時間：2023-05-26 08:53:11
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關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；跨國經(jīng)營；戰(zhàn)略選擇
零售企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略即是指跨國經(jīng)營零售企業(yè)或擬將開展跨國經(jīng)營活動的零售企業(yè)面對復(fù)雜多變、競爭激烈的國際商業(yè)經(jīng)營環(huán)境，為了實現(xiàn)零售企業(yè)的生存和長期可持續(xù)發(fā)展，以本企業(yè)自身的經(jīng)營條件為出發(fā)點，制定的有關(guān)指導(dǎo)本企業(yè)跨國市場選擇、組織運行、營銷和管理活動的帶有全局性和根本性的決策和規(guī)劃。在發(fā)達(dá)國家零售企業(yè)跨國經(jīng)營風(fēng)起云涌的今天，中國零售企業(yè)也在積累和創(chuàng)造條件并嘗試著走出國門、開展跨國經(jīng)營活動，但具備條件的中國零售企業(yè)，必須在學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國家零售企業(yè)跨國經(jīng)營經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，制定出符合中國零售企業(yè)特點的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，從而對中國零售企業(yè)跨國經(jīng)營活動進行宏觀指導(dǎo)。
一、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略重點
中國零售企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的終極目標(biāo)是到國際市場開辟新的利潤源泉。
（一）戰(zhàn)略目標(biāo)
1、提高資金利潤率。通過廣泛的市場調(diào)查和國內(nèi)外商業(yè)平均經(jīng)營成本和利潤的比較，在發(fā)現(xiàn)長期有利可圖的情況下，把更多的資金投入國外，運用各種形式在國外從事零售經(jīng)營，以提高資金的利潤率。
2、轉(zhuǎn)移經(jīng)營能力。當(dāng)某些零售業(yè)態(tài)和商品在國內(nèi)市場已飽和，而與此同時在一些國外市場卻存在不足或短缺時，我們就可以到這些國家投資開店，在轉(zhuǎn)移商業(yè)經(jīng)營能力的同時，實現(xiàn)更大的利益。
3、利用境外資源。零售企業(yè)在境外開設(shè)分支機構(gòu)，通過實施本土化策略，將使國外的人才、資金、技術(shù)和信息等資源為我所用。
4、拓展市場空間。零售企業(yè)跨越國界進行商業(yè)經(jīng)營，自然就將企業(yè)的市場空間從國內(nèi)延伸和拓展到了國外，為進一步提高國際市場占有率創(chuàng)造條件。
5、發(fā)揮帶動效應(yīng)。當(dāng)有企業(yè)在國外從事跨國經(jīng)營取得較大成就后，應(yīng)及時總結(jié)成功經(jīng)驗和成熟模式，以帶動更多的國內(nèi)零售企業(yè)跨出國門。
（二）戰(zhàn)略重點
根據(jù)零售企業(yè)發(fā)展和演變的規(guī)律，借鑒發(fā)達(dá)國家零售企業(yè)國際化的經(jīng)驗，從實際情況出發(fā)，中國零售企業(yè)跨國經(jīng)營應(yīng)主要將體現(xiàn)自身的比較優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢作為戰(zhàn)略重點，一是要尋找在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和商業(yè)結(jié)構(gòu)上與本國有較大差異的國家作為經(jīng)營對象國；二是將在國內(nèi)經(jīng)營能力過剩和急需調(diào)整的零售業(yè)態(tài)，向發(fā)展不足或有需求的國家進行轉(zhuǎn)移，并努力在國外進行業(yè)態(tài)創(chuàng)新；三是鼓勵在國內(nèi)商界名列前茅、有一定國際競爭實力的零售企業(yè)率先開辟跨國經(jīng)營之路；四是在跨國經(jīng)營中要選擇最能體現(xiàn)中國文化特色和國際競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品作為零售經(jīng)營主力商品。
二、目標(biāo)國戰(zhàn)略選擇
面對復(fù)雜的國際市場環(huán)境和異常激烈的國際競爭格局，零售企業(yè)應(yīng)在對國際零售市場進行全面而細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，努力發(fā)現(xiàn)和挖掘出適合自身進行跨國經(jīng)營的理想?yún)^(qū)位，并加以確定。從總體來看，理想的跨國經(jīng)營目標(biāo)國應(yīng)該具備以下幾個條件：一是與本國民族文化相同或相近；二是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等與我國有較大區(qū)別或互補性；三是零售市場競爭程度較低，本國零售企業(yè)進入后有較明顯的競爭優(yōu)勢；四是地理位置相距較近，或交通比較方便，運輸成本較低；五是對方國家對外來投資或企業(yè)能夠在稅收、信貸等方面提供較為優(yōu)惠的條件。再有就是政治風(fēng)險較小、經(jīng)營費用較低、利潤空間較大等。中國零售企業(yè)的投資目標(biāo)國基本可以分為經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家兩種類型，由于它們在經(jīng)濟和市場環(huán)境上具有不同的特點，零售企業(yè)在對這兩種類型國家進行投資時也有不同的優(yōu)缺點。在經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家投資具有以下優(yōu)點：經(jīng)濟政策較為穩(wěn)定，國民經(jīng)濟基礎(chǔ)良好，消費水平高，市場容量大，信息通暢，通訊發(fā)達(dá)，人員素質(zhì)高；缺點主要有貿(mào)易保護程度較高，市場進入難度大，市場競爭激烈，投資優(yōu)待少，經(jīng)營費用高等。在發(fā)展中國家投資與上述正好相反。中國零售企業(yè)在國際化進程中應(yīng)重點選擇投資環(huán)境好，限制因素少，同業(yè)競爭程度低和消費潛力大且與本國政治、經(jīng)濟、文化關(guān)系較為穩(wěn)定的國家或地區(qū)。具體來講，根據(jù)目前中國零售企業(yè)的現(xiàn)實情況，在選擇跨國經(jīng)營目標(biāo)國時所堅持的方針應(yīng)是：在地域和政治、經(jīng)濟、文化關(guān)系上由近及遠(yuǎn)；在空間大小上由點及面；在血緣關(guān)系上由親及“疏”；在選擇目標(biāo)國的數(shù)量上由少及多。
三、進入方式戰(zhàn)略選擇
在零售企業(yè)跨國市場進入的貿(mào)易式、投資式和契約式三種方式中，究竟選擇哪一種進入方式或模式為最佳，零售企業(yè)必須根據(jù)東道國市場狀況、自身條件和競爭特點等因素進行分析，旨在選出那些最適合當(dāng)時和當(dāng)?shù)鼐唧w情況的進入方式拓展國際市場，中國零售企業(yè)跨國市場進入方式的戰(zhàn)略選擇也應(yīng)遵循這一原理。一般是依次運用貿(mào)易式進入、契約式進入和投資式進入的方式，具體情況還應(yīng)具體分析。僅就零售企業(yè)跨國直接投資方式而言，主要有獨資經(jīng)營和合資經(jīng)營兩種。獨資方式雖然可以使投資的零售企業(yè)有獨立的經(jīng)營管理權(quán)和收益獨占權(quán)，但是由于投資資金規(guī)模大、投資風(fēng)險大和對經(jīng)營管理的要求高等原因，使得獨資經(jīng)營很難適合零售企業(yè)初期的跨國經(jīng)營；合資經(jīng)營是指中國的零售企業(yè)資本與當(dāng)?shù)貒移髽I(yè)或機構(gòu)的資本合股，各方共同經(jīng)營、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險，合資經(jīng)營將中國零售資本和東道國商業(yè)資本的利益捆綁在一起，從而降低我國零售資本的投資風(fēng)險，并可以獲得當(dāng)?shù)刭Y本和政府的幫助和支持，這種投資方式不僅適合中國零售企業(yè)初期的跨國經(jīng)營，而且適合于進入那些不準(zhǔn)許外商獨資經(jīng)營的國家和地區(qū)，對當(dāng)?shù)氐姆伞⑸虡I(yè)習(xí)慣和消費文化等具有較強的適應(yīng)性。因此，目前中國零售企業(yè)跨國經(jīng)營宜以合資經(jīng)營的投資方式為主，以降低風(fēng)險，提高適應(yīng)性。
進一步說，零售企業(yè)進入國際市場方式的選擇，還可根據(jù)市場進入的難易程度和文化差異的大小來考慮。當(dāng)市場進入比較容易，文化上沒有什么距離時，采用有機增長的方式，即零售商運用自己的資金和資源從國外零售商那里購買現(xiàn)有場地、設(shè)施等進行經(jīng)營，或者從零起步，實現(xiàn)自我滾動式發(fā)展，但是這種方式需要大量的資金和充足的資源，投資回報期也比較長，風(fēng)險較大，一旦失誤，損失較大。當(dāng)市場進入難度較大、又與我國的文化距離較大時，可采取合資方式進入，以回避和減少因市場進入障礙和文化差異等所帶來的風(fēng)險。當(dāng)市場進入比較困難，文化差異并不大時，可以采取連鎖設(shè)店或并購的方式伺機進入，迅速越過障礙進入對方市場。當(dāng)市場進入難度不大，但文化上有較大差異時，可采用特許經(jīng)營的方式，充分利用當(dāng)?shù)氐氖跈?quán)人大范圍地克隆成功的經(jīng)營模式，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴張和資源增值。
四、戰(zhàn)略模式選擇
在企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略模式中，有一種很重要的分類方法――分為全球整體擴散戰(zhàn)略和全球區(qū)域集中戰(zhàn)略（或稱多國化戰(zhàn)略）兩種，中國零售企業(yè)跨國經(jīng)營也有這兩大戰(zhàn)略可供選擇。全球整體擴散戰(zhàn)略是指零售企業(yè)在跨國擴張中采用標(biāo)準(zhǔn)化的零售業(yè)態(tài)和管理模式，企業(yè)忽視國家和地區(qū)的差異，認(rèn)為所要滿足的目標(biāo)消費者群體是相同的，具有相同的消費需求、偏好和生活方式，零售企業(yè)同時將市場力量分布于世界多個國家和地區(qū)，開發(fā)多個國家和地區(qū)的市場；企業(yè)在高度集權(quán)的控制下，通過采用標(biāo)準(zhǔn)化的管理和連鎖經(jīng)營的方式迅速在全球擴張，形成有統(tǒng)一的形象和品牌的大規(guī)模零售集團。
法國家樂福采用的就是此種跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，在全球樹立了具有統(tǒng)一店面設(shè)計、位于十字路口的大型綜合超市的形象。實施這種戰(zhàn)略要求零售企業(yè)具有全球化視野和統(tǒng)一經(jīng)營理念的經(jīng)營方式和管理方法，這種戰(zhàn)略可使得零售企業(yè)商譽在世界上達(dá)到較高的外溢程度，經(jīng)營得好將能塑造出世界級的零售企業(yè)品牌，但不足之處是在短期內(nèi)對局部市場的適應(yīng)性較差，容易出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。全球區(qū)域集中戰(zhàn)略是指零售企業(yè)在跨國經(jīng)營中采用不同的本土化的零售業(yè)態(tài)和管理模式，高度重視不同國家和地區(qū)之間的差異，從而將企業(yè)的市場力量集中用于開發(fā)少數(shù)的幾個主要的國家和地區(qū)市場，并根據(jù)目標(biāo)國市場的特點，采用不同的零售業(yè)態(tài)，經(jīng)營不同的商品組合，注重零售模式的本土化轉(zhuǎn)化，以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅⑹乖谶@些國家和地區(qū)的市場占有率得到鞏固穩(wěn)定和不斷提高。比較兩種戰(zhàn)略，對于實力尚不夠強大的中國零售企業(yè)而言，集中力量穩(wěn)健經(jīng)營的全球區(qū)域集中戰(zhàn)略乃是最佳選擇。
