時間：2023-03-20 16:15:42
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低碳視角下的項目都具有較為明確的目標，然而這些目標在不相同的低碳項目，或同一個低碳項目的不同階段也是不相同的；主要的目標分為安全保障、成本核算、項目進度和工程質(zhì)量，而實現(xiàn)每一個目標都需要一定數(shù)量的成本投入。因此，投資者應及時知曉和把握低碳項目目標的完成情況和項目進行狀況，做到盡早察覺問題，及時拿出補救方案，確保低碳項目的成本核算和管理的及時性和可行性，從而確保整個低碳項目的總價值在企業(yè)可控范圍內(nèi)。低碳視角下的項目是一個非常繁雜的外放式系統(tǒng)，是一個由低碳技術、精英人員、尖端信息等多種重要因素所組成的龐大的整合。低碳項目成本的核算和管理不單是一個單純的資金管理問題，而是一個牽涉到現(xiàn)代經(jīng)濟、低碳技術和人力管理的綜合問題：如低碳技術管理人員的整體素質(zhì)、工期調(diào)控、材料能耗、項目組織情況、質(zhì)量與安全等。換言之，就是項目系統(tǒng)核心工作的質(zhì)量成果都直接影響項目的總體價值，要全面兼顧，既要重視局部性并且要重視整體性。
低碳視角下項目成本核算管理中存在的主要問題
（一）成本核算管理意識淡薄,市場應變能力薄弱目前低碳項目招投標競爭壓力大，面對低碳市場中競爭的繁重壓力，多數(shù)企業(yè)難以適應市場狀況的改變，很多企業(yè)深受“成本已無法再降”的思想捆綁，未注意到企業(yè)是以追隨利益最優(yōu)化為目標的有機體,只注重開源，眼中只看到開源，卻未重視到節(jié)流。[2]（二）缺少擁有權(quán)力、承擔責任的成本管理部低碳視角下的項目成本是一項全方位指標，它以貨幣的方式呈現(xiàn)，但不是單純的財務問題，它涉及到低碳項目的每一個環(huán)節(jié)，涉及低碳技術、項目施工、成本核算管理等項目活動的多個角度。因而，只依靠財務部門并不能完全達到成本核算管理的效果；并且在成本核算管理上，缺少系統(tǒng)控制和對項目各個環(huán)節(jié)成本支出的總管理。
低碳視角下加強項目成本核算管理的措施
科技在進步、技術在發(fā)展，新材料、新技術如雨后春筍般出現(xiàn)，我們要轉(zhuǎn)變舊觀念，用發(fā)展的眼光看問題，積極把它們應用到工程中來。在項目中要大力推廣可再生能源及新能源、煤的干凈高效應用、油氣資源和煤層氣的勘查開發(fā)、二氧化碳捕獲與埋存等范疇開發(fā)的有效掌握溫室氣體排放的新技巧。優(yōu)化施工組織設計，應結(jié)合工程項目實際條件及合同價格，并充分結(jié)合施工單位自身施工能力合理地組織施工組織設計，便于選取經(jīng)濟、合理、科學的施工技術方案。應加強施工現(xiàn)場管理工作，對各個施工環(huán)節(jié)進行控制，盡量壓縮施工工期以實現(xiàn)降低工程成本。采用先進技術，在工程實施過程中應盡量采用四新技術，認真對項目各個方面進行技術告知。嚴格執(zhí)行技術要求，從而實現(xiàn)保證工程質(zhì)量、降低項目成本。構(gòu)建項目成本管理體系企業(yè)應建立、健全低碳項目成本管理體系，設置項目成本管理機構(gòu)，明確責任，形成“全項目覆蓋、全過程控制和全員參與”的成本管理體系；同時根據(jù)具體低碳項目自身的特性，打造有代表性的項目成本核算管理方法，如項目低碳成本核算管理方法、項目期間成本核算管理方法、合同評審核算管理方法、低碳材料使用管理方法等。此類核算管理方法應該明確責任、切實可行、便于操作，從而讓項目的成本核算管理能夠依法運行，按章辦理。加強人員費用管理，應選擇技術能力強、素質(zhì)高、作風頑強的精英團隊進行管理，施工中合理安排作業(yè)面以提高定額水平和全員勞動生產(chǎn)力，嚴格按照實際完成工作量計算報酬。并做好各工種和工序間銜接以提高勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)減少用工量和施工時間，以在降低人工費的基礎上相應降低其他費用。加強材料費管理，材料費在項目建設中占有很大比重，因此加強材料費管理對進行成本管理與控制而言至關重要。對材料費的控制應從供應、采購、保管、使用及回收等環(huán)節(jié)實施，將工程實施中發(fā)生的全部經(jīng)濟行為和業(yè)務均納入成本控制軌道，對所發(fā)生的費用實施有效監(jiān)控，并對產(chǎn)生的偏差隨時糾正，便于切實將材料費用控制在預定目標范圍內(nèi)。實行目標成本管理成本費用還要逐級分解到個人負責制，形成個人管理個人負責，指標明確、責任明確，把目標成本具體分配管制，分工明確，實行成本當事人負責制，對節(jié)約與超支均有一定獎勵與懲罰，將目標成本執(zhí)行的結(jié)果直接與負責人的經(jīng)濟利益掛鉤，把降低成本目標落實到底。要管理好項目總成本，就必須有明確的努力方向，只有明確項目成本目標，才能使項目成本管理有的放矢。低碳視角下的項目成本預算要盡量詳盡，盡可能地切合項目要求，要逐層分配到專人負責。[3]項目竣工結(jié)算時需注重成本核算管理這個階段是低碳視角下項目總成本管理的最后步驟，該項目經(jīng)濟效益的成敗與最后的項目決算編制完備、準確與否有著很大關聯(lián)，尤其是完備性。每一份單據(jù)都應妥善保管，留有備案。各個部分的結(jié)算，應該與總體進行的結(jié)算進行核對，各個部分的結(jié)算要具體、細致。最后向企業(yè)提供結(jié)算前，項目部門應帶領相關人員進行一次成本考察，結(jié)算數(shù)是否大于財務成本，結(jié)算上的材料總數(shù)量、總價格與耗用數(shù)量、采購價格是否能夠吻合。發(fā)現(xiàn)問題較大，要相互查明原因，確保取得足額的結(jié)算收入。低碳視角下的項目，聯(lián)系單的數(shù)量更加龐大，更需要引起我們的重視。
檔案規(guī)范執(zhí)行問題較多
重點工程項目檔案資料的整理不夠規(guī)范，施工控制過程記錄(如測量文件、原始記錄)不齊全，原材料合格證、復合報告、材料(構(gòu)件、配件）質(zhì)量保證書資料不齊全。
監(jiān)理單位對重點工程項目檔案的過程監(jiān)理與工程報檢職責不明
各種隨工檢查記錄中缺少簽字，簽章手續(xù)不全，在工程報驗時，工程的相關資料不夠齊全、完整、準確。
總包單位責任落實不到位
