供貨平臺，省級商產(chǎn)品是公司的核心，運營商政企供貨平臺也是為了加強浙江省級商的地位。
結(jié)合中通公司來說，對于重要產(chǎn)品，必須與供應(yīng)商談省級，跟供應(yīng)商達(dá)成長期合作關(guān)系。對于戰(zhàn)略產(chǎn)品，選擇主流品牌，與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，協(xié)助其運營商入圍并共同商討未來產(chǎn)品的方向。對于一般產(chǎn)品，量較少且非主流的運營商的產(chǎn)品需求，簡化訂單流程，減少行政、后勤成本的增加，渠道需求選擇放棄。對于瓶頸產(chǎn)品，主流但非省代產(chǎn)品，盡可能爭取用省代產(chǎn)品替代。其中，省級戰(zhàn)略產(chǎn)品將是采購管理的重點也是企業(yè)核心的利潤來源。
采購物品分類的目的是使企業(yè)對自身所需的各種產(chǎn)品區(qū)別對待，設(shè)定一名產(chǎn)品經(jīng)理對戰(zhàn)略產(chǎn)品、重要產(chǎn)品的重點談判，一名產(chǎn)品助理負(fù)責(zé)協(xié)助訂貨并對一般產(chǎn)品和瓶頸產(chǎn)品進(jìn)行跟進(jìn)，進(jìn)而在選擇供應(yīng)商時采用不同的方法，這樣可以節(jié)省企業(yè)的人力物力，合理配置企業(yè)的采購資源。
2、其次細(xì)分供應(yīng)商，確定戰(zhàn)略合作目標(biāo)供應(yīng)商
供應(yīng)商規(guī)模和經(jīng)營品種進(jìn)行細(xì)分，可以把供應(yīng)商細(xì)分為四類：品牌廠商、全國商、其它省級商、通信市場供貨商。
品牌廠商：規(guī)模大并且考慮的是其品牌長期的運作不會僅考慮其短期的獲利，并且與運營商特別是集團電信保持著長期合作和密切溝通。
全國商：雖然規(guī)模大并與集團電信有著一定的跟進(jìn)，但其主要考慮其短期獲利能力。
省級商：雖然規(guī)模大并與省電信有著一定的跟進(jìn)，但其主要考慮其短期獲利能力。
通信市場供貨商：僅考慮其自身短期獲利能力。
按照將CDMA手機產(chǎn)品供應(yīng)商按品牌，可以把供應(yīng)商細(xì)分為四類：
一線進(jìn)口品牌：這類品牌生產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)驗豐富、技術(shù)成熟，但價格相對較高，利潤率一般較低，經(jīng)營品種相對較少的供應(yīng)商，這類供應(yīng)商在廣大的市場上很有競爭力，但都是通過全國模式操作，做其省級需通過國代進(jìn)行合作。
一線國產(chǎn)品牌：行業(yè)帶頭人這類供應(yīng)商經(jīng)營品種多，財務(wù)狀況良好，利潤率高，競爭力也比較強，可直接與廠家建立合作，并且將緊跟集團電信套餐政策方向快速有跟進(jìn)產(chǎn)品。
二線品牌：這類供應(yīng)商經(jīng)營規(guī)模小，經(jīng)營品種也比較少，利潤率高。它們生產(chǎn)經(jīng)營比較靈活，但是增長潛力有限，限于本地市場銷售。
三線品牌脆弱型供應(yīng)商：這類供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模小，但是經(jīng)營品種較多，利潤率高，其財務(wù)狀況不是很好。
如上分類顯而易見，一線國產(chǎn)品牌并且與廠商直接合作將是公司省級戰(zhàn)略合作的首選目標(biāo)供應(yīng)商。
3、最后對戰(zhàn)略合作目標(biāo)供應(yīng)商優(yōu)化選擇
供應(yīng)商的選擇方法很多，總體來說可以分為定性、定量、定性和定量相結(jié)合的方法。
定性方法主要有：直觀判斷法、協(xié)商選擇法。
定量方法主要有：線性規(guī)劃法、排序方法、層次分析法。
定性和定量相結(jié)合法主要有：人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法、隨機DEA （數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法）方法、證據(jù)推理法。
根據(jù)供應(yīng)商的細(xì)分已確定公司省級產(chǎn)品戰(zhàn)略合作的供應(yīng)商即可直接與廠商建立合作的一線國產(chǎn)品牌。CDMA一線國產(chǎn)品牌有華為、中興、酷派、海信、聯(lián)想。一線國產(chǎn)品牌供應(yīng)商是公司進(jìn)行長期穩(wěn)定合作的戰(zhàn)略伙伴，很多客觀因素決定著其產(chǎn)品供應(yīng)的優(yōu)勢，因此不能只使用主觀判斷法來進(jìn)行分析，以下選擇應(yīng)用定性和定量相結(jié)合的證據(jù)推理法進(jìn)行分析判斷：