五、業(yè)態(tài)戰(zhàn)略選擇
中國零售企業(yè)跨國經(jīng)營應(yīng)選擇什么樣的業(yè)態(tài)模式呢？零售業(yè)提供的主要是附加服務(wù)的有形產(chǎn)品，通過無形的服務(wù)將實體的產(chǎn)品遞送給需要的顧客。不同的零售業(yè)態(tài)反映了實體產(chǎn)品和零售服務(wù)的不同組合。
目前，世界通行的零售業(yè)態(tài)主要有超級市場、百貨公司、大型綜合超市、購物中心、倉儲超市、便利店、專業(yè)商店、郵購、網(wǎng)上商店等。中國零售企業(yè)跨國經(jīng)營的業(yè)態(tài)選擇，主要應(yīng)分析擬進入市場的要素結(jié)構(gòu)和本企業(yè)業(yè)態(tài)經(jīng)營系統(tǒng)特點之間的關(guān)系。所要評估的要素結(jié)構(gòu)主要包括進入市場的市場集中或分散度、公共交通設(shè)施、政府管制、城市規(guī)劃及市場規(guī)則，土地價格和店鋪租金、物流基礎(chǔ)設(shè)施、制造業(yè)與批發(fā)業(yè)的發(fā)展水平、居民住宅與居民區(qū)狀況、人口規(guī)模與結(jié)構(gòu)、收入水平與結(jié)構(gòu)、消費者的流動性偏好、生活方式、消費習(xí)慣等等。
如果兩者之間的共同屬性較多，則可以采取相同或相近業(yè)態(tài)，繼續(xù)發(fā)揮本企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的作用；反之，則需要進行變更和調(diào)整，因地制宜地選擇適合當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c的零售業(yè)態(tài)。具體來講，一是要考慮當(dāng)?shù)厥袌龅南M者購物習(xí)慣和同業(yè)競爭態(tài)勢；二是要充分利用本企業(yè)原有經(jīng)營業(yè)態(tài)的優(yōu)勢和特點；三是要善于針對當(dāng)?shù)厥袌龅默F(xiàn)實狀況及其變化，選擇新型而適用的零售業(yè)態(tài)以增強適應(yīng)性。如在目標(biāo)國市場開設(shè)超級市場和大型綜合超市，既順應(yīng)了世界購物方式的發(fā)展趨勢，又可以發(fā)揮自身的優(yōu)勢和特長。但必須學(xué)會根據(jù)不同國家零售市場的需要，形成一種業(yè)態(tài)為主、多種業(yè)態(tài)并存的海外零售投資格局，既要堅持以超級市場這種現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)為主，實現(xiàn)超級市場的多元化組合，如綜合超市、專業(yè)超市、倉儲超市等，又要針對當(dāng)?shù)仡櫩偷膶嶋H需求，對百貨店、雜貨店等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)予以足夠的重視。
六、速度戰(zhàn)略選擇
一般來說，快速擴張是大型零售企業(yè)比較偏愛的方式，因為對于地點營銷特點尤為明顯的零售業(yè)，迅速占領(lǐng)有限的地理資源，可以占得先機，具有戰(zhàn)略意義。而且以多個零售“據(jù)點”為中心不斷增加店鋪的數(shù)量還可以充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低經(jīng)營成本，獲得價格等競爭優(yōu)勢。但是我們必須清醒地認(rèn)識到，零售企業(yè)擴張速度過快，不僅會帶來資金緊張，而且會對企業(yè)組織和管理等提出較高的要求，也就是說，這一策略要求零售企業(yè)有強大的經(jīng)濟實力和較高的管理水平，否則容易產(chǎn)生一系列問題，并可能會損害企業(yè)的全球品牌形象，降低贏利甚至出現(xiàn)虧損。即：一方面要求企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模龐大，因為規(guī)模龐大所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢能使企業(yè)在快速進入后進一步實現(xiàn)擴張，并容易領(lǐng)先于其他競爭對手；另一方面要求公司具有全球運作管理的能力，如能夠迅速地將新產(chǎn)品、服務(wù)或營銷創(chuàng)新推廣到所有的子公司。這一策略比較適合世界一流零售企業(yè)在跨國經(jīng)營中使用。
【關(guān)鍵詞】中國“走出去” 跨國經(jīng)營 華為 國際化
一、研究背景
自2002年以來，我國非金融類的對外直接投資進入了持續(xù)快速增長時期，并呈現(xiàn)出了不斷增長的趨勢，截止2012年，近十年的年均復(fù)合增長率達(dá)到38.5%，年同比增長率平均達(dá)到43.1%。在國際金融危機發(fā)生的2008年，非金融類的對外直接投資數(shù)額比2007年增長了一倍多，達(dá)到了559.1億美元，2012年更是迅猛增加到772.2億美元。細(xì)數(shù)中國跨國企業(yè)，總會想到海爾集團、聯(lián)想公司、中石油、中石化公司等業(yè)界翹楚。當(dāng)這些企業(yè)在成功地走出了國門，樹立了自身品牌的同時，國內(nèi)許多企業(yè)因還在原地模仿偶像，始終不得要領(lǐng)，且受到了來自國內(nèi)國外的許多壓力和阻礙。甚至，許多企業(yè)儼然被貼上了“中國制造”的標(biāo)簽，被許多國家拒之門外，踟躕不前。
二、中國企業(yè)跨國經(jīng)營的概況
（一）中國企業(yè)跨國經(jīng)營和對外投資起步晚，但發(fā)展快
從中國正式加入世界貿(mào)易組織的那年起，自2002年到2012年，這11年間，中國跨國企業(yè)的對外直接投資的年平均增長率速度達(dá)到了60%以上。2008年，中國的對外投資流量也達(dá)到了550億美元以上，非金融類的投資數(shù)額就有406.5億美元，占了總對外投資數(shù)額的81%以上，該類投資在2008年同比增長了117%。
（二）中國對外直接投資主體多元化，領(lǐng)域和行業(yè)多樣化
中國對外直接投資依舊是以國有企業(yè)為主體，其中也不乏有限責(zé)任制公司，股份有限制公司，股份合作制公司，私營公司，集體企業(yè)等。根據(jù)中國統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，中國對外直接投資的腳步遍布了全球160多個國家和地區(qū)，涉及到的行業(yè)多種多樣，資源開發(fā)，科學(xué)研究，生產(chǎn)加工，交通運輸，旅游等行業(yè)，以租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)的對外投資數(shù)額為最高，2012年達(dá)到2674080萬美元，占該年對外直接投資總額的31%。
（三）中國對外投資區(qū)域多元化分布，相對集中亞洲，非洲和拉丁美洲
由于一些政治，經(jīng)濟，社會等各個方面的因素，中國的對外投資選擇性地集中到了亞洲，非洲以及拉丁美洲，這樣的一些發(fā)展中國家甚至是經(jīng)濟較為落后的第三世界國家。從投資區(qū)域來看，亞洲和非洲地區(qū)就集中了中國70%以上的投資數(shù)額，投資項目繁多，而亞洲和拉丁美洲更是集中了中國非金融部門的投資。
（四）中國企業(yè)的跨國經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)大多處于初級階段，少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)進入高階發(fā)展?fàn)顟B(tài)
中國大多數(shù)的企業(yè)都處在組織結(jié)構(gòu)演進過程的初級階段，也就是海外市場部或者出口部階段，其企業(yè)競爭力較為薄弱，且成長周期長，受投資阻礙的壓力較大。而一些，例如康佳，長虹，同仁堂，格蘭仕等企業(yè)，因為企業(yè)本身發(fā)展穩(wěn)健，處于國際化經(jīng)營階段。僅有少數(shù)的高階發(fā)展企業(yè)，例如海爾，聯(lián)想等，已經(jīng)處于全球性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)發(fā)展的階段。
三、華為集團跨國經(jīng)營戰(zhàn)略分析
（一）華為集團概述及國際化的發(fā)展背景
華為技術(shù)有限公司，這個被媒體稱為東方幽靈的“上甘嶺”的企業(yè)，現(xiàn)已成功地進入全球通信市場，是全球第一大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機廠商，全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。目前，其產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)運用于全球150多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45強，以及全球三分之一的人口。華為于1996年開始了國際化的旅途，不斷開拓海外市場，從深圳相鄰的香港開始，與長江實業(yè)旗下的電信商合作，同國際產(chǎn)品相比較，提供新的電信業(yè)務(wù)生成環(huán)境，獨立于競爭產(chǎn)品，取得差異化優(yōu)勢。隨著技術(shù)革命的改革，華為順勢而上，對其戰(zhàn)略不斷進行調(diào)整完善，在20多年的時間里，以開放的姿態(tài)參與到國際經(jīng)濟競爭合作中，逐步發(fā)展成為服務(wù)于全球10億用戶，依靠國際市場為主要利潤來源。
（二）基于國際生產(chǎn)折中理論的華為跨國經(jīng)營
1.所有權(quán)優(yōu)勢分析
華為公司自創(chuàng)業(yè)伊始到2010年12月底，其先后遞交了將近26889分專利申請書，而其在全球獲得專利授權(quán)17765件。截至2011年，華為在全球范圍內(nèi)所擁有的技術(shù)研發(fā)人員達(dá)到35000名，占其總員工數(shù)的43%。縱觀華為的海外發(fā)展路，海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，在全球設(shè)立了17個研究機構(gòu)，36個培訓(xùn)中心。2012年，于芬蘭新建了研發(fā)中心，在法國和英國建立了其本地董事會和咨詢委員會。
2.內(nèi)部化優(yōu)勢分析
華為公司一直致力于新興市場的份額增長，而作為東道國當(dāng)?shù)厥袌龅男屡d進入者，華為對于當(dāng)?shù)氐碾娦胚\營商不了解，甚至面臨著當(dāng)?shù)乩吓齐娦盘峁┥膛c其當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間已有了長久且良好的合作。再看消費市場，當(dāng)?shù)刭I者對于技術(shù)的價值存在不確定性和不肯定，和相對地與東道國電信供應(yīng)商之間簽訂的合同，廣告宣傳費用較高。面對這些情況，建立戰(zhàn)略合作，成立合資公司成為了必要的選擇。
3.區(qū)位優(yōu)勢
作為從事生產(chǎn)銷售通信設(shè)備，提供硬件設(shè)備，軟件，服務(wù)和解決方案的華為，在對外直接投資的區(qū)位選擇上，考慮到的不僅僅是東道國當(dāng)?shù)氐氖袌鲆?guī)模狀況，還會在意到當(dāng)?shù)仉娦攀袌龅陌l(fā)展，東道國國家政策的方向，技術(shù)勞動力的情況等等。而如今，華為的跨國路線已經(jīng)遍布?xì)W洲，中東，非洲，印度，東南亞，北美以及南美市場。
四、啟示
中國企業(yè)的跨國經(jīng)營處在上升期，往上還有爬升的空間，在對華為集團的跨國戰(zhàn)略分析中，中國企業(yè)的跨國經(jīng)營不僅僅要從自身的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變上著手，更加需要落到對于不同地區(qū)文化的認(rèn)識，對國際競爭環(huán)境的有效分析，把握海外市場的邏輯性上來。當(dāng)然中國企業(yè)的跨國發(fā)展，政府的支持必可不少，同時提出了創(chuàng)新的著重點，加強與國際伙伴的合作，樹立自身的品牌和企業(yè)文化的重要性。
參考文獻：
[1]田澤，馬海良.國際企業(yè)管理――文化，戰(zhàn)略與行為[M].清華大學(xué)出版社，2012，23-33.