總包單位管理措施不具體，責任不明晰，沒有認真履行對分包單位檔案的匯總、組織交付驗收等合同規(guī)定；沒有及時組織有資質(zhì)的單位進行工程總平面圖、工程管線竣工圖的編制、歸檔。工程項目檔案存在的問題如得不到有效解決與整治，重點工程項目檔案記錄的內(nèi)容就難以反映工程的真實情況，勢必會影響到工程的建設，乃至今后的投入使用、維護管理和改擴建。因此必須加強工程項目檔案的管理與規(guī)范操作，重點做好工程項目檔案歸檔工作，保證工程項目檔案的質(zhì)量。
加強工程項目監(jiān)控，保證工程項目檔案質(zhì)量
(一)健全規(guī)范標準來監(jiān)控
近年來，國家檔案與建設行政管理部門相繼制定了《國家重大建設項目文件歸檔要求與檔案整理規(guī)范》、《重點建設項目檔案驗收辦法》、《電子文件歸檔與管理規(guī)范》等有關工程項目檔案管理的規(guī)范性文件和一般性質(zhì)量標準，使工程項目檔案工作有章可循。具體到每個工程項目，應當結(jié)合實際，根據(jù)工程項目文件形成、積累與歸檔各個環(huán)節(jié)的具體情況，針對不同部門分別提出具體標準與要求。不僅要明確歸檔范圍和要求，還要規(guī)范工程項目檔案材料形成的種類和質(zhì)量。如果僅僅滿足于歸檔范圍，而未對形成過程作出約束，歸檔就會成為無源之水，無本之木，工程項目檔案的齊全完整就成為一句空話。
由于時間緊急或場景特殊，工程建設者往往會忽略以下材料的收集和歸檔：
1.地基開挖后的情況記錄。驗基要對該工程地質(zhì)情況作出簡要描述，按規(guī)定該簽章的個人和單位要完善手續(xù)。
2.工程隱蔽記錄。凡是在工程施工中上道工序被下道工序所掩蓋的重要部位應做好隱蔽記錄。
3.質(zhì)量問題處理記錄。工程監(jiān)理單位對工程活動中發(fā)生的質(zhì)量問題及其處理措施、實施過程、處理后的檢測結(jié)果和鑒證情況要做好詳細記錄。
4.主要建材、構(gòu)配件試驗報告。主要建筑材料與構(gòu)件、配件，必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗及技術參數(shù)測定，有的是供應廠商提供的試驗報告，有的是承建單位委托科研機構(gòu)進行檢測。送檢的建材、構(gòu)配件一定要形成書面檢測報告，供應廠商的試驗報告也要收集齊全。
5.工程建設情況報告。單項工程和整個工程竣工后，應當撰寫一個專題總結(jié)或情況報告，將該項工程建設情況及其基本情況，尤其是一些檔案材料中沒有記載而十分重要的材料，在總結(jié)中應加以說明，以備查考。
為確保這些重要檔案材料的形成，必須通過工作標準、操作規(guī)程等做出強制性規(guī)定，并且在收集、整理檔案材料的過程中認真加以甄別，鑒定文件材料的真?zhèn)危顾袡n案材料能夠真實準確地反映建設活動。
(二)運用管理制度來監(jiān)控
嚴密、科學的管理制度，是確保工程項目檔案質(zhì)量的保證。建設單位在招標、投標以及與勘察、設計、施工、監(jiān)理等單位簽訂合同時，要特別明確工程項目檔案管理的責任與義務。勘察、設計、施工、監(jiān)理等單位要認真收集和整理本單位所形成的工程檔案，及時向建設單位移交。工程監(jiān)理單位在對工程質(zhì)量監(jiān)理的同時，還應將工程檔案質(zhì)量納入監(jiān)理的范圍，要完成一項審理一項，使工程項目檔案質(zhì)量得到全程控制。
(三)采取跟蹤管理來監(jiān)控
跟蹤管理是國家對工程項目檔案管理的基本要求，其主要內(nèi)涵是檔案工作要與工程建設開始同步，與工程建設同步，與工程竣工驗收同步。實行同步跟蹤管理，便于將工程項目檔案質(zhì)量監(jiān)控機制貫穿于工程建設的全過程。
工程檔案的同步跟蹤管理要抓住以下關鍵環(huán)節(jié)，并明確相應的質(zhì)量要求：
1.文字材料登記。對進入現(xiàn)場指揮部的所有文字材料，要有專人登記管理，注明文字材料的名稱、編制單位、時間、來文單位、簽收人簽名等，發(fā)現(xiàn)來文不符合質(zhì)量要求的要及時處置。
2.藍圖清點鑒定。藍圖需要逐套清點、鑒定，發(fā)現(xiàn)問題，如有缺圖、漏項或不清晰、份數(shù)不夠的，及時向設計部門索取，確保每套圖紙的完整、準確。
3.變更設計歸類。對設計修改、補充的變更通知單一定要按不同的專業(yè)逐份進行分類登記。可將設計變更依據(jù)性文件按其產(chǎn)生的來源分為三大類，即設計方編制的設計變更通知單，施工方申報經(jīng)設計部門確認生效的業(yè)務聯(lián)系單、技術核定單以及建設方產(chǎn)生經(jīng)各方確認的有效圖紙的會審、工程會議紀要等。這三大類文件一般經(jīng)過設計方簽章后即視為生效文件，一定要保證手續(xù)完備有效。
4.設備開箱技術文件收集。檔案人員必須參加重要設備的開箱，詳細填寫好“設備開箱資料驗收記錄表”，作為竣工交付驗收檔案的憑證。若發(fā)現(xiàn)開箱資料不齊全、不配套，要及時反映，向廠家、商家索取，索賠技術文件。
5.聲像、光(磁)盤歸檔。由于形成這些載體的渠道較多，經(jīng)手人員復雜，稍微疏忽就容易造成檔案散失。因此，檔案一經(jīng)形成就要立即收集、鑒定，妥善保管。
6.竣工圖編制質(zhì)量。目前，竣工圖的編制主要是以施工圖為基礎，通過將施工過程中的有效變更依據(jù)性文件在施工圖上予以充分、準確地反映和標記后形成的，保證了設計變更依據(jù)性文件在數(shù)量上的全面性與內(nèi)容上的準確性，同時保證了竣工圖的編制質(zhì)量。這些設計變更依據(jù)性文件既是施工變更的依據(jù)，也是編制竣工圖的依據(jù)。
實施工程項目檔案管理“三同步”，保證工程項目檔案質(zhì)量
在工程項目檔案管理工作中，必須做到“三同步”，即制定工程項目檔案收集計劃與工程立項同步，工程檔案收集與工程設計、施工同步，工程檔案驗收與工程竣工驗收同步。
(一)制定工程項目檔案收集計劃與工程立項同步這是做好檔案收集工作，保證工程項目檔案完整、齊全的重要環(huán)節(jié)。工程檔案包括從工程立項到竣工驗收期間產(chǎn)生的檔案材料，貫穿于工程建設的始終，從另一個角度來看，它又分別產(chǎn)生于建設單位、設計單位和施工單位，而對大的項目來說，設計單位和施工單位往往還不止一個。因此，工程項目產(chǎn)生的檔案情況相當復雜，如果沒有一個詳細的計劃，要想最終保證檔案的完整齊全是不可能的。因此，作為一個工程項目的所有者，同時也是工程項目檔案收集工作的總責任人——建設單位，必須在工程立項時就制定一個詳細的收集計劃，包括該項工程可能產(chǎn)生哪些檔案，分別產(chǎn)生于哪些部門，如何收集，以及質(zhì)量要求等；同時還應明確專職或兼職檔案人員的職責。