[關(guān)鍵詞] 價值鏈管理 上游成本會計 作業(yè)成本法
價值鏈會計首先可以豐富財務(wù)會計和管理會計的內(nèi)容，為企業(yè)內(nèi)部提供決策有用的信息;其次，價值鏈會計可以為外部提供相關(guān)信息。價值鏈會計的目標(biāo)是實現(xiàn)價值鏈聯(lián)盟的價值最大化，同時也就實現(xiàn)了核心企業(yè)的價值最大化。價值鏈會計的發(fā)展重點是價值鏈會計與財務(wù)會計、管理會計的不同領(lǐng)域的結(jié)合。
一、上游成本會計的含義
所謂“上游成本會計”,是指在價值鏈管理環(huán)境下,以保持和贏得競爭優(yōu)勢為目標(biāo),在保證顧客滿意的條件下,通過特定的定性及定量的成本方法,選擇良好的供應(yīng)商合作伙伴,從成本角度維系和管理供應(yīng)商關(guān)系,以優(yōu)化企業(yè)進(jìn)貨成本結(jié)構(gòu)、降低進(jìn)貨成本的成本會計。可見,根據(jù)價值鏈管理思想,基于價值鏈管理的上游成本會計主要是針對企業(yè)價值鏈上游,即企業(yè)外部供應(yīng)商進(jìn)行成本管理,其主要工作內(nèi)容即為針對企業(yè)價值鏈上游的供應(yīng)商進(jìn)行成本管理,包括根據(jù)成本信息選擇、評價良好的供應(yīng)商合作伙伴、供應(yīng)商關(guān)系管理,以及在價值鏈起始的設(shè)計階段對供應(yīng)商的成本管理等內(nèi)容。
二、基于作業(yè)成本法的企業(yè)上游成本會計模型
在價值鏈管理環(huán)境下，企業(yè)首要任務(wù)之一就是要選擇良好的供應(yīng)商合作伙伴，這也是上游成本會計所需從事的重要工作之一，即利用成本管理方法，建立一套科學(xué)合理的供應(yīng)商選擇評價模型，并用于實踐工作。上游成本會計應(yīng)該能夠從成本的視角對供應(yīng)商進(jìn)行選擇評價。綜合考察現(xiàn)有的成本方法，筆者認(rèn)為，作業(yè)成本法能夠在供應(yīng)商選擇評價中發(fā)揮重要作用，上游成本會計可以運用作業(yè)成本方法，建立價值鏈管理環(huán)境下基于作業(yè)成本法的供應(yīng)商選擇評價模型。
作業(yè)成本法將成本管理從以“產(chǎn)品”為中心轉(zhuǎn)移到以“作業(yè)”為中心，成本對象不再局限于單一的“產(chǎn)品”層次，而是可以根據(jù)不同的管理目的定義不同類型和不同層次的成本對象。其意義不僅在于成本計算的精確性的層面，而且己經(jīng)深入到了企業(yè)作業(yè)鏈―價值鏈重構(gòu)，乃至企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的問題。因此，利用作業(yè)成本法不僅能夠計算出與特定供應(yīng)商相關(guān)的作業(yè)成本以進(jìn)行供應(yīng)商的選擇評價，而且能夠在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上對這些作業(yè)進(jìn)行優(yōu)化，最終起到優(yōu)化價值鏈的作用。運用作業(yè)成本法進(jìn)行供應(yīng)商選擇評價的基本公式如下:
Si＝CSSi/Q=[Pi×Q+∑(Cj×Dij) Q]（1）
其中:Si表示由供應(yīng)商i所引起的每單位購進(jìn)貨物所包含的戰(zhàn)略性供應(yīng)商成本;CSSi表示由供應(yīng)商i所引起的整個計劃合作期內(nèi)的戰(zhàn)略性供應(yīng)商成本;Pi表示供應(yīng)商i提供物資的單位凈價;Q表示采購企業(yè)在整個計劃合作期內(nèi)將要購買的貨物數(shù)量;Cj表示采購企業(yè)成本動因J的成本動因率;Dij表示由供應(yīng)商i引起的采購企業(yè)成本動因J的估計數(shù)量。