一、中小型企業(yè)實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢
（一）經(jīng)營靈活
通常而言，資金少、規(guī)模小和管理人員少是中小型企業(yè)主要特點，市場進退成本不高，所以可以及時應(yīng)對市場的變化，這些優(yōu)勢是大型跨國公司所不具備的，即可我們常說的“船小好掉頭”。此外，中小型企業(yè)上馬的項目通常很小，投資額度也不大，籌資較為簡單，加之很多項目建設(shè)工期不長，可以迅速讓產(chǎn)品進入不斷變化的國際市場中，同時產(chǎn)品退出也非常容易。中小型企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品的過程中，經(jīng)常會設(shè)計并生產(chǎn)很多適合當(dāng)?shù)貤l件的產(chǎn)品，這與發(fā)達(dá)國家跨國公司相比，產(chǎn)品具備極強的獨特性與專業(yè)性。
（二）擁有特色產(chǎn)品與適用技術(shù)
我國是文明古國之一，擁有很多具備民族特色的產(chǎn)品，常見的有中藥、茶、絲綢等，這些產(chǎn)品主要由中小型企業(yè)以及很多手工作坊生產(chǎn)。從現(xiàn)階段情況來看，中小型企業(yè)在很多領(lǐng)域不具備現(xiàn)代尖端技術(shù)，不能與大型跨國公司競爭，不過卻擁有很多適用技術(shù)，如勞動密集型技術(shù)、小批量制造技術(shù)等，這與發(fā)展中國家國情更為相符，更加貼近市場。并且很多中小型企業(yè)結(jié)合自身特點，有針對性引進技術(shù)，可以就地取材，價格相對低廉，所以生產(chǎn)出來的產(chǎn)品可以暢銷于發(fā)展中國家。中小型企業(yè)開發(fā)這些產(chǎn)品，能夠防止直接與大型跨國公司的競爭，開拓了獨特的市場空間，并形成了自身品牌優(yōu)勢。
（三）產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢
中小型企業(yè)有著明確的產(chǎn)權(quán)，這是其主要優(yōu)勢之一，這與國有股東缺位的國有企業(yè)相比，不會出現(xiàn)國有資產(chǎn)流失的問題。由于國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)上的問題，造成國有企業(yè)很難在跨國經(jīng)營中收獲理想效果。從相關(guān)部門調(diào)查分析中可知，境外國有企業(yè)盈利、持平與虧損的比例均為1/3，主要原因是未能解決好國有資產(chǎn)委托―機制，從而導(dǎo)致國有資產(chǎn)出現(xiàn)海外流失的問題[1]。而中小型企業(yè)有著明確的產(chǎn)權(quán)，經(jīng)營者利益直接與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，從而確保了企業(yè)經(jīng)營者有足夠的積極性，這是中小型企業(yè)跨國經(jīng)營的良好保障。
二、中小型企業(yè)實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的對策
（一）完善融資政策
只有建立起健全的金融法律法規(guī)體系，才能讓中小型企業(yè)的融資得到法律的有力保障。各省、直轄市和自治區(qū)要從本地實際情況出發(fā)，掌握中小型企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，采取一定法律措施，對中小型企業(yè)銀行、基金等金融機構(gòu)的運行方式、資金來源以及職責(zé)等進行明確。此外政府要采取直接或間接的金融支持方法，加大對中小型企業(yè)的扶持力度。政府要利用財政補貼與稅收優(yōu)惠等措施，如降低對中小型企業(yè)的稅率，提升固定資產(chǎn)折舊率等，并對中小型企業(yè)實施出口補貼等措施，為中小型企業(yè)提供更多金融支持。各地區(qū)職能部門和金融主管機構(gòu)，要不斷完善金融體系，將更多金融服務(wù)提供給中小型企業(yè)。
（二）加強科技創(chuàng)新
當(dāng)前，國際市場競爭越來越激烈，若是中小型企業(yè)不開展以技術(shù)創(chuàng)新為核心的“二次創(chuàng)業(yè)”，不主動提升產(chǎn)品的技術(shù)含量，則無法實現(xiàn)自身競爭力的提升，并難以保證自身的穩(wěn)定長遠(yuǎn)發(fā)展。對此中小型企業(yè)要積極加強科技創(chuàng)新，盡快優(yōu)化產(chǎn)業(yè)機構(gòu)，不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量。此外中小型企業(yè)還要提升售后服務(wù)質(zhì)量，重視以高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，以此增強核心技術(shù)競爭力。
（三）利用電子商務(wù)
一是通過電子商務(wù)和網(wǎng)上貿(mào)易，可以讓中小型企業(yè)在進行國際貿(mào)易的過程中，減少所投入的經(jīng)費，解決中小型企業(yè)資金少、規(guī)模小的問題；二是電子商務(wù)可以防止中小型企業(yè)被中間商制約與盤剝，最大限度發(fā)揮出成本的優(yōu)勢；三是電子商務(wù)可以增加中小型企業(yè)出口貿(mào)易的機會，不需要投入過多資金就可以順利進入國際市場；四是電子商務(wù)能夠省去出口貿(mào)易環(huán)節(jié)，從而提升效率，減少交易時間；五是網(wǎng)上貿(mào)易突破了時間與地域的限制，避免了自然因素的影響，有助于中小型企業(yè)產(chǎn)品進入國際市場，并迅速提升企業(yè)知名度，增強國際競爭力。
（四）與國外跨國公司加強合作
隨著全球經(jīng)濟一體化加快，讓企業(yè)跨國合作有了良好的條件。中小型企業(yè)能夠與國外跨國公司加強合作，確保自身經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)，可以迅速打開國際市場。在與國外跨國公司合作的過程中，中小型企業(yè)有了進入國際市場的途徑，有利于擴大產(chǎn)品銷售范圍[2]。隨著合作的升級，還能夠得到新興工業(yè)的立足點，實現(xiàn)中小型企業(yè)與信譽良好、資源豐富的公司合作。中小型企業(yè)在國外戰(zhàn)略伙伴的協(xié)助下，可以解決自身產(chǎn)品研究開發(fā)能力不足的問題，可以得到大力支援，掌握先進的技術(shù)和管理方法，實現(xiàn)自身經(jīng)營績效的提升。
（五）培養(yǎng)國際市場營銷人才
對于我國中小型企業(yè)經(jīng)營人員而言，具備豐富國外工作經(jīng)驗的人才十分匱乏，這不利于中小型企業(yè)的國際化經(jīng)營。因此，當(dāng)前要加大中小型企業(yè)國際化經(jīng)營人才的培養(yǎng)力度，滿足企業(yè)國際化經(jīng)營的需求。同時中小型企業(yè)還要利用優(yōu)秀的企業(yè)文化與人才機制，將更多具備豐富國際化經(jīng)營經(jīng)驗的人才吸引起來，為跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施創(chuàng)造良好的人才基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：旅游企業(yè)戰(zhàn)略；跨國經(jīng)營；戰(zhàn)略管理；過程
中圖分類號：F59 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）35-0076-02
一、旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理
（一）戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展
戰(zhàn)略理論的起源在學(xué)術(shù)界被認(rèn)為是公元前360年我國軍事學(xué)家孫武撰寫的《孫子兵法》與同時期的古希臘軍事戰(zhàn)役。企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論發(fā)展大體分為三個階段。
1.早期戰(zhàn)略管理理論（20世紀(jì)初至50年代末）
20世紀(jì)初期，亨利?法約爾對企業(yè)內(nèi)部的管理活動進行整合，提出了管理的五項職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，其中計劃職能是企業(yè)管理的首要職能，可以說是最早的戰(zhàn)略思維。二戰(zhàn)后，美國的企業(yè)為了適應(yīng)技術(shù)和組織的快速發(fā)展，開始應(yīng)用長期計劃技術(shù)，并認(rèn)識到確定組織目標(biāo)、制定戰(zhàn)略計劃、配置資金預(yù)算（資源）對企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期增長目標(biāo)的必要性。
2.古典戰(zhàn)略管理理論（60年代至80年代初）
企業(yè)戰(zhàn)略管理在這一階段相對完善，并出現(xiàn)第一個熱潮，產(chǎn)生了很多流派。安德魯斯是最早對企業(yè)戰(zhàn)略進行研究的學(xué)者，他將戰(zhàn)略分為：市場機會、企業(yè)實力、個人價值觀與渴望、社會責(zé)任四個構(gòu)成要素。安索夫提出了“戰(zhàn)略四要素”，并在1965年出版《公司戰(zhàn)略》一書，這是有關(guān)戰(zhàn)略的第一本著作。自此以后許多學(xué)者開始積極參與企業(yè)戰(zhàn)略研究，形成許多不同學(xué)派。
3.競爭戰(zhàn)略管理理論（20世紀(jì)80年代以來）
隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論和生產(chǎn)經(jīng)營實施的發(fā)展，戰(zhàn)略理論的研究重點轉(zhuǎn)移至企業(yè)競爭層。在這一背景下，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論涌現(xiàn)出了三大戰(zhàn)略思潮：行業(yè)機構(gòu)學(xué)派、戰(zhàn)略資源學(xué)派、核心能力學(xué)派。
（二）旅游企業(yè)與旅游企業(yè)戰(zhàn)略
旅游服務(wù)是經(jīng)濟社會中提高生活質(zhì)量的至關(guān)重要的因素。在旅游業(yè)市場競爭日益激烈的形勢下，為增強我國旅游企業(yè)的競爭力，旅游企業(yè)就必須審視自身的能力，對經(jīng)營戰(zhàn)略的基本要素、使命與思路進行設(shè)計。
1.基本要素
旅游企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定位是指旅游企業(yè)通過設(shè)定企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域、以在目標(biāo)顧客的頭腦中占據(jù)的特定位置。旅游企業(yè)在確定企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)時，必須以顧客的核心利益為出發(fā)點。
戰(zhàn)略路徑選擇即如何正確地做事情，也就是旅游企業(yè)如何真正達(dá)到目標(biāo)的問題。它涉及旅游企業(yè)戰(zhàn)略全過程，既要考慮戰(zhàn)略設(shè)計方式，又要考慮優(yōu)化戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制的方式。
戰(zhàn)略資源具有不完全模仿性。隨著國際旅游集團的大力擴張與滲透，我國旅游企業(yè)面臨著日益激烈的競爭環(huán)境，為此，培養(yǎng)、引進與配置具有預(yù)見性、洞察力與系統(tǒng)性思考人才是打造旅游企業(yè)核心競爭力的必然選擇。
旅游跨國企業(yè)的戰(zhàn)略管理必須結(jié)合其產(chǎn)品特性、管理特點與行業(yè)特征。旅游跨國企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)外部環(huán)境與自身條件的分析，確定企業(yè)的全局性、長遠(yuǎn)性、根本性的目標(biāo)，選擇實現(xiàn)目標(biāo)與獲得競爭優(yōu)勢的路徑，包含總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等三個層次。
2.基本使命
通過有效的資源整合，實現(xiàn)超越發(fā)展。既體現(xiàn)了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的突破和企業(yè)轉(zhuǎn)型的升級，又體現(xiàn)了對手和自我的超越。在經(jīng)營過程中，由于對手能力的不斷提升，所以需要不斷地構(gòu)建競爭優(yōu)勢。想要在動蕩不定的環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢，必須重視創(chuàng)新。旅游企業(yè)創(chuàng)新是其產(chǎn)生持續(xù)優(yōu)勢的動力源。隨著市場需求的多樣化發(fā)展，旅游企業(yè)必須采取開拓性的增長戰(zhàn)略。旅游企業(yè)需要通過提供多樣化的產(chǎn)品來更好地滿足市場需求，獲得更大的市場份額。