(二)工程項目檔案收集與工程設計、施工同步這一階段是工程建設的主要階段，工程項目檔案也主要產(chǎn)生于這一階段。檔案管理人員對于設計、施工過程中產(chǎn)生的工程項目檔案，應做到隨時收集，對較大的工程，還要對分階段收集來的檔案及時進行整理以防止散失遺漏；同時還要對有關部門進行監(jiān)督，防止弄虛作假，從而保證檔案的完整準確，確保其質(zhì)量。
(三)工程項目檔案驗收與工程竣工驗收同步以往，有關部門對這一環(huán)節(jié)最為重視，認為這是一個關鍵環(huán)節(jié)，把好這個關口，就能保證檔案的完整、齊全并確保其質(zhì)量。但事實上這樣做其實是本末倒置，因為正如同工程質(zhì)量在工程設計、施工階段就已經(jīng)確定了，竣工驗收只是“驗收”而已一樣，工程項目檔案的質(zhì)量，也是在產(chǎn)生的時候就已確定了，這時再抓，顯然是馬后炮。
當然，也不能否認對工程項目檔案進行驗收的重要性。對工程項目檔案進行驗收是將各階段、各部門產(chǎn)生的工程項目檔案進行匯總，并按照有關規(guī)定，盡快歸檔或報送有關部門，以防止散失在無關單位和個人手中，造成“人去檔空，不知所終”的結(jié)局。總之，工程項目檔案管理實行“三同步”有利于杜絕虛假檔案，有利于檔案行政管理部門職能的發(fā)揮，有利于工程項目檔案質(zhì)量的提高，是確保工程項目檔案質(zhì)量行之有效的方法。
加強固定資產(chǎn)投資項目檔案管理的措施
(一)強化責任意識，加強對工程項目檔案管理工作的組織領導建設單位要根據(jù)檔案法律、法規(guī)的要求，進一步強化責任意識，加強對檔案工作的領導，建立健全項目檔案工作領導責任制，將項目檔案管理納入部門職責和崗位責任制，與考核掛鉤。建立以檔案部門為核心，項目各參建部門共同配合的工程項目檔案工作管理體系，對工程項目檔案管理工作齊抓共管，確保工程項目檔案管理的質(zhì)量。
(二)強化全程受控，加強對工程項目檔案工作的計劃管理將工程項目檔案管理列入工程項目實施網(wǎng)絡計劃中，實現(xiàn)立項階段就制定歸檔計劃，確定工程項目檔案直接負責人，實行節(jié)點和全程控制，保證工程項目檔案管理工作與各項工作緊密結(jié)合，從而促使工程項目檔案的收集、積累與工程項目實施進度同步進行，使工程項目檔案文件材料全程受控。
(三)強化合同管理，提高工程項目檔案管理的法律約束力將工程項目檔案管理的相關要求納入合同管理，在工程項目委托招標與設計、施工、監(jiān)理等參建各方簽訂合同、協(xié)議時，設立專門條款，明確對工程項目文件的編制責任、份(套)數(shù)、質(zhì)量、交付時間、違約罰則等內(nèi)容的規(guī)定；也可將有關標準與規(guī)范的內(nèi)容作為合同附件，實行檔案交付情況與結(jié)算掛鉤。
(四)完善工程項目檔案管理制度與業(yè)務操作規(guī)范完善工程項目文件管理程序和工程項目檔案管理制度，做到程序化、成體系、覆蓋全，職責要明確，要求要具體，控制和考核測試要有力度。根據(jù)工程項目具體特點，制定針對性、操作性強的歸檔范圍、歸檔要求和整理編目規(guī)范。在工程項目實施的全過程中，加強電子、聲像檔案管理，并按有關標準及時整理歸檔。
工程項目信息化管理，顧名思義就是要將信息技術滲透到項目管理業(yè)務活動中，提高工程項目管理的績效。本文所研究的工程項目信息化管理特指工程項目生命周期中實施階段的施工階段。信息化過程成熟度，是指一個具體的信息化過程被明確定義、管理、評價、控制、產(chǎn)生實效的程度，它包含著能力的一增長潛力，同時也表明了項目管理實施信息化過程的程度。
美國管理信息系統(tǒng)專家、哈佛大學教授諾蘭，在20世紀70年代提出了一個抽象模型—Nolan模型，第一次描述了組織信息技術應用的發(fā)展階段。后來，美國學者Mische經(jīng)過大量研究后對Nolan模型改進后提出了Mische模型，將信息技術綜合應用的連續(xù)發(fā)展劃分為起步、增長、成熟、更新4個階段。通過對Nolan模型和Mische模型的學習和研究，吸收和借鑒了兩個模型的部分思想，構(gòu)造的工程項目信息化管理成熟度模型如下圖1所示。
（1）初始級（1級）：工程項目管理處于較為簡單較為傳統(tǒng)的管理狀態(tài)，使用基本的日常辦公軟件工具處理業(yè)務數(shù)據(jù)，局部利用信息技術，輔助以手工方法處理，信息系統(tǒng)建設沒有整體規(guī)劃，信息技術的利用是無意識的，無序的，甚至是混亂的，并且因為項目領導者管理水平的局限，項目本身對信息化管理的訴求不強烈，信息化并不具體。
（2）業(yè)務級（2級）：隨著信息技術的發(fā)展和推廣應用，工程項目的主要部門，開始分別使用各自的軟件工具系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)，工作效率得到提升，但各系統(tǒng)部門軟件基本只能滿足本系統(tǒng)使用需要，與其他系統(tǒng)部門的軟件沒有交集，數(shù)據(jù)無法共享，重復錄入的現(xiàn)象嚴重，如果需要綜合的信息，必須二次加工。項目管理層逐漸體會到軟件的使用給管理帶來的方便和快捷，對信息化的建設開始產(chǎn)生興趣，并且在一定程度上可以承受信息化在硬件配置和使用方面的投入。
（3）初步集成級（3級）：為避免信息系統(tǒng)的大量重復工作并加強各個業(yè)務部門的協(xié)同工作，項目部有意識地引進各系統(tǒng)部門協(xié)同工作軟件，此類協(xié)同工作平臺軟件通常需要軟件公司按照實際工程項目管理程序輔以對施工生產(chǎn)管理思路的理解加以開發(fā)定制，軟件按項目各系統(tǒng)部門數(shù)據(jù)關聯(lián)和邏輯關系加以整合，通常以成本管理為主線，或以進度控制為主線，信息化建設已經(jīng)進入了全新的層次。同時，由于協(xié)同平臺能實時反映項目所處階段情況以及所需要解決的問題，項目管理對信息化有了一定程度的依賴，意識到了數(shù)據(jù)庫安全的重要性，對協(xié)同平臺有了更多的想法和要求，已經(jīng)有意識的嘗試進行數(shù)據(jù)挖掘，完善舊功能，開發(fā)新功能，對原有的平臺進行重構(gòu)或者升級，對信息化的投入從硬件方面擴展到軟件的開發(fā)定制，以及網(wǎng)絡帶寬的保障上面，并且對信息化的人才有了一定的重視。