對作業(yè)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐郑皇潜阌谄髽I(yè)識別作業(yè)及其成本動因，提高計算的準(zhǔn)確性;二是有利于企業(yè)找出不必要、不增值或低效率的作業(yè)，進(jìn)行作業(yè)的優(yōu)化設(shè)計。其次，有人可能要問:公式中為什么要用Q去“除”CSSi呢?就供應(yīng)商選擇決策本身來說，“除”與“不除”并沒有實質(zhì)性的區(qū)別。但是，這卻涉及到一個成本管理理念的問題。一般來說，CSS在整個合作期間并不是均勻發(fā)生的，往往初期比較大、中后期比較小，因為隨著企業(yè)與供應(yīng)商“相處”時間的延長，相互信任程度會加深、協(xié)作的效率也會提高。但是從邏輯上講，后期購進(jìn)的物資應(yīng)該要“幫助”前期購進(jìn)的物資分擔(dān)一部分成本，因為前期交易為后期交易打下了基礎(chǔ)。而且，“除”了以后還有其現(xiàn)實意義:便于企業(yè)計算出每單位的產(chǎn)成品中包含了多少CSS(單位產(chǎn)成品中包含的，這樣不僅有利于企業(yè)實施產(chǎn)品成本控制，而且有利于企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品定價決策。因為前期購進(jìn)物資“高”成本可能會導(dǎo)致前期生產(chǎn)的產(chǎn)成品具有“高”成本的假象(企業(yè)也有可能因此將產(chǎn)成品的價格定得偏高)，而到后期發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本“降低”了，很可能誤以為這是企業(yè)“努力”的結(jié)果，從而掩蓋了成本控制的真實效果。
根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、長期銷售預(yù)測及產(chǎn)品的物料清單等文件，確定購進(jìn)的關(guān)鍵物資、預(yù)測計劃合作期內(nèi)的購進(jìn)數(shù)量;收集該關(guān)鍵物資的市場情報，確定各備選的供應(yīng)商(這些備選的供應(yīng)商應(yīng)該具備長期合作的意愿，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)等條件應(yīng)該符合企業(yè)的基本要求，否則計算其戰(zhàn)略性供應(yīng)商成本是沒有任何意義的);確定各供應(yīng)商提供的單位凈價;從企業(yè)的ABC綜合數(shù)據(jù)庫中提取數(shù)據(jù)，識別和劃分出與供應(yīng)商相關(guān)的作業(yè);通過作業(yè)和成本動因分析查看作業(yè)是否需要優(yōu)化，如有需要則對相關(guān)的作業(yè)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，優(yōu)化完畢，將作業(yè)優(yōu)化的結(jié)果返回到ABC綜合數(shù)據(jù)庫中更新相關(guān)的數(shù)據(jù)，并確定每一作業(yè)(經(jīng)優(yōu)化的)的成本動因率和各供應(yīng)商引起的成本動因數(shù)量;運用公式計算出S;以S為標(biāo)準(zhǔn)并結(jié)合其他方面的考慮選出供應(yīng)商，并確定供應(yīng)商關(guān)系。理論上，如果各備選供應(yīng)商在其他方面的情況差不多或不能確定時，應(yīng)選擇S最小的供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈合作伙伴。
在選擇了良好的供應(yīng)商合作伙伴之后，上游成本會計要展開各項工作，加強與供應(yīng)商之間的溝通，科學(xué)地管理供應(yīng)商成本，優(yōu)化采購成本。上游成本會計需要與供應(yīng)商一起尋找提高企業(yè)與供應(yīng)商之間“互贏”的途徑和方法。價值鏈上游成本會計應(yīng)該與供應(yīng)商共同尋找提高相互交流效率的途徑。提高相互交流效率的一個重要方面就是降低不確定性，例如，通過提高信息共享和縮短周期來降低不確定性。通過對供應(yīng)商的管理，企業(yè)可使得供應(yīng)商能夠通過改變自身行為來降低采購成本，從而提高供應(yīng)商與企業(yè)相互交流的效率。例如，如果企業(yè)采用適時生產(chǎn)制度(Just In Time)方式，供應(yīng)商延遲交貨的代價就十分高昂。在對采購成本進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以向供應(yīng)商展示由交貨能力低所導(dǎo)致的高成本。然后，供應(yīng)商可以啟動一個項目專門提高及時交貨的能力。企業(yè)可以通過將自己在價值鏈管理過程中所掌握的經(jīng)驗傳授給供應(yīng)商，從而在這一過程中對供應(yīng)商起到協(xié)助作用。
參考文獻(xiàn):