（三）旅行社企業(yè)的全球化戰(zhàn)略管理
旅游企業(yè)全球化戰(zhàn)略是跨國經(jīng)營的旅行社企業(yè)針對各國、各地、各種環(huán)境、各種市場形勢，在全球范圍內(nèi)建立的管理網(wǎng)絡(luò)。它協(xié)調(diào)了旅行社企業(yè)的整體運營、市場營銷、研究開發(fā)和投資等活動，從而實現(xiàn)旅游企業(yè)效益最大化。
旅游企業(yè)國與國之間的交易活動主要通過與業(yè)務(wù)伙伴的合作展開。旅行社企業(yè)的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略是從世界各地的旅游業(yè)經(jīng)營環(huán)境出發(fā)，并以跨國經(jīng)營的舞臺為背景，對自身擁有的資源進行合理配置，從而獲得最佳的整體利益。
二、旅游跨國企業(yè)的戰(zhàn)略定位
（一）旅游跨國企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)
旅游跨國企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具有很強的目的性，是一種長期目標(biāo)，著眼于未來。在堅持先進性的同時，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定還應(yīng)考慮到企業(yè)的實現(xiàn)能力，具有系統(tǒng)化操作理念。
戰(zhàn)略目標(biāo)是旅游跨國企業(yè)在一定時期內(nèi)，按照企業(yè)使命的要求，預(yù)期達(dá)到的結(jié)果，是對企業(yè)使命的進一步具體和明確的闡述。旅游跨國企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)必須達(dá)到目的性、先進性、現(xiàn)實性、系統(tǒng)性、精確性等要求，并可通過標(biāo)桿超越、盈虧平衡分析和時間序列分析等方法加以確定。
（二）旅游跨國企業(yè)的戰(zhàn)略思路
戰(zhàn)略思路是關(guān)于旅游企業(yè)未來發(fā)展的具體戰(zhàn)略構(gòu)想，包括方針、路徑和措施。戰(zhàn)略方針是旅游企業(yè)在戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，依照企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，確定的關(guān)于旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理的總體指導(dǎo)。旅游跨國企業(yè)戰(zhàn)略路徑應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身實際情況靈活選擇。基本戰(zhàn)略措施就是為支持旅游企業(yè)的基本路徑而規(guī)劃的各項戰(zhàn)略活動，主要集中在組織、文化、制度、信息、人才、資本等方面。
戰(zhàn)略思路是關(guān)于旅游跨國企業(yè)未來發(fā)展的具體戰(zhàn)略構(gòu)想，它是旅游跨國企業(yè)戰(zhàn)略管理的起點。戰(zhàn)略定位理論探討由于什么因素的影響，造成了企業(yè)間經(jīng)營業(yè)績的差異，主要包括外部環(huán)境式、內(nèi)部條件式、內(nèi)外匹配式與互動整合式等四種觀點。要科學(xué)進行戰(zhàn)略定位，必須掌握基本的分析工具，包括SWOT分析、業(yè)務(wù)組合矩陣、戰(zhàn)略聚類模型與博弈論等。
三、旅游跨國企業(yè)經(jīng)營模式
（一）旅游跨國企業(yè)連鎖經(jīng)營
世界各國的連鎖經(jīng)營采取的是共同的經(jīng)營方針和統(tǒng)一行動，實行集中采購和分散銷售有機結(jié)合，通過規(guī)范化經(jīng)營服務(wù)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益的經(jīng)營模式。它的優(yōu)勢在于連鎖經(jīng)營使得小規(guī)模的單體企業(yè)聯(lián)合成大集團，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，使運營成本下降。在企業(yè)管理和市場營銷方面也存在很大的優(yōu)勢。實施連鎖經(jīng)營的企業(yè)集團，特別是一些大集團，享有較好的聲譽，給顧客帶來一種安全感。
從經(jīng)營方式來看，現(xiàn)代連鎖經(jīng)營企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，通常會針對其自身資源與市場需求，實施不同的業(yè)務(wù)擴張方式。連鎖企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，大多是依靠自有資金，采取直接經(jīng)營。直營連鎖公司，管理系統(tǒng)龐大，權(quán)力相對集中，容易產(chǎn)生官僚化，也會提高管理成本。特許經(jīng)營是連鎖化經(jīng)營的一種高級形式。特許公司在經(jīng)營管理上往往不采取強制性措施，一方面通過特許合同規(guī)定雙方的權(quán)利義務(wù)，另一方面則是通過有效的服務(wù)、指導(dǎo)和監(jiān)督，引導(dǎo)受許方的經(jīng)營行為。
（二）旅游跨國企業(yè)多元化經(jīng)營
多元化經(jīng)營也稱多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營，是兩個或以上相關(guān)或不相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務(wù)，為客戶提供多種基本經(jīng)濟用途產(chǎn)品或服務(wù)，在不同市場進行開拓的經(jīng)營戰(zhàn)略。跨國企業(yè)熱衷于多元化經(jīng)營發(fā)展，出發(fā)點是避免對單一產(chǎn)業(yè)的依賴，使自己能實現(xiàn)長期穩(wěn)定的經(jīng)營和追求最大的經(jīng)濟效益。
通常跨國企業(yè)集體采取多元化的動因是受某些行業(yè)高收益、高需求、有良好發(fā)展前景的利導(dǎo)，為謀求更大發(fā)展而進入多個領(lǐng)域從事經(jīng)營；另一方面也是為了規(guī)避單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，努力使企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)定，增強抵抗風(fēng)險的能力。本質(zhì)上講，跨國企業(yè)的多元化經(jīng)營是由市場供求矛盾與競爭程度引起的。
（三）旅游跨國企業(yè)品牌建設(shè)
旅游跨國企業(yè)品牌是旅游企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，逐漸積累的蘊含有自身個性、企業(yè)文化、經(jīng)營特色和管理理念的有機結(jié)合。通過對旅游市場的細(xì)分，進行準(zhǔn)確的品牌定位，能使的旅游企業(yè)品牌在消費者心中占據(jù)一個獨特的、有價值的地位。
品牌傳播要求旅游跨國企業(yè)找到自己滿足消費者的優(yōu)勢所在，用恰當(dāng)?shù)姆绞匠掷m(xù)不斷地與消費者交流，促進消費者的理解、認(rèn)可、信任和體驗，使消費者產(chǎn)生再次購買的意愿，不斷維護消費者對該品牌的好感。品牌傳播有多種方式可供選擇，包括廣告?zhèn)鞑ァ⒋黉N傳播和公關(guān)傳播。結(jié)合企業(yè)自身條件，選擇合適的品牌傳播方法，能促進旅游產(chǎn)品的銷售，擴大市場份額。
四、加入WTO后的中國旅游
我國旅行社企業(yè)對加入WTO后的形勢已有所準(zhǔn)備，旅行社企業(yè)中的精英已經(jīng)開始和“海外兵團”一起籌建新的運作載體。從全球化角度看，旅游企業(yè)業(yè)務(wù)屬低利潤。對于這樣一個低利潤行業(yè)，應(yīng)充分認(rèn)識到經(jīng)營中國公民旅游是我們的特長，應(yīng)當(dāng)屬于業(yè)務(wù)重點，要重點發(fā)展。而對于傳統(tǒng)的入境旅游業(yè)務(wù)可以采取合資的方式，與外商共同發(fā)展。
加入WTO后，我國對外開放的速度將加快，中國人走向世界已經(jīng)不再是夢想，尤其是出境游，已經(jīng)成為旅行社企業(yè)的三大業(yè)務(wù)（入境游、國內(nèi)游、出境游）之一，這一業(yè)務(wù)，越往后越發(fā)展，月顯示出強大的生命力，可謂后勁十足。
加入WTO后，對我國旅游景點類、旅游綜合類服務(wù)企業(yè)將會產(chǎn)生很大的促進作用。在實現(xiàn)改制和新的市場經(jīng)濟運行機制后，跟會促使我國旅游企業(yè)積極行動起來，迎接挑戰(zhàn)，更上一層樓。
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跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略是指跨國公司在一定時期內(nèi)，為實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和跨國公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)活動的發(fā)展方向和途徑，從總體上做出的一種全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著財務(wù)管理活動的行為與效率。跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的策略，是整體戰(zhàn)略的重要組成部分。跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略體現(xiàn)著對經(jīng)營戰(zhàn)略的全面支持性，是經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系。跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略通過動態(tài)長期規(guī)劃，不斷擴大財務(wù)資源規(guī)模和期限，提高資本結(jié)構(gòu)的合理性，進而充分發(fā)揮財務(wù)資源的最大效益。如果能正確制定并有效地實施跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略，它將會有效地增加公司價值。
一、財務(wù)戰(zhàn)略管理的特點
第一，財務(wù)戰(zhàn)略管理以實現(xiàn)長期利潤、建立企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)。傳統(tǒng)財務(wù)管理以實現(xiàn)成本、費用最小化與企業(yè)利潤最大化為目標(biāo)，并將這一目標(biāo)貫穿到財務(wù)預(yù)測、決策、計劃和預(yù)算管理之中。財務(wù)戰(zhàn)略管理則更具有戰(zhàn)略視野，關(guān)注企業(yè)的未來、長遠(yuǎn)、整體的發(fā)展，重視企業(yè)在市場競爭中的地位，它以擴大市場份額，實現(xiàn)長期獲利，打造企業(yè)核心競爭力為目標(biāo)。
第二，財務(wù)戰(zhàn)略管理以企業(yè)的外部相關(guān)情況為管理重心。傳統(tǒng)財務(wù)管理以企業(yè)內(nèi)部財務(wù)活動管理重點，提供的信息一般限于財務(wù)主體內(nèi)部。財務(wù)戰(zhàn)略管理則以企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢為目的，把視野擴展到企業(yè)外部，密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向，包括金融、資本市場動態(tài)變化、價格、公共關(guān)系、宏觀經(jīng)濟政策及發(fā)展趨勢等情況。
第三，提供更多、更廣泛的經(jīng)濟信息。財務(wù)戰(zhàn)略管理提供的信息不僅包括傳統(tǒng)財務(wù)管理所提供的財務(wù)信息，還包括競爭對手的價格、成本等，如市場需求量、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等非財務(wù)信息。