（4）高度集成級（4級）：在信息技術全方面長足發(fā)展和項目部對信息化管理的訴求和重視的雙重作用下，工程項目信息化已達到高度集成的程度。在技術層面上，信息化滲透到了項目管理的方方面面，通過各新技術，新方法，新設備高度集成起來，實現(xiàn)各類型的數(shù)據(jù)的采集和輸入，多類型數(shù)據(jù)的兼容和處理，多介質(zhì)聯(lián)合工作。在管理層面，由于工程項目信息化管理與項目的真實管理過程全面整合，可以多項目綜合查看，具有智能的分析方法，實現(xiàn)一個數(shù)據(jù)變化，其他關聯(lián)數(shù)據(jù)自動變化，能實時全面掌握項目綜合情況，方便決策和管理，及時處理緊急情況，項目管理層強制要求使用信息化方式管理工程項目，并對信息化提供從硬件、軟件、網(wǎng)絡、設備和數(shù)據(jù)安全、人員配備等全面的保障。
（5）優(yōu)化級（5級）：隨著信息化繼續(xù)發(fā)展，項目不斷追求自身管理能力和水平的提高，對于來自信息化過程方面、管理模式和綜合集成應用方面的完善，來自新概念、新技術方面的各有用信息的定量分析，堅持不懈、持續(xù)地對信息過程進行改進，目的是達到一個持續(xù)改善的境界，不斷的改進用信息方式管理工程項目的手段。
決定以上5個階段特征的指標有5個方面（5個一級指標），即：業(yè)務指標、技術指標、保障指標、應用指標、成效指標。這5個一級指標，進一步分解出22個二級指標，根據(jù)這些指標衡量考核，工程項目管理的信息化程度就可以一目了然。表1為各指標的具體內(nèi)容和含義。
評價指標計算方法的基本思路是：業(yè)務指標（生產(chǎn)業(yè)務信息化程度）、技術指標（數(shù)據(jù)庫應用水平）、保障指標（信息化保障水平）這3個一級指標得分按各自權(quán)重重新計算后相加的總分，應用指標和成效指標這2個一級指標的得分作為系數(shù)，與上述總分做乘法，所得分數(shù)為工程項目管理信息化成熟度分數(shù)。本文權(quán)重的數(shù)值來自于專家調(diào)查法，邀請10位業(yè)內(nèi)專家，從實際應用角度出發(fā)根據(jù)各指標的重要程度分別對各一級指標和二級指標打權(quán)重分，用統(tǒng)計方法進行處理從而得出權(quán)重。評價指標計算方法公式表示如下：工程項目信息化評價綜合得分=應用指標*成效指標*（業(yè)務指標*相應權(quán)重+技術指標*相應權(quán)重+保障指標*相應權(quán)重）。業(yè)務指標、技術指標、保障指標所占權(quán)重分別為0.5、0.3、0.2。得分對照表2即可得出項目所處級別。
業(yè)務指標中10個二級指標的總分為100分，其中以成本管理與合約管理為主，權(quán)重約占0.34，物資和設備占0.1，安全和質(zhì)量占0.1，工程進度計劃、工程資料管理、技與試驗管理約占0.17，招投標管理占0.12，其余協(xié)同工作和輔助設計約占0.17。業(yè)務指標所包含的二級指標和各自要點如表3所示，各行的得分相加的總和為該二級指標的總分。技術指標的總分為100分，其中，數(shù)據(jù)庫管理水平、數(shù)據(jù)集成水平、應用集成水平3個二級指標的權(quán)重分別為0.3、0.3、0.4。3個二級指標的差別特征和評分取值見表4~表6，數(shù)據(jù)庫集成水平各行的得分相加的總和為該二級指標的總分。保障指標總分為100分，其中信息化建設投入程度、信息化建設規(guī)劃編制與實施情況、信息化制度制定與執(zhí)行情況、信息化組織健全度、信息化安全保障度5個二級指標的權(quán)重分別為0.3、0.1、0.2、0.1、0.3。5個二級指標的評價點和評分取值范圍見表7。信息化建設各行的得分相加的總和分別為該二級指標的總分。應用指標主要是考察在施工企業(yè)內(nèi)部，信息化在工程項目層面上的應用范圍。只有1個二級評價指標，即信息化應用范圍。成效指標的總分為3個二級指標相加，其中，3個二級指標管理標準化程度、管理創(chuàng)新程度、總體應用效果的權(quán)重分別為0.4，0.3，0.3，各二級指標的評分點與評分取值范圍見表8。二級指標得分與對應權(quán)重相乘，得出的結(jié)果累加之和與100的比值就是成效指標。
某施工企業(yè)2010年度在建項目55個，其中鐵路項目22個，合同價款112.2816億元，公路項目14個，合同價款36.5930億元，城市軌道項目14個，合同價款56.0801億元，水電工程5個，合同價款9.7359億元，總的合同價款是214.6906億元。其中鐵路項目占52%，公路項目占17%，城市軌道項目占26%，水電及其他占5%。從以上各類項目中選取合同額所占比重較大的鐵路項目（某特長隧道工程項目）作為工程項目管理信息化考察對象，評價項目管理信息化成熟度。
項目管理中存在的問題
（1）對實行項目法人制的認識不全面、不深刻。項目法人機構(gòu)層次不清晰，職責劃分不夠明確。對項目法人的職責是什么、工作要求是什么、項目法人權(quán)力是什么，不夠明確。
（2）編制標底不規(guī)范。前幾年，由于地方財力有限，配套資金不能到位，建設資金不足，只能完成項目主體工程建設。因此，在招投標過程中，標底價大大低于初設批準投資額，從表面看來，地方財政困難似乎解決了，但不可避免的影響到工程建設內(nèi)容的全面完成和工程建設質(zhì)量的保證。另外，項目招標過程中存在串標、圍標現(xiàn)象。近幾年，我區(qū)工程招標投標工作已逐步走上正軌，規(guī)范了招投標程序，加大了監(jiān)管力度，但在項目招標過程中仍然存在一些問題，比如投標人私下進行違法操作，一個投標人拿多家企業(yè)資質(zhì)進行投標，投標人相互陪標，惡意串標、圍標等。
（3）監(jiān)理人員不能按投標時配備的人員到位，監(jiān)理人員責任心差，個別時候，監(jiān)理人員竟然全部脫崗，致使建設單位項目管理人員充當了現(xiàn)場監(jiān)理角色，工程建設中存在著顛倒“大監(jiān)理、小業(yè)主”位置的現(xiàn)象。
（4）質(zhì)量監(jiān)督流于形式，缺乏權(quán)威。目前，由于工程項目多，質(zhì)量監(jiān)督站質(zhì)監(jiān)人員少，又缺乏必備的交通工具和檢測手段，使得有些工程項目的質(zhì)量監(jiān)督工作出現(xiàn)走過場的現(xiàn)象。有的質(zhì)量監(jiān)督人員很少到受監(jiān)工地現(xiàn)場檢查參建單位質(zhì)量行為和實體工程質(zhì)量情況，而在辦公室履行相關手續(xù)。有的缺乏抽查驗證檢測的數(shù)據(jù)，僅憑施工、監(jiān)理單位提供的資料，形成質(zhì)量評定報告，使質(zhì)量監(jiān)督工作失去應有的嚴肅性和權(quán)威性。
（5）工程項目建設速度快，竣工驗收工作滯后。自2003年以來，米東區(qū)已完成6座水庫的除險加固工程建設。因工程完工后，工程結(jié)算審核及財務竣工審計環(huán)節(jié)的工作較慢，致使工程不能及時完成竣工驗收。到目前為止，僅完成了1座水庫的竣工驗收。
加強項目建設管理對策
1嚴格實行項目法人制，落實項目責任主體
（1）項目法人責任制是全面實行工程招投標制、建設監(jiān)理制的可靠保證，是建立完善工程項目管理體制的根本前提。項目法人在項目建設過程中處于一個中心地位，也是項目建設管理的最高決策者，對項目的工程質(zhì)量、工程進度、資金管理和生產(chǎn)安全負總責。
（2）政府要加強對項目法人的培訓，讓項目法人充分了解國家的有關政策、法律、法規(guī)，明確自己的工作職責、工作要求和法人權(quán)利。
（3）行政主管部門要做好項目法人的監(jiān)督工作而不是過多的行政干預。項目法人要切實履行項目法人的職責，排除一切干擾，做好項目管理工作，保證工程按照批復的建設內(nèi)容和建設工期順利完工。保證工程質(zhì)量安全、資金安全和人員安全。
2嚴格按照法律法規(guī)，做好項目招投標工作
（1）行業(yè)主管部門和各級行政監(jiān)管部門，要加強對《招投標法》等法律法規(guī)的學習，努力提高業(yè)務素質(zhì)，依法對項目招投標工作進行監(jiān)督檢查，牢固樹立“百年大計，質(zhì)量第一”的思想，以對國家、對人民、對子孫后代高度負責的精神，真正做到：知法懂法、自覺守法、嚴格執(zhí)法，確保項目招投標質(zhì)量。
（2）政府應完善水利建設市場中介服務組織，規(guī)范中介組織的服務與管理。引入競爭和淘汰機制，將管理水平差，違規(guī)操作，招投標工作質(zhì)量低劣的機構(gòu)逐出中介服務市場。
（3）項目法人要委托有水利資質(zhì)、信譽好，業(yè)務精的招標機構(gòu)，承擔項目的招投標工作，與招標機構(gòu)一同做好投標人的資格審查，提前預防串標。
（4）招投標是一項政策法規(guī)性很強的工作，涉及因素很多，招標機構(gòu)要針對招標項目，按照現(xiàn)行定額和當?shù)夭牧蟽r格，工程量清單，確定合理的招標控制價。編制出公正合理、科學務實、操作性強的招標文件，從自身廉潔和工程安全角度出發(fā)，保證招標工作的“公開、公正、公平”，為項目建設單位選擇出優(yōu)秀的施工和監(jiān)理單位。
3實行工程監(jiān)理制，嚴把項目建設質(zhì)量關
監(jiān)理單位作為獨立的第三方開展工作，目的是提高工程建設項目管理的科學性與公開性，強調(diào)市場之間的合同關系及監(jiān)督、制約與協(xié)調(diào)的機能，以提高工程建設管理水平和投資效益。監(jiān)理工程師要真正起到工程施工現(xiàn)場重要管理者的作用，在合同管理中占據(jù)主導地位，從而使監(jiān)理工作真正有效果、有效率、有效益。
（1）政府一定要規(guī)范監(jiān)理市場，促進監(jiān)理事業(yè)的健康發(fā)展。其次，監(jiān)理公司要加強自身建設。要繼續(xù)加大監(jiān)理人員培訓力度及職業(yè)道德教育，全面提高監(jiān)理人員綜合業(yè)務素質(zhì)、技術水平和管理水平。
（2）監(jiān)理公司還要充分發(fā)揮專業(yè)技術人才密集，技術專業(yè)齊全的優(yōu)勢，增添必要的檢測、試驗設備，拓寬服務范圍，充分發(fā)揮監(jiān)理單位的工程管理優(yōu)勢和業(yè)務專長為工程建設服務，推行全方位監(jiān)理，做到名副其實的“大監(jiān)理”。
（3）項目法人要對監(jiān)理單位實施監(jiān)督，對不按照合同規(guī)定認真履行監(jiān)理職責的，扣減工程監(jiān)理費。造成損失的，相應追究監(jiān)理責任。
4完善質(zhì)量管理體系，加大質(zhì)量監(jiān)督檢查力度
項目建設要嚴格按照《水利工程質(zhì)量管理規(guī)定》要求，完善建設單位負責、施工單位保證、監(jiān)理單位控制、政府部門監(jiān)督的質(zhì)量管理體系，使質(zhì)量管理工作始終處于層層有人抓，處處有人管，分工負責的局面。
（1）項目參建各方不能把質(zhì)量管理體系寫到紙上，而要落實到工作中。項目管理單位要配備專業(yè)技術好，素質(zhì)高，有經(jīng)驗，責任心強的人員承擔項目質(zhì)量管理工作，同時對其它方質(zhì)量保證體系落實及運行情況進行監(jiān)督。設計單位要經(jīng)常回訪工地，及時解決施工過程中遇到的有關設計方面的問題，保證工程按照設計的質(zhì)量指標施工。工程質(zhì)量是施工企業(yè)生存的根本，施工企業(yè)必須建立健全質(zhì)量保證體系，并保證其有效運行。
要自覺堅持質(zhì)量第一的觀念，提高施工隊伍的素質(zhì)及管理人員質(zhì)量意識，嚴格按照設計標準、施工規(guī)范及程序進行施工，確保施工質(zhì)量。監(jiān)理單位要切實履行監(jiān)理職責，以單元工程為基礎，加強現(xiàn)場檢查監(jiān)督，以工序控制為重點，嚴格工序驗收制度，認真做到事前檢查、事中控制、事后驗收，確保工程建設質(zhì)量。
（2）要充分發(fā)揮政府監(jiān)督職能，加強質(zhì)量監(jiān)督工作。目前，水利工程建設項目多，政府要加強質(zhì)量監(jiān)督隊伍建設，增加質(zhì)量監(jiān)督人員，配備必要的檢測設備，以保證質(zhì)量監(jiān)督工作的正常進行。同時要強化各級水利工程質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)的作用，建立質(zhì)量一票否決制度，各階段驗收必須有質(zhì)量監(jiān)督部門提出的質(zhì)量鑒定意見，對出現(xiàn)的質(zhì)量事故必須有質(zhì)量監(jiān)督部門參加處理，各級質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)及人員不僅要監(jiān)督檢查工程質(zhì)量，而且還要檢查督促項目法人、設計、監(jiān)理及施工單位的質(zhì)量體系及運行狀況，樹立起質(zhì)量監(jiān)督部門在質(zhì)量管理中的權(quán)威性。
（3）各級政府及水行政主管部門要進一步加強項目的稽查、審計、專項檢查力度，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，確保項目建設質(zhì)量。
（4）加快工程竣工驗收。項目竣工驗收也是項目建設過程中一個重要部分，項目完工后，主管部門應積極與有關部門溝通，對工程竣工驗收前的決算及審計工作進行合理有序安排，使工程盡快完成竣工驗收，將資產(chǎn)及時移交管理單位，并落實工程管護制度，保證工程正常運行。