新形勢下，企業(yè)跨國經(jīng)營需要財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要原因除了財務(wù)戰(zhàn)略管理的比較優(yōu)勢外，還在于財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分。財務(wù)戰(zhàn)略隸屬于企業(yè)戰(zhàn)略，并在企業(yè)戰(zhàn)略中居于核心地位，這是因為現(xiàn)代企業(yè)本質(zhì)上是資本企業(yè)，資本是決定企業(yè)生存發(fā)展最重要的驅(qū)動因素，財務(wù)戰(zhàn)略自然構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。迄今一些西方國家已將財務(wù)戰(zhàn)略作為加強企業(yè)管理，構(gòu)建企業(yè)核心能力取得競爭優(yōu)勢的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略能否成功實現(xiàn)，很大程度上取決于整個戰(zhàn)略期間，是否具有與其協(xié)調(diào)一致的財務(wù)戰(zhàn)略管理的匹配。
二、跨國經(jīng)營實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本思路
(一)戰(zhàn)略目標(biāo)
跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)是其系列戰(zhàn)略舉措的前提和基礎(chǔ)。即指企業(yè)按照企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，綜合運用各種理財手段及財務(wù)資源，降低融資成本，改善投資決策，靈活調(diào)配資金，合理儲備現(xiàn)金，減少總體稅負(fù)，規(guī)避匯率風(fēng)險，控制運營成本，實現(xiàn)最佳利潤，確保企業(yè)管理者目標(biāo)與投資者目標(biāo)最佳平衡，以及企業(yè)整體價值長期化、最大化。
(二)戰(zhàn)略觀念
1．競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀。在新形勢下，傳統(tǒng)的你死我活式的競爭已為合作式競爭所逐步取代。這要求企業(yè)財務(wù)管理要善于抓住機遇，在激烈的市場競爭中趨利避害；同時，也要處理和協(xié)調(diào)好企業(yè)與其他財務(wù)主體之間的財務(wù)關(guān)系，使各方利益達(dá)到最佳平衡，以求雙贏或多贏。
2．企業(yè)價值最大化觀念。投資者建立企業(yè)的根本目的在于創(chuàng)造盡可能多的財富。這種財富首先表現(xiàn)為企業(yè)價值。企業(yè)價值所反映的不僅是企業(yè)已經(jīng)獲得的利潤水平，更是企業(yè)未來的、長期的、潛在的獲利能力。以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)戰(zhàn)略管理和思想，其優(yōu)點主要在于：一是考慮了資金的時間價值和投資的風(fēng)險價值；二是反映了對企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求；三是有利于克服傳統(tǒng)財務(wù)管理上的片面性和短期行為。
3．與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。按照著名企業(yè)戰(zhàn)略理論家邁克爾?波特提出的企業(yè)三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異和目標(biāo)集聚。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)的目標(biāo)成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。在標(biāo)新立異戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，一個能創(chuàng)造和保持經(jīng)營歧異性的企業(yè)，如果其產(chǎn)品價格溢價超過了它為產(chǎn)品的獨特性而附加的額外成本，它就成為其產(chǎn)業(yè)中盈利高于平均水平的佼佼者。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略著眼于在產(chǎn)業(yè)中一個狹小空間內(nèi)做出選擇，通常是選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)。財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間是整體與部分、主戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略之間的關(guān)系。因此，它理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略三種基本形式相一致，并為之服務(wù)。
4．國際理財觀。企業(yè)欲跨國經(jīng)營，須按國際通行的規(guī)則，在財務(wù)戰(zhàn)略管理觀念上應(yīng)強化國際理財觀念。要把這種觀念貫穿于國際籌資、投資、收益、稅收規(guī)避、利益分配、外匯風(fēng)險、轉(zhuǎn)讓、并購方略等一系列國際財務(wù)活動中去。
5．持續(xù)創(chuàng)新觀念。著名企業(yè)理財戰(zhàn)略家、迪斯尼公司行政副總裁加里威爾遜提出：財務(wù)主管可以使資產(chǎn)增值，恰如所有偉大的營銷和經(jīng)營人員一樣。他認(rèn)為，其最重要的職能是將公司的總戰(zhàn)略概念化并將其貫徹實施到財務(wù)目標(biāo)中。他還認(rèn)為．一個財務(wù)主管首先而且最重要的應(yīng)該是一個戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)主管人員。這意味著財務(wù)主管應(yīng)該協(xié)助制作能夠完成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并以資本為回報的戰(zhàn)略計劃。這需要財務(wù)主管的不斷創(chuàng)新思想和創(chuàng)新舉措。
三、影響跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要因素
(一)匯率變動和稅率差異
跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)必然涉及國際間的收支和結(jié)算，貨幣間的匯率變化不僅會影響跨國公司財務(wù)報表的各項指標(biāo)，也會影響跨國公司的投資、籌資、利潤分配以及經(jīng)營結(jié)構(gòu)等一系列戰(zhàn)略決策的制定。跨國公司的稅賦取決于它所從事業(yè)務(wù)所在國的稅收特征，而重要的稅收特征在于公司所得稅、預(yù)提稅、稅收協(xié)定和稅收抵免等。跨國公司在從事跨國經(jīng)營時，把資本投向不同的國家，就會涉及到多個國家的稅法，為了合理地做出財務(wù)戰(zhàn)略決策，財務(wù)人員必須科學(xué)地進行稅收管理。
(二)利率水平和收益率差異
利率是計算借貸資金報酬的依據(jù)，利率水平的高低直接影響借款者的成本和貸出者的收益。利率的不同直接影響到母公司的戰(zhàn)略決策。如：考慮到利率即為跨國公司債務(wù)成本的基礎(chǔ)，各子公司的資本結(jié)構(gòu)會有所差異。
(三)資本結(jié)構(gòu)的成本不同
選擇和尋求跨國公司合理的資本結(jié)構(gòu)，即長期債務(wù)資本對權(quán)益資本的比例構(gòu)成，是跨國公司安排籌融資的重要內(nèi)容。其原則是降低融資成本和融資風(fēng)險，使公司整體資本結(jié)構(gòu)最佳；其目的是保證跨國公司的資本成本最小，從而使跨國公司價值最大。
(四)知識經(jīng)濟時代的新風(fēng)險
隨著知識經(jīng)濟時代的到來，“知識”資本日益成為跨國投資最核心的生產(chǎn)要素，以知識型投資為核心風(fēng)險的管理將成為未來跨國公司風(fēng)險管理的主導(dǎo)。高層次人才的流失是當(dāng)代跨國公司的最大風(fēng)險。另外，隨著各國經(jīng)濟聯(lián)系日益密切和競爭的日益加劇，跨國公司面臨風(fēng)險地區(qū)更為擴散化的風(fēng)險。
四、跨國經(jīng)營財務(wù)戰(zhàn)略管理的實施策略
(一)總部中心策略
跨國總部應(yīng)該成為整個財務(wù)管理的核心，發(fā)揮資金籌措中心、投資決策中心、現(xiàn)金儲備中心、價格轉(zhuǎn)移中心、合理避稅中心和風(fēng)險控制中心的職能，并匯總編制全面的財務(wù)報表。跨國總部起到統(tǒng)領(lǐng)全局的作用，也能使其內(nèi)部各子公司更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
(二)低成本競爭
指設(shè)法使成本比競爭對手低，保持低成本的優(yōu)勢地位，產(chǎn)品以廉取勝的策略。實現(xiàn)低成本方略的途徑主要是利用產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟效益和提高市場占有率。在實施低成本策略時，除了考慮價格競爭因素的積極作用時，還應(yīng)重視非價格競爭因素。
(三)經(jīng)營多角化
跨國經(jīng)營與財務(wù)管理，空間極為廣闊，市場需求多樣，但競爭異常激烈。為適應(yīng)市場需求，強化服務(wù)和競爭機能，并減少因單一業(yè)種經(jīng)營所帶來的風(fēng)險，跨國公司須不斷地研究新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新事業(yè)，即需要開展多角化經(jīng)營，并促進業(yè)種間的交叉與滲透。
(四)目標(biāo)集聚策略
雖然經(jīng)營多樣化能夠在一定程度上分散風(fēng)險，但是也有分散公司資源的缺點。目標(biāo)集聚策略是圍繞某一特定的市場提品和服務(wù)。由于它往往提供更好更專業(yè)化的產(chǎn)品和服務(wù)，結(jié)果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了低成本；或者在通過目標(biāo)集聚策略建立核心競爭力的基礎(chǔ)上建立經(jīng)營多角化策略，核心競爭力作為新業(yè)務(wù)發(fā)動機的功能得以發(fā)揮；或者二者兼得。
(五)優(yōu)化籌資
籌措必要的資金是投資戰(zhàn)略實施的前提。籌資策略應(yīng)根據(jù)內(nèi)外財務(wù)管理環(huán)境的狀況和走勢，對資金籌措的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等進行長期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和提高核心競爭力提供可靠的資金保證，并力求不斷降低融資成本，提高籌資效益。此外，還可利用背對背貸款、平行貸款、貨幣兌換及貸款兌換等手段靈活調(diào)配資金。
(六)科學(xué)投資
這是跨國公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，決定著能否把有限的資金和資源合理配置，有效利用。應(yīng)當(dāng)按照總體戰(zhàn)略來安排長期投資，從全球角度優(yōu)化資源配置。要科學(xué)研究和應(yīng)用規(guī)模經(jīng)濟原理，綜合運用最佳生產(chǎn)曲線、成本函數(shù)等現(xiàn)代經(jīng)濟理論模型，探索最佳的投資規(guī)模，獲取最優(yōu)的投資效益。另外，還應(yīng)該合理運用SWOT分析法、波士頓矩陣法和行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法等進行投資策略的制定。
【關(guān)鍵詞】 跨國經(jīng)營； 戰(zhàn)略成本管理； 價值鏈； 成本動因
隨著全球經(jīng)濟一體化程度的加深，“國內(nèi)競爭國際化，國際競爭國內(nèi)化”趨勢越發(fā)明顯，市場競爭將日趨激烈。我國企業(yè)的比較優(yōu)勢在于低成本的勞動力和原料資源，而發(fā)達(dá)國家的比較優(yōu)勢在于發(fā)達(dá)的市場、先進的技術(shù)、有創(chuàng)新能力的高級人力資本及良好的研究條件。雙方都有相互獲取對方比較優(yōu)勢的需要，而這些基本要素都是不可移動的，獲取的最好方式無疑是“走出去”。因此，運用先進的戰(zhàn)略成本管理理念來指導(dǎo)我國企業(yè)進行成本管理創(chuàng)新，提升和維持我國企業(yè)持久的成本競爭優(yōu)勢，是提高我國企業(yè)國際競爭力的有效途徑。
一、我國企業(yè)跨國經(jīng)營中實施戰(zhàn)略成本管理的意義與要求
引入戰(zhàn)略成本管理理論，進行成本管理創(chuàng)新，提升成本競爭優(yōu)勢，對處于跨國經(jīng)營初級階段的我國企業(yè)而言具有重要的意義：一是實施戰(zhàn)略成本管理，可以實現(xiàn)我國企業(yè)持久的成本競爭優(yōu)勢。低成本競爭戰(zhàn)略的核心問題之一在于壁壘低，容易被模仿，很難持久保持。而戰(zhàn)略成本管理通過對傳統(tǒng)成本管理的弊端——單純地追求成本降低的變革，將成本管理的目標(biāo)定位于企業(yè)競爭優(yōu)勢，既注重短期成本控制，更強調(diào)前期有效的長期投資，培育和維持成本競爭優(yōu)勢。這有助于我國企業(yè)確立有效的國際化競爭戰(zhàn)略，并通過進一步完善與企業(yè)跨國經(jīng)營相匹配的成本管理制度，提升國際競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。二是有利于實現(xiàn)和發(fā)揮企業(yè)所屬產(chǎn)業(yè)鏈的整合效應(yīng)。實施戰(zhàn)略成本管理，可以拓寬我國企業(yè)成本管理的視野，使其可以從產(chǎn)業(yè)及內(nèi)部價值鏈來考慮與供應(yīng)商、購買商之間的交易，從而依靠提高整條產(chǎn)業(yè)鏈的國際競爭力來帶動自身的發(fā)展，形成互動效應(yīng)。三是戰(zhàn)略成本管理可以培育我國的成本管理文化。戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)發(fā)展的長期利益，注重成本管理效應(yīng)的長期性，而不斷培養(yǎng)企業(yè)自身特有的成本管理文化就成為戰(zhàn)略成本管理的主要內(nèi)容。從某種意義上說，我國企業(yè)跨國經(jīng)營中戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的確定與實現(xiàn)過程，也就是企業(yè)成本管理文化的塑造過程。
我國企業(yè)跨國經(jīng)營中實施戰(zhàn)略成本管理意義重大，同時，在企業(yè)跨國經(jīng)營中實施戰(zhàn)略成本管理也需要遵循以下要求。
首先，要體現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理與跨國經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的思想。我國企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理與跨國經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，是指企業(yè)的成本管理以跨國經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo)，要與跨國經(jīng)營戰(zhàn)略類型相互配合的思想。我國企業(yè)開展跨國經(jīng)營，其總體戰(zhàn)略包括開拓型戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略和抗?fàn)幮蛻?zhàn)略，競爭戰(zhàn)略主要是低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。對此，企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理，通過提供戰(zhàn)略性成本信息以便跨國經(jīng)營總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的選擇和制定，同時，成本管理方法與措施也要有利于戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
其次，重視戰(zhàn)略成本管理的國外宏觀環(huán)境分析。跨國經(jīng)營中，企業(yè)成本管理受到眾多宏觀環(huán)境的重要影響，包括東道國的政治、經(jīng)濟政策、法律環(huán)境、文化差異以及相應(yīng)的后勤保障等。這些國外的宏觀環(huán)境因素實質(zhì)上都構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略成本動因。
最后，要充分體現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理國際空間源流思想和跨國業(yè)務(wù)源流思想。我國企業(yè)在國際市場上，可以通過對企業(yè)行業(yè)及內(nèi)部價值鏈連接點的研究分析，在國際市場中選擇戰(zhàn)略合作伙伴，改善整個企業(yè)價值鏈的縱向聯(lián)系，共同降低成本。這充分體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的空間源流思想。同時，開展戰(zhàn)略成本動因分析，以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的業(yè)務(wù)源流思想。企業(yè)的裝備水平和技術(shù)條件等都是企業(yè)實施跨國經(jīng)營的基礎(chǔ)條件，是企業(yè)的跨國業(yè)務(wù)之源。成本雖然發(fā)生于跨國業(yè)務(wù)過程，但其可能達(dá)到的水平則取決于跨國業(yè)務(wù)過程中所依托的上述基礎(chǔ)。因此，通過戰(zhàn)略成本動因分析，可以從跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)的源頭對企業(yè)成本進行管理控制。
二、我國企業(yè)跨國經(jīng)營中的戰(zhàn)略成本管理思路與方法
依據(jù)戰(zhàn)略成本管理理論及其我國企業(yè)跨國經(jīng)營實踐，本文提出了我國企業(yè)跨國經(jīng)營中戰(zhàn)略成本管理理論的應(yīng)用思路。
（一）我國企業(yè)跨國經(jīng)營中的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)和對象
如圖1所示，戰(zhàn)略成本管理對象是以面向外部為主的、主客觀條件相互結(jié)合的企業(yè)成本管理活動及其相應(yīng)的成本管理關(guān)系。其中，戰(zhàn)略成本管理環(huán)境是指經(jīng)營中所面臨的內(nèi)外部客觀因素，其分析客觀條件對戰(zhàn)略成本管理對象的影響；戰(zhàn)略成本管理理念則是主觀上對成本管理對象的認(rèn)識與深化，其分析主觀條件對成本管理對象的影響。而這三者則共同作用（服務(wù)）于戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。具體到本文，我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理環(huán)境則是指跨國經(jīng)營中其所面臨的內(nèi)外部客觀環(huán)境，戰(zhàn)略成本管理對象為我國企業(yè)經(jīng)營活動所屬的整個產(chǎn)業(yè)價值鏈，這二者連同戰(zhàn)略成本管理理念共同服務(wù)于我國企業(yè)跨國經(jīng)營中的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)——尋求長久的成本競爭優(yōu)勢，以確保跨國經(jīng)營的順利開展，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（二）我國企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理方法應(yīng)用
依據(jù)桑克的戰(zhàn)略成本管理理論模式，我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是通過戰(zhàn)略價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和戰(zhàn)略成本動因分析實現(xiàn)的。
1.戰(zhàn)略價值鏈分析應(yīng)用思路
戰(zhàn)略價值鏈分析是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行識別（識別價值創(chuàng)造）、分類（劃分價值環(huán)節(jié)）、排序（形成價值鏈）和對比價值活動（競爭對手價值鏈分析）的整個過程，具體包括：（1）進行國內(nèi)外競爭對手價值鏈分析有助于我國企業(yè)評價其與競爭對手相比的成本態(tài)勢，客觀評價自己在競爭中的優(yōu)勢與劣勢，從而制定獲取競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略；（2）行業(yè)價值鏈分析有助于我國企業(yè)通過上下游價值鏈整合來尋求降低成本和提高競爭優(yōu)勢的途徑；（3）內(nèi)部價值鏈分析有助于我國企業(yè)尋找利用通過內(nèi)部價值鏈分析，以消除不增值作業(yè)，在不影響競爭力的前提下降低成本。總之，競爭對手價值鏈分析最終確定我國企業(yè)進行跨國經(jīng)營，是全方位出擊，還是依靠優(yōu)勢環(huán)節(jié)去帶動劣勢環(huán)節(jié)開展跨國經(jīng)營。若是采取全方位出擊，可依據(jù)行業(yè)價值鏈分析，采用戰(zhàn)略聯(lián)盟或外包的方式發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提升國際競爭優(yōu)勢；若是突出優(yōu)勢環(huán)節(jié)，則可以運用內(nèi)部價值鏈分析，消除不增值作業(yè)，在不影響競爭力的前提下降低成本。
2.戰(zhàn)略成本動因分析應(yīng)用思路
我國跨國企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身所在行業(yè)的特點，進一步明確和劃分企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本動因、執(zhí)行性成本動因和戰(zhàn)術(shù)性成本動因，揭示影響企業(yè)成本的因素，并將成本控制在目標(biāo)之內(nèi)，使之有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)首先要明確結(jié)構(gòu)性成本動因，分析企業(yè)自身與環(huán)境因素制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)性成本動因與企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略應(yīng)密切相關(guān)，綜合考慮企業(yè)規(guī)模、范圍、技術(shù)經(jīng)驗與多樣性。其次，對企業(yè)執(zhí)行性成本動因的分析可將企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、員工責(zé)任、生產(chǎn)能力與效率、質(zhì)量管理以及價值鏈方面的優(yōu)勢進行強化，以最大化實現(xiàn)執(zhí)行性成本的價值。在這個過程中，需要注意的是不同的競爭戰(zhàn)略所側(cè)重的執(zhí)行性成本動因會有所不同，因此執(zhí)行性成本動因的分析要以企業(yè)競爭戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。戰(zhàn)術(shù)性成本動因分析是以作業(yè)為中心，在戰(zhàn)略性動因的基礎(chǔ)上分析與之相聯(lián)系的具體成本動因。成本動因的分析需要通過與國外競爭對手的對比來實現(xiàn)，并以此揭示各價值環(huán)節(jié)作業(yè)成本差距產(chǎn)生的戰(zhàn)略性成因，將企業(yè)成本管理的重心從戰(zhàn)術(shù)層面上升到戰(zhàn)略層面，為培育、提升和維持成本競爭優(yōu)勢提供戰(zhàn)略途徑，同時成本動因分析也為企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略定位分析提供戰(zhàn)略性信息。
3.戰(zhàn)略定位分析應(yīng)用思路
不同的戰(zhàn)略定位產(chǎn)生不同的企業(yè)戰(zhàn)略，就需要不同的成本分析觀和成本管理方法，由此確立的戰(zhàn)略成本管理運行機制也存在較大的差異。我國企業(yè)跨國經(jīng)營中的戰(zhàn)略定位分析，就是通過投資國環(huán)境分析，利用戰(zhàn)略價值鏈分析和戰(zhàn)略成本動因分析所揭示的戰(zhàn)略性成本信息，確定應(yīng)采取的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略通常是相互作用的總體戰(zhàn)略和具體市場競爭戰(zhàn)略的二維結(jié)合。為此，我國企業(yè)跨國經(jīng)營中的戰(zhàn)略定位分析也是從這兩個維度進行的。跨國企業(yè)實施競爭戰(zhàn)略最重要的是明確市場需求和價值取向，從價值鏈與成本動因的角度定位企業(yè)，能夠合理地將市場競爭力同企業(yè)自身結(jié)合起來。同時，又可以從企業(yè)成本動因的角度出發(fā)，通過價值鏈的傳導(dǎo)機制，最終增強企業(yè)的核心競爭力。
（三）我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施