（5）規(guī)范項目資金管理。工程投資是確保工程建設的重要保證。項目法人必須建立健全財務管理制度和內(nèi)部控制制度，對水庫除險加固項目資金,實行專戶儲蓄、專款專用,單項工程單獨記賬,避免項目資金被擠占或挪用。同時要充分發(fā)揮紀檢、監(jiān)察、審計、稽查等力量，全方位加大監(jiān)督檢查力度，加強社會公示和群眾監(jiān)管，切實管好用好項目資金，確保工程建設進度、質(zhì)量和效益。
（6）強化項目安全管理。工程建設，安全第一。施工單位在承包工程項目施工的同時，必須同時承擔安全管理責任。必須建立以項目經(jīng)理為首的安全生產(chǎn)領導組織，有組織、有領導的開展安全管理活動，有效防止安全事故的發(fā)生。同時，項目建設單位與質(zhì)量監(jiān)督部門也要對施工單位安全保證體系運行情況進行經(jīng)常性的監(jiān)督檢查，保證項目施工安全。
（7）實行責任追究制，嚴格兌現(xiàn)獎懲。對項目的建設管理、施工、監(jiān)理、驗收等環(huán)節(jié)，要建立健全責任追究制，并實行工程質(zhì)量終身問責制。根據(jù)工程質(zhì)量評定及現(xiàn)場管理情況，對保質(zhì)、保量、按期完工的，主管部門應分別給予項目管理部一定數(shù)額獎勵，否則，扣除其年終一定數(shù)額的獎金。對按質(zhì)按量提前完成工程建設的施工單位及項目管理好的監(jiān)理單位，建設單位應給予一定的獎勵。因工程質(zhì)量缺陷較多或延誤建設工期的，應納入水利工程項目建設“黑名單”，三年內(nèi)不得參與水利工程項目的投標。以上獎懲制度在簽訂責任書、施工及監(jiān)理合同的同時，以補充協(xié)議方式簽訂。
本文作者：李毅鋒工作單位：東莞市水務局
開發(fā)項目數(shù)量多據(jù)統(tǒng)計，自2006年以來，市水務局審批的水土保持項目方案已接近200項，目前該部分項目總挖方為2538萬m3，而總填方為2381萬m3，現(xiàn)假設填方由多余的挖方平衡，尚有200萬m3的土石方需要廢棄處理，這樣一年就需要大面積的土地存放棄土，挖、填方形成的邊坡以及堆土存放都會造成水土流失的隱患，雨季來臨的時候，經(jīng)過山水雨水沖刷，造成水土流失在所難免。水土流失防治意識薄弱部分項目的建設業(yè)主單位對水土保持工作的認識不夠深入，自2006年以來，絕大部分開發(fā)建設項目都能夠自覺申報水土保持方案，但是，也普遍存在了只申報方案，沒有落實方案的現(xiàn)象;還存在注重主體工程建設，但是忽視了水土保持措施建設的現(xiàn)象，而且在開發(fā)建設期間的水土保持措施嚴重不足，造成水土流失嚴重。專項驗收率低開發(fā)建設項目是否符合水土保持方案的要求，水土保持專項建設項目是否符合水土保持方案的要求，水土保持專項驗收是一個至關重要的環(huán)節(jié)。《中華人民共和國水土保持法》明確規(guī)定:建設項目中的水土保持措施，必須與主體工程同時設計、同時施工、同時投產(chǎn)使用。建設工程竣工時，應當同時驗收水土保持措施，并有水行政主管部門參加。《中華人民共和國水土保持法》第五十四條表明“水土保持設施未經(jīng)驗收或者驗收不合格將生產(chǎn)建設項目投產(chǎn)使用的，由縣級以上人民政府水行政主管部門責令停止生產(chǎn)或者使用，直至驗收合格，并處5萬元以上50萬元以下的罰款”。自2006年以來，東莞市進行水土保持專項驗收的竣工項目寥寥可數(shù)。違法罰款成本跨度大《中華人民共和國水土保持法》中違法處罰金額多為五萬元以上五十萬以下，罰款跨度大而且沒有相關配套文件制度參照指導，自由行政裁量權(quán)范圍太大。孟德斯鳩曾經(jīng)指出:“一切有權(quán)力的人都容易濫用權(quán)力，這是萬古不易的一種經(jīng)驗，有權(quán)力的人們使用權(quán)力一直遇到有界限的地方才休止”。這樣會導致一些負面影響:例如行政雙方合法利益受到損害，助長特權(quán)思想，容易滋生腐敗，導致合法不合理，同案不同罰的情況發(fā)生，嚴重影響社會秩序的穩(wěn)定。違法處理后存在監(jiān)管盲區(qū)部分項目建設單位在違法繳納罰款后，仍然不按水土保持方案進行整改，相關法律也沒有明文指出如何采取進一步措施，以至于部分單位繳納罰款后沒有對項目進行整改，而水行政主管部門和水行政執(zhí)法部門均無法對其采取有效的進一步措施，形成了違法處理后存在監(jiān)管盲區(qū)，使處罰手段治標不治本。
加強重視是搞好監(jiān)管能力建設的關鍵東莞市高度重視水土保持監(jiān)管能力建設工作，市水務局專門成立了水土保持科，把水土保持工作列入議事日程，切實保證對水土保持工作的領導，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，從而確保該項工作的順利開展。出臺相關法規(guī)制度是落實監(jiān)管能力建設的根本水土保持監(jiān)督管理能力建設的關鍵是有法可依，有法必依。因此，首要任務是要出臺與《中華人民共和國水土保持法》相配合使用的一系列規(guī)范性文件，建立一系列配套的制度，形成問責制度，拓寬問責范圍，擴大問責主體，制定統(tǒng)一的行政問責法，切實推進行政問責制的實施和貫徹，促使各級行政機關切實履行相應職責，為水土保持監(jiān)督管理能力奠定法律基礎。根據(jù)所出臺的相關文件，對水土保持項目進行整治，做到違法必懲，犯法必究，執(zhí)法必嚴。對未編制水土保持方案而開工建設的、未經(jīng)許可補充修改水保方案、未經(jīng)驗收或驗收不合格將生產(chǎn)建設項目投入使用以及亂堆亂放棄土棄渣的項目進行執(zhí)法，并參考項目投資狀況以及違法情況輕重作出公平的處罰，委托東莞市水政監(jiān)察支隊負責實施。大力建設隊伍是監(jiān)管能力建設的保證水土保持監(jiān)管需要及時充實專職人員，安排專用的辦公室，配備齊全的辦公用具以及檔案柜，為日常辦公和檔案管理創(chuàng)造了良好的條件。設備方面需要配備電腦、復印機、傳真機、打印機等設備，實現(xiàn)裝備現(xiàn)代化以及辦公自動化，配備數(shù)碼相機方便現(xiàn)場取證;配備專用的工程車輛，方便監(jiān)管人員進行現(xiàn)場監(jiān)督檢查。通過學校教育、培訓機構(gòu)短期培訓、單位內(nèi)部培訓等多種方式對水土保持監(jiān)管人員進行培訓，全面提高水土保持監(jiān)管人員的素質(zhì)水平，才能保證監(jiān)管能力建設。