為保證戰(zhàn)略成本管理的有效實施，以便順利開展跨國經(jīng)營，我國企業(yè)首先進行跨國經(jīng)營的國家或區(qū)域選擇，避免外部不利因素對我國企業(yè)成本競爭優(yōu)勢造成威脅。在此基礎(chǔ)上，我國企業(yè)從戰(zhàn)略層面到戰(zhàn)術(shù)層面，全方位地對內(nèi)部成本發(fā)生基礎(chǔ)進行優(yōu)化和控制。在戰(zhàn)略層面，依據(jù)戰(zhàn)略成本動因分析所揭示的成本降低的戰(zhàn)略途徑，對結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因進行優(yōu)化和控制，優(yōu)先考慮決定企業(yè)競爭態(tài)勢的基礎(chǔ)因素，從而改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，實現(xiàn)持久的低成本優(yōu)勢。戰(zhàn)術(shù)層面上，則是通過現(xiàn)代管理方法（戰(zhàn)術(shù)性成本動因分析、價值工程等方法）加強日常的成本管理，揭示成本投入與產(chǎn)出、成本發(fā)生與作業(yè)量等之間存在的關(guān)聯(lián)性，進一步落實戰(zhàn)略性成本管理措施，為企業(yè)日常成本管理實現(xiàn)精細(xì)化管理奠定堅實的基礎(chǔ)。
簡言之，上述三大層次中，第一層次是明確我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理所要實現(xiàn)的目標(biāo)；第二層次則是尋求達(dá)到該目標(biāo)的戰(zhàn)略途徑；第三層次依據(jù)所揭示的戰(zhàn)略途徑，采取有效的實施策略去實現(xiàn)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。
三、我國企業(yè)跨國經(jīng)營中戰(zhàn)略成本管理實施的保障措施
面對國際市場日益激烈的競爭和國有企業(yè)體制改革的進一步深化，我國在全面引入戰(zhàn)略成本管理理念與方法進行成本管理創(chuàng)新時，應(yīng)做好兩方面的保障措施。
全面樹立“戰(zhàn)略”觀念，進行成本管理觀念創(chuàng)新。我國企業(yè)樹立“戰(zhàn)略性”成本管理觀念，進行成本管理觀念的更新，實質(zhì)上要求樹立成本經(jīng)營觀念和成本競爭觀念。成本經(jīng)營觀念核心內(nèi)容是樹立成本與效益觀念，處理好成本管理與企業(yè)跨國經(jīng)營的關(guān)系；成本競爭觀念就是要求企業(yè)培育、形成和維持持久的成本競爭優(yōu)勢，以確保跨國經(jīng)營的順利開展，實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。觀念是戰(zhàn)略的基本保證因素，是思想性和全局性的要素。從管理層到員工整體上將成本戰(zhàn)略觀念融入到實際經(jīng)營中，超越企業(yè)制度規(guī)范以員工主動性作為跨國經(jīng)營中成本管理的驅(qū)動，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的新要求，也是企業(yè)創(chuàng)造價值，在更高層次上實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的保障。
強化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理績效評價工作。加強戰(zhàn)略成本管理績效評價是我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實施的重要保障措施。我國企業(yè)現(xiàn)階段的業(yè)績評價主要是面向作業(yè)的，偏重生產(chǎn)作業(yè)過程中的成本與作業(yè)量指標(biāo)，而人為地將前期資本投入與日常經(jīng)營成本割裂開來，缺少與戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的相關(guān)性。因此，我國企業(yè)在開展戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價時，須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理整個業(yè)績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標(biāo)。各項指標(biāo)都與企業(yè)的國際競爭力變化有著緊密的相關(guān)性，如國際市場份額、跨國投資風(fēng)險、長期發(fā)展能力等多方面的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。其中，成本指標(biāo)應(yīng)是財務(wù)評價指標(biāo)的重點。值得注意的是，我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價的目的不僅僅是衡量企業(yè)取得的成本管理業(yè)績，更重要的是認(rèn)清企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實施的效果如何，即是否實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)，進而將評價結(jié)論轉(zhuǎn)化為企業(yè)跨國發(fā)展的動力和壓力，以進一步確保企業(yè)成本管理措施的有效性。
四、結(jié)束語
低成本競爭屬于低層次競爭戰(zhàn)略，差異化競爭屬于高層次競爭戰(zhàn)略。對于我國企業(yè)而言，跨國經(jīng)營為企業(yè)提供了由低成本競爭戰(zhàn)略向差異化競爭戰(zhàn)略的可能性。因此，隨著國外企業(yè)大量涌入國內(nèi)，國內(nèi)企業(yè)維持低成本競爭優(yōu)勢空間逐步被擠壓縮小，我國企業(yè)應(yīng)積極引入戰(zhàn)略成本管理理念進行成本管理創(chuàng)新，在盡可能維持低成本競爭優(yōu)勢的同時，結(jié)合發(fā)達(dá)國家的比較優(yōu)勢資源，創(chuàng)造基于低成本競爭優(yōu)勢的差異化競爭優(yōu)勢并不斷強化之。
【參考文獻】
[1] 鄭磊.中國制造業(yè)跨國經(jīng)營的得與失[J].新財經(jīng)，2007（6）：88-90.
關(guān)鍵詞：中國企業(yè) 跨國經(jīng)營 動因 戰(zhàn)略思路
隨著中國對外開放的深入和企業(yè)自身實力的不斷增強。越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始放眼全球、進軍海外，開展跨國經(jīng)營和海外直接投資，尋找新的戰(zhàn)略發(fā)展空間。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計。2007年。中國對外直接投資凈額265.1億美元，較上年增長25.3％，截止2007年底，中國近7000家境內(nèi)投資主體設(shè)立對外直接投資企業(yè)超過l萬家，對外直接投資累計額1179.1億美元。2007年，中國非金融類對外直接投資248.4億美元，同比增長40.9％，境外企業(yè)實現(xiàn)銷售收入3379億美元，境外納稅總額29.4億美元，境內(nèi)投資主體通過境外企業(yè)實現(xiàn)的進出口額1189億美元。2008年。我國實現(xiàn)非金融類對外直接投資406.5億美元。同比增長63.6％。由此可見，越來越多的中國企業(yè)正在走出去。
一、中國企業(yè)跨國經(jīng)營的動因
(一)通過跨國投資直接換取能源資料。換取技術(shù)
石油、天然氣、鐵礦石等重要的資源是經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的。2007年，我國石油進口1.968億噸，近逼2億噸。1993年中國成為石油的凈進口國，到進口1億噸，中國用了11年時間：從進口1億噸到逼近2億噸，卻只用了3年時間。為可增加獲取資源的穩(wěn)定性，在資源的產(chǎn)出環(huán)節(jié)和流通環(huán)節(jié)加大投資是必須的。
吸收外資帶來了中國過去所沒有的技術(shù)，但是一般情況下。在華企業(yè)只能被動接受外商母公司的技術(shù)轉(zhuǎn)移。盡管有不少跨國公司在華設(shè)立了研究開發(fā)中心，但是這些中心主要從事應(yīng)用研究，有的只停留在國外技術(shù)“漢化”的階段，缺少創(chuàng)新研究或者是這些技術(shù)生產(chǎn)產(chǎn)品生命周期不長。而一些跨國公司的海外投資則可以直接獲取先進的技術(shù)。比如說，京東方科技集團收購了韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社的TFT-LCD，大大提升了企業(yè)的科技水準(zhǔn)。
(二)通過跨國投資擴大市場份額
企業(yè)的成長和市場份額的擴大是聯(lián)系在一起的，當(dāng)企業(yè)還只在地區(qū)性市場占有份額時，它只是一個地區(qū)性企業(yè)：當(dāng)企業(yè)占有國際市場份額時。它就成長成國際性企業(yè)。2000年，中國萬象集團收購了美國三大零部件生產(chǎn)供應(yīng)商之一舍勒公司，并獲得該公司的設(shè)備、品牌、技術(shù)專利以及全球市場網(wǎng)絡(luò)，從此，萬象商品出現(xiàn)在美國市場上，幾乎一夜之間融入美國市場。
(三)轉(zhuǎn)移國內(nèi)過剩的生產(chǎn)和技術(shù)能力
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，國內(nèi)很多產(chǎn)業(yè)近幾年來過度擴張，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)趨于飽和，生產(chǎn)能力過剩。以電視機為例，1978年后，我國的家用電器生產(chǎn)技術(shù)與國際先進技術(shù)相距近20年，此時我國率先開放了電視機市場，經(jīng)過幾年的技術(shù)傳播和關(guān)聯(lián)效應(yīng)之后，以電視機為龍頭產(chǎn)業(yè)的一個大的產(chǎn)業(yè)組織形成了，中國的電視機生產(chǎn)技術(shù)一下子前進了近20年，基本達(dá)到了國際先進技術(shù)水平。與此同時。我國彩電行業(yè)也迅速擴張，第三次工業(yè)普查統(tǒng)計，我國彩電生產(chǎn)能力高出60％。空調(diào)生產(chǎn)廠家開工率只有43.4％，供大于求的電子產(chǎn)品達(dá)75％，這種大面積生產(chǎn)相對過剩急切等待中國企業(yè)過門轉(zhuǎn)移。
(四)通過跨國經(jīng)營繞過外國貿(mào)易壁壘、反傾銷等貿(mào)易保護主義
世貿(mào)組織反傾銷委員會統(tǒng)計，中國企業(yè)在遭受的“反傾銷調(diào)查”和“反傾銷措施”兩項數(shù)字上，連續(xù)11年成為全球第1。每年受此影響的出口商品達(dá)到400―500億美元。對付反傾銷的方法，除了借助世貿(mào)組織的爭端解決機制求得解決以外，更為有效的方法就是繞開貿(mào)易壁壘，將國內(nèi)生產(chǎn)、國外銷售變?yōu)閲馍a(chǎn)、國外銷售。
二、我國企業(yè)跨國經(jīng)營因素分析
在這里借助企業(yè)的態(tài)勢分析法即SWOT分析方法，SWOT分析法的框架是確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢(strength)、競爭劣勢(weakness)、機會(0pportunity)和威脅(threat)，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合，尋求并制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
(一)內(nèi)部優(yōu)勢(s)分析
我國在某些行業(yè)還是具有技術(shù)特長的，比如紡織、輕工、一般的機械制造、食品加工等傳統(tǒng)勞動密集型工業(yè)，一些小規(guī)模的技術(shù)加工也已經(jīng)形成自己的特長，把這些技術(shù)運用到低于或類似與我國經(jīng)濟發(fā)展水平的國家就形成技術(shù)優(yōu)勢。其次，由于我國特有的計劃經(jīng)濟時代。形成一些壟斷產(chǎn)業(yè)，比如石化，電信這些行業(yè)經(jīng)過資源整合。在國家的支持下可以進軍高端的國際市場，開展跨國經(jīng)營。
(二)內(nèi)部劣勢(w)分析
我國企業(yè)在國際上沒有核心競爭力，缺乏自主品牌，自主創(chuàng)新能力有待提高。另外，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有待完善。多數(shù)企業(yè)缺乏制衡而又高效的決策系統(tǒng)和在激勵與約束機制運行中的高效執(zhí)行系統(tǒng)。
(三)外部機會(o)分析
在我國，為數(shù)眾多的民營企業(yè)，起步晚、發(fā)展快、負(fù)擔(dān)較輕、靈活機動，在海外適應(yīng)能力很強、發(fā)展?jié)摿薮蟆＠纾柤瘓F1998年開始實施國際化戰(zhàn)略，按照“創(chuàng)牌”的方針，打海爾品牌的知名度，全方位開拓海外市場。為此，先后在128個國家注冊了426個海爾產(chǎn)品的商標(biāo)。在全球經(jīng)濟普遍低迷的形勢下，很多國家的政府都希望中國企業(yè)的投資能帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的增長，所以也制定了適合的引資政策，創(chuàng)造了有利于外商投資的便利條件。
(四)外部威脅(T)分析