落實宣傳是做好監(jiān)管能力建設的基礎在3月22日～28日為“世界水日”以及“中國水周”，東莞市應該在每年的這幾天進行宣傳并實現(xiàn)制度化。落實宣傳經(jīng)費，向市財政局申請專項撥款，并把撥款用到實處，保證宣傳工作的順利開展。通過網(wǎng)絡、電視廣告、報紙、印發(fā)宣傳材料、制作宣傳廣告牌、錄制公益歌曲、公益廣告、開設水土保持專項學術論壇等，使水土保持基本國策深入民心，并對相關建設單位集中宣講水土保持的重要性，提高各建設單位的防治水土流失意識。借鑒經(jīng)驗是提高監(jiān)管能力的有效途徑要學習有關水土保持專項工作起點高、管理理念超前的先進經(jīng)驗，推動監(jiān)管能力的大力發(fā)展。對其他經(jīng)濟基礎，環(huán)境狀況類似的地區(qū)或者國外成功例子進行借鑒，取其精華，去其糟粕，使東莞市水土保持監(jiān)管的能力得到提高。專項整治是落實監(jiān)管能力的助力對全市進行專項的清查整治，委派各鎮(zhèn)街水利管理所進行調(diào)查上報未審批先動工的項目，對該部分項目進行告知，如沒有進行補辦整改，則采取法律行動責令其整改并處罰。督促竣工項目的建設單位申請水土保持專項驗收，對未經(jīng)驗收或者驗收不合格而投產(chǎn)使用的進行責令停止生產(chǎn)并處罰，提高水土保持專項驗收率。
執(zhí)法的過程中會不斷發(fā)現(xiàn)水土保持工作中存在的問題，積極尋找對策，不斷努力，一定會取得優(yōu)異的成績，屆時各在建項目管理人員的水土保持意識將會顯著提高，相關部門切實落實水土保持監(jiān)管工作，使各項目水土流失降至最低程度。水土保持監(jiān)管工作時不可待，必須作到人人重視，使經(jīng)濟建設得到可持續(xù)發(fā)展。
移民扶持項目資金屬補資金，在不強制地方財政配套，移民又無自籌能力的情況下，全市已實施的移民后扶項目平均單個項目投資不足15萬元，后扶項目設計只能根據(jù)下?lián)茼椖抠Y金控制項目規(guī)模。三是項目申報不科學、實施主體確定不規(guī)范。項目申報隨意，編報年度項目建議計劃不科學；有的縣盲目實施招投標制，有的縣卻全部沒有實行招投標制；在項目發(fā)包上，有的是縣級移民管理機構(gòu)，有的是移民村（組）。四是實行監(jiān)理制難度大，項目質(zhì)量控制不到位。水庫移民扶持項目“多、小、雜”的特點導致項目實行監(jiān)理制難度很大。五是資金撥付不及時，報賬程序不夠規(guī)范。移民扶持項目年度計劃審查批復間隔長，跨年安排資金計劃、資金撥付不及時，導致后扶項目實施嚴重滯后。縣級報賬程序不夠規(guī)范，報賬申請受理主體不明確。
原因分析
一是人力、財力不足。首先是移民管理機構(gòu)專業(yè)管理人員缺乏，難以有效指導和監(jiān)管項目實施。成立移民管理機構(gòu)辦公室的縣，移民工作基本由新人管理，熟悉業(yè)務需要過程；在未成立移民管理機構(gòu)辦公室的縣，移民工作由水利局1~2名工作人員兼職。面對越來越多的資金和項目，目前機構(gòu)現(xiàn)有的人力資源顯然滿足不了需要。其次是工作經(jīng)費不足。臨汾市市縣兩級移民管理機構(gòu)辦公室主要依靠同級財政，都存在工作經(jīng)費不足的問題。
二是制度建設滯后。為了加強和規(guī)范全省水庫移民后期扶持項目資金管理，省財政廳、省水利廳聯(lián)合制定了《山西省水庫移民后期扶持項目資金使用管理暫行辦法》（以下簡稱《暫行辦法》），但隨著移民工作的不斷開展，各地實際情況千變?nèi)f化，規(guī)定的項目審批、資金撥付、實施“三制”等方面與各地實際的實施情況不相適應，因而顯得滯后了些。
三是扶持理念偏于保守。扶持項目沒有特色，沒有切實解決移民迫切需要解決的問題。縱觀移民后期扶持“十一五”規(guī)劃的實施，大多數(shù)為水利、交通項目。
這些項目或成為其他部門項目的整合資金，或是一些修修補補的項目，大多沒有大的效果。
四是項目管理意識淡薄。項目申報按照由下而上的原則，部分縣由于無力或無人監(jiān)管，縣級以上相關部門不能及時準確地掌握項目實施的具體情況。項目建成缺乏有效的管護，受益移民村（組）不能很好地履行項目運行管護職責，以致項目使用效率低下，更有甚者，由于不善管護，項目在短時間內(nèi)被損壞廢棄。
對策建議
1盡快出臺相關制度
目前，《暫行辦法》已經(jīng)滿足不了現(xiàn)行工作的需要，建議盡快全面修改和完善。一是明確在項目資金中提取一定的工作經(jīng)費和項目管理費；二是應規(guī)范項目變更的原則、程序、數(shù)量和處罰措施；三是明確縣級移民管理機構(gòu)作為項目責任主體，負責項目的規(guī)劃、設計、建設管理和技術指導，移民村（組）作為項目主體負責項目的建設和建成管護；四是褪去移民項目基建管理“本色”，移民扶持項目中不強制推行招投標制和監(jiān)理制；五是規(guī)范縣級報賬程序，明確縣級報賬受理主體。
2加大資金投入力度，適時調(diào)整項目扶持方向
打破移民扶助項目資金補資金的特質(zhì)，進一步明確移民扶持項目不尋求地方配套資金的原則，加大移民扶助資金年度投資規(guī)模。在全省兩輪“五個全覆蓋”工程的大背景下，在庫區(qū)和移民安置區(qū)基礎設施建設基本完成的情況下，適時地調(diào)整扶持方向，增加生產(chǎn)開發(fā)性扶助資金占有比，注重加大移民自我發(fā)展能力。
通常核電DCS供貨范圍如圖1所示：核電廠單臺機組有200多個工藝和電氣系統(tǒng)由DCS進行監(jiān)控，根據(jù)各工藝和電氣系統(tǒng)的現(xiàn)場需求，分批實施其儀控系統(tǒng)的設計和到貨安排，為此，將全廠工藝和電氣系統(tǒng)分為三個大批（LOT1+LOT2+LOT3）：LOT1：主要包含全廠電氣系統(tǒng)和BOP系統(tǒng)，是電站最早要投用的系統(tǒng)；LOT2：主要包括核島系統(tǒng)（NSSS+BNI）和控制室系統(tǒng)，含全部的安全級功能；LOT3：主要包括常規(guī)島系統(tǒng)（T/G+BCI）以及三廢處理系統(tǒng)。針對每一批次DCS設備，其實施流程如圖2所示：根據(jù)核電廠工藝特點、核電DCS供貨范圍及實施流程，核電DCS主要特點概括如下：
（1）整個核電站包括核島、常規(guī)島、BOP三大部分，其設計通常需要分包給多家設計單位才能完成，設計單位間分工交叉，存在眾多接口。
（2）以二代加改進型電站為例，全廠近300個系統(tǒng)中70%以上的系統(tǒng)均直接由DCS進行控制或監(jiān)視，涉及面大，涉及范圍廣。