一個比較大的挑戰(zhàn)，就是現(xiàn)在發(fā)達(dá)國家已有的跨國公司把全球的市場和資源基本上占得差不多了。跨國公司全球的銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、融資網(wǎng)絡(luò)基本布局都已經(jīng)完成，給我們余下的空間比較小。還有就是外國政府對中國投資的非商業(yè)壁壘。中國企業(yè)并購美國企業(yè)屢遭干擾，甚至封殺。從聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，到海爾放棄并購美泰克，都閃現(xiàn)著美國政治的影子。
我國大部分企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會不是很突出，但隨著體制的完善和政府的支持會逐漸加強。內(nèi)部劣勢和外部威脅對我國企業(yè)的制約作用相對較強。位于圖中第1象限的是機會優(yōu)勢或增長型戰(zhàn)略，第Ⅱ象限是機會劣勢或扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，第Ⅲ象限是威脅劣勢或防御型戰(zhàn)略，第Ⅳ象限是多元化戰(zhàn)略。大部分企業(yè)位于原點附近。另有少數(shù)企業(yè)由于四種影響因素的某方面突出而散落在核心范圍之外。由于外部威脅很難控制。只有不斷加強內(nèi)部協(xié)調(diào)，增加自主創(chuàng)新能力，才能減少內(nèi)部劣勢，增加外部機會，向IⅣ象限演進。
三、中國企業(yè)跨國經(jīng)營的策略思路
(一)根據(jù)自身特點選擇正確的區(qū)域
由于我國企業(yè)多數(shù)內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會都不突出，若向歐美發(fā)達(dá)國家的成熟市場拓展會增加外部潛在威脅。但是對于少數(shù)具有雄厚實力并具有某項獨特優(yōu)勢的企業(yè)而言，比如位于Ⅳ象限的華為、萬向等，則可率先登陸歐美市場。而對一般的企業(yè)，可根據(jù)自身情況由易到難，可以先向新興市場國家以及發(fā)展中國家、非洲地區(qū)拓展。新興市場國家起步一般較晚，市場易進入。競爭門檻較低，并且制定有利于外商投資的政策。這些行業(yè)和市場特點，決定了中國企業(yè)資源型海外投資采取靈活的合作方式，而不是一味地追求股權(quán)控制。
(二)根據(jù)自身特點選擇正確的進入市場的方式
一般來講，企業(yè)的海外擴張可大致劃分成四種方式：第一種方式是國外生產(chǎn)，用國外品牌。第二種方式是國外生產(chǎn)，用中國自己的品牌。這兩種海外擴張模式具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性，它要求企業(yè)的產(chǎn)品具有品牌優(yōu)勢和足夠的資金和經(jīng)營管理能力，需要擁有熟諳當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的專業(yè)人才來成功地管理品牌。第三種方式是在中國生產(chǎn)，用中國品牌。主要是以貿(mào)易的方式進行跨國經(jīng)營。當(dāng)中小企業(yè)初期拓展海外目標(biāo)市場時，貿(mào)易方式是企業(yè)較理想的海外市場進入方式。第四種方式是在中國生產(chǎn)，用國外的品牌。即通常說的“貼牌生產(chǎn)”(OEM)。貼牌生產(chǎn)對于那些后發(fā)展型跨國公司海外擴張的初期階段具有重要意義，
(三)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，增強我國企業(yè)的國際競爭力
企業(yè)中要避免“一股獨大”、權(quán)力集中，實現(xiàn)投資主體多元化，建立符合公司法規(guī)定的法人治理結(jié)構(gòu)，建立制衡而又高效的決策系統(tǒng)，實施有效的激勵約束機制，建立政治可靠、業(yè)務(wù)過硬的經(jīng)理團隊。要熟悉國際規(guī)則與東道國的法律法規(guī)，提高管理水平與產(chǎn)品質(zhì)量。重點提升品牌價值，樹立良好的企業(yè)形象，還可仿照日韓模式，組建大型綜合性產(chǎn)業(yè)集團。
論文摘 要:本文以跨國公司與我國國有企業(yè)發(fā)展之間的邏輯關(guān)系為論述的主線，分析了經(jīng)濟全球化條件下跨國公司在世界經(jīng)濟發(fā)展中的地位和作用。本文認(rèn)為，跨國公司是世界經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)力量，直接體現(xiàn)著一個國家的經(jīng)濟實力和國際競爭力;我國要實現(xiàn)現(xiàn)代化建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須進一步引進跨國公司投資，同時鼓勵我國企業(yè)“走出去”，更好地利用國內(nèi)外市場和資源。在此基礎(chǔ)上，本文提出了我國國有企業(yè)引進跨國公司投資戰(zhàn)略和我國國有企業(yè)對外投資戰(zhàn)略。
一、引言
西方學(xué)者對跨國公司的研究是從國際投資開始的，然而，在世界經(jīng)濟史中，國際貿(mào)易的歷史遠(yuǎn)比國際投資悠久，國際貿(mào)易的理論也比國際投資的理論成熟得多。在國際貿(mào)易理論中，有大衛(wèi)李嘉圖的比較優(yōu)勢原理和被稱為“赫—俄—薩模式”(H-O-S Model)的要素稟賦理論等比較公認(rèn)的權(quán)威學(xué)說，而在國際投資方面的研究則較為薄弱。西方學(xué)者通常運用國際貿(mào)易理論來解釋國際投資現(xiàn)象，但國際貿(mào)易和國際投資各自的運行機制有所不同，國際貿(mào)易理論難以對國際投資做出較為科學(xué)的解釋。
二、我國國有企業(yè)跨國經(jīng)營中存在的問題
我國國有企業(yè)海外經(jīng)營中的問題主要是與企業(yè)的內(nèi)部自身所存在的缺陷與不足相聯(lián)系。這其中企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度不明晰，海外企業(yè)缺乏有效的激勵與約束機制是主要原因。
(一)產(chǎn)權(quán)制度不明晰
目前我國境外企業(yè)的管理方式主要實行的是承包經(jīng)營制度。這本身是在當(dāng)前我國對外投資管理經(jīng)驗相對缺乏，管理機制不完善情況下的權(quán)宜之計。但問題是這種承包性制度往往建立于并不明晰的產(chǎn)權(quán)制度之上，在產(chǎn)權(quán)、制度和體制方面的深層次的改革遠(yuǎn)未到位。
首先，按常理，境外企業(yè)的國有資產(chǎn)理應(yīng)保值和增值，但從實際情況看，相當(dāng)一部分境外企業(yè)的國有資產(chǎn)不僅沒有增值，甚至連保值也未能做到。企業(yè)資產(chǎn)管理中存在漏洞，主要有:一些企業(yè)的國有資產(chǎn)以個人的名義在當(dāng)?shù)刈裕斐僧a(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確，給國有資產(chǎn)流失造成隱患。其次，激勵與約束機制的不健全不僅存在于國內(nèi)母公司，一些企業(yè)的境外子公司也沿襲了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營機制。在該制度安排下資產(chǎn)所有者與經(jīng)營者間的收益權(quán)與使用權(quán)劃分沒有得到合理且清晰的界定，進而導(dǎo)致了兩方面的問題:一方面，由于企業(yè)的管理機制尚未根本改變，國內(nèi)企業(yè)可能過于強調(diào)了對海外公司的我國國有企業(yè)跨國經(jīng)營問題研究管理與控制，而海外企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)與決策權(quán)力被大量剝奪;另一方面，對于海外企業(yè)的公司經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況與業(yè)務(wù)發(fā)展漠不關(guān)心，這也直接導(dǎo)致了許多海外企業(yè)缺乏國內(nèi)母公司的相關(guān)支持而孤軍奮戰(zhàn)，海外業(yè)務(wù)的拓展活動顯得后勁不足。同時國內(nèi)母公司的這種態(tài)度在產(chǎn)權(quán)制度不明晰的情況下極易造成境外企業(yè)管理中的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重，甚至導(dǎo)致管理者設(shè)租、尋租與企業(yè)資產(chǎn)的海外流失。
(二)政企不分與所有者主體缺位
我國國有企業(yè)歷來是我國經(jīng)濟改革過程中的重點與難點，其關(guān)鍵問題就是政企不分與所有者缺位。應(yīng)該說，國有企業(yè)的資產(chǎn)屬于國家所有，國家與國有企業(yè)的經(jīng)營者之間是委托關(guān)系，這在產(chǎn)權(quán)制度上是相對明晰的。簡單來講就是，機構(gòu)作為所有者是可以的，但實際操作中管理國有資產(chǎn)的是機構(gòu)中實實在在的人，而這些人在事實上的責(zé)、權(quán)、利等方面與其所管理的國有資產(chǎn)并無百分之百的利害關(guān)系。這樣來看實際上無論是國資委還是財政部充其量也只能還是國有資產(chǎn)的一個人而己，而相應(yīng)的委托人即國有資產(chǎn)的所有者方面仍然處于缺位的狀況之中。
三、推動我國國有企業(yè)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略
(一)提高國有企業(yè)的國際競爭力
國際競爭力是指一國企業(yè)在一定的外部經(jīng)濟環(huán)境下，成功地進行國際生產(chǎn)與經(jīng)營活動的能力。具體表現(xiàn)為企業(yè)能夠更有效地從事設(shè)計、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品和服務(wù)，其價格和非價格特性較國外競爭者更具有市場吸引力。我國國有企業(yè)必須提高國際競爭力，只有提高國際競爭力，才能更有效的開展對外貿(mào)易和海外投資。
(二)把軟技術(shù)創(chuàng)新作為提高國有企業(yè)科技開發(fā)能力的突破口
把軟技術(shù)作為技術(shù)創(chuàng)新的突破口是是因為:
第一，投資少，風(fēng)險小。硬技術(shù)創(chuàng)新需要的投資較大，潛在的技術(shù)風(fēng)險和市場風(fēng)險也較大，而軟技術(shù)創(chuàng)新是對產(chǎn)品本體的延伸部分的創(chuàng)新，投資較少，技術(shù)風(fēng)險和市場風(fēng)險也相對較小。
第二，容易實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的目標(biāo)。軟技術(shù)創(chuàng)新從構(gòu)思開發(fā)到具體實現(xiàn)都是以企業(yè)內(nèi)部為主，只要充分利用企業(yè)自身的管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員或其他相關(guān)人員的努力，就可以達(dá)到技術(shù)創(chuàng)新的目標(biāo)。
(三)加大國有企業(yè)科技開發(fā)資源的投入力度
首先，加大國有企業(yè)研究開發(fā)投入力度。科技開發(fā)是高投入、高風(fēng)險活動，沒有較大投入，很難進行創(chuàng)新。其次，建立有效的國有企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新機制。最后，大力培養(yǎng)科技開發(fā)人才。科技開發(fā)是一個由知識技能的積累到創(chuàng)造性地應(yīng)用的過程，而這一過程是靠承載知識技能的各種人才來完成的。國有企業(yè)為了獲得高水平的科技開發(fā)人才，一方面要值得投資自己培養(yǎng)，另一方面要積極引進國有企業(yè)需要的各種專業(yè)人才，為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使他們有用武之地。
四、結(jié)論
我國國有企業(yè)在進行跨國經(jīng)營之一前，應(yīng)強化我國國有企業(yè)自身素質(zhì)，明確自身的優(yōu)勢、劣勢，克服自身劣勢，認(rèn)真地做好知識準(zhǔn)備和相應(yīng)的人才準(zhǔn)備，要全面地熟悉和把握國際慣例以及東道國的政治經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)政策變化以及法律政策等。根據(jù)我國國有企業(yè)的核心實力來決定國際化的發(fā)展戰(zhàn)略，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上認(rèn)真開展海外投資項目的可行性研究，明確投資方向。通盤考慮項目的條件和直接、間接效益，減少盲目行動，規(guī)避和減少風(fēng)險。
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