（3）核電DCS控制功能分為安全級DCS控制、安全相關級DCS控制和非安全級DCS控制。在實現(xiàn)方式上，為防止軟件共模故障，安全級DCS控制功能和非安全級DCS控制功能通常由至少兩個平臺才能實現(xiàn)，安全相關級DCS控制功能根據(jù)平臺情況或在安全級控制平臺實現(xiàn)，或在非安全級控制平臺實現(xiàn)，平臺間接口復雜。
（4）核電DCS還遠沒有達到標準化的程度，從而導致不同核電站之間相互拷貝的可能性不大。
（5）因涉及核安全要求，DCS技術成熟度和可靠性要求高，如安全級設備鑒定，安全級軟件的V&V等，必須滿足各種核安全法規(guī)、標準和核電技術導則的要求。安全級DCS在應用前必須取得由獨立的第三方完成的相關安全級的驗證、鑒定。
（6）核電站DCS由于其固有安全特性，設計、制造、系統(tǒng)集成驗證工期長，而電站工藝系統(tǒng)調(diào)試前要求DCS具備可用條件以用于工藝系統(tǒng)調(diào)試、驗證工作，從而導致DCS必須在絕大部分的工藝系統(tǒng)設計固化前開始設計、采購、制造工作。
（7）基于安全第一、質(zhì)量第一的總體原則，核電DCS通常要求在工廠必須完成全面的功能測試、性能測試（FT），并經(jīng)過業(yè)主出廠驗收（FAT）和核安全局監(jiān)管部門的監(jiān)查后才能發(fā)貨至現(xiàn)場。
（8）DCS在出廠前雖經(jīng)嚴格的測試，但出于種種原因，DCS在現(xiàn)場進行修改不可避免。正是由于核電DCS存在上述特點，對于DCS買方（或為工程公司、或為最終業(yè)主）而言都必須配備相當數(shù)量的DCS項目管理人員，對DCS項目進行全過程管理。
核電DCS項目實施過程及項目管理主要工作
根據(jù)圖2DCS實施流程可知，DCS項目實施過程總體上可分為3個階段：需求提出階段、DCS工廠實現(xiàn)階段和DCS現(xiàn)場實施階段。根據(jù)不同階段的特點，下面就項目管理涉及的主要工作進行分析。
1需求提出階段
與常規(guī)DCS不同，核電DCS所需的電站需求、需求規(guī)范等通常在合同簽訂后才陸續(xù)提交給供應商。在核電DCS實施過程中，通常需要設計單位向供應商提交眾多核電站設計信息，特別是總體控制方案、工藝過程控制方案等，主要信息包括：系統(tǒng)需求規(guī)范書、系統(tǒng)邏輯圖/模擬圖、I/O清單、定值手冊、畫面、規(guī)程、報警卡等。作為DCS后續(xù)實施的源泉，電站設計人員能否及時提出清晰有效全面的設計所需信息將直接決定項目順利與否。根據(jù)前期項目執(zhí)行情況，需求提出階段主要工作如圖3所示。下面就需求提出階段的主要項目管理工作進行分析。
（1）成立聯(lián)合工作組
針對核電站不同項目及DCS供應商的特點，嶺澳核電站二期、紅沿河等項目都不同程度地組織了前期聯(lián)合設計工作組（DCS項目管理團隊、設計院、供應商），統(tǒng)一設計院、供應商對核電站需求的認識和理解，并根據(jù)DCS供應商的設備特性對相關文件進行適應性修改，溝通總體技術方案、通用技術要求、文件提交內(nèi)容、格式要求等。這一階段各方溝通的深入詳細程度將對后續(xù)設計院文件出版產(chǎn)生深遠影響。
（2）建立提資專項計劃
為控制、管理設計提資進度，根據(jù)工程總體進度要求，DCS項目管理團隊協(xié)調(diào)各方建立DCS設計輸入提交專項進度計劃和接口控制手冊，舉例如表1所示，并以此為基礎開展DCS項目提資的管理工作。
（3）預審查設計文件
根據(jù)接口控制手冊的進度要求，為控制、管理上游設計質(zhì)量，DCS項目管理團隊在設計院提交文件之前，通常需赴設計院開展設計文件預審查工作，并對文件提交進度進行密切跟蹤，避免不按要求提交文件的情況發(fā)生。在預審查之前，需編制設計審查工作導則，并對參與審查人員進行集中培訓、突出審點。該階段文件審查工作的落實情況將直接影響文件提交的質(zhì)量，對后期工廠測試、出廠驗收、現(xiàn)場修改的工作量產(chǎn)生重要影響。
（4）組織技術澄清會
前期雖有聯(lián)合工作組的澄清溝通、文件預審查等，但由于儀控設計方多、設計者多、技術要求多，正式提交的上游文件仍存在質(zhì)量參差不齊的情況。針對此情況，DCS項目管理團隊組織各方進行面對面技術澄清尤為重要，對具體細節(jié)問題進行深入討論，尋求解決方案，把圖紙澄清到全部可實施為止，否則由于設計院、供應商從各自利益考慮，很可能隱瞞問題或相互推諉，使得問題久拖不決，即使多次升版文件，問題仍然存在，使得文件質(zhì)量失控，最終影響整個工程進度。
（5）跟蹤提資情況
DCS項目管理團隊針對文件提交進度和質(zhì)量建立長期的趨勢跟蹤表，以從微觀趨勢的變化中掌握設計進展和可能存在的問題，以便及早發(fā)現(xiàn)問題和及時制定解決措施。通過上述措施的落實，上游提資的質(zhì)量和進度全面可控，DCS項目執(zhí)行進度處于可控狀態(tài)，后續(xù)工廠測試、出廠驗收和現(xiàn)場的修改量將大幅減少，商務變更費用也將大幅降低。
2DCS工廠實現(xiàn)階段
雖然不同供應商在DCS實現(xiàn)方面工作安排有所差異，但總體來看，DCS工廠實現(xiàn)階段都包括如下主要工作，如圖4所示。其中，硬件制造相對簡單，尤其對于擁有完整儀控平臺的供貨商，其卡件生產(chǎn)、機柜制造都是相對比較標準的過程。機柜裝配，尤其是安全級機柜裝配，其存在復雜度高，技術要求高，耗時耗力的特點，但對于熟練的裝配工而言，其裝配過程的困難不是在裝配工作本身，而是主要體現(xiàn)在機柜設計、組裝、接線文件能否及時出版方面，而這取決于前面的詳細設計工作能否按進度完成。下面就初步設計、詳細設計、軟件設計、系統(tǒng)集成、FT&FAT過程中的主要項目管理工作分析如下：
（1）設計參與
DCS設計工作主要集中在初步設計和詳細設計階段。針對不同的供應商，其內(nèi)部設計流程、設計規(guī)定均有所不同，為全面了解供應商項目實施過程及存在的關鍵問題，在項目初期均需安排人員到供應商處參與設計，同時為后續(xù)工廠測試、出廠驗收、現(xiàn)場修改打下基礎。如嶺澳核電站二期派多人駐歐洲參與安全級DCS初步設計和詳細設計，把控TXS的實現(xiàn)；派多人駐北京、南京進行的TXP的初步設計和詳細設計，針對LEVEL2設計嚴重滯后，組織專門的LEVEL2聯(lián)合工作小組推動問題解決。
（2）工廠測試參與
集成和測試工作是儀控系統(tǒng)生命周期中的關鍵步驟，是驗證供應商設計是否符合上游輸入和功能需求的一個關鍵環(huán)節(jié)。在項目管理過程中，需組織設計、采購、調(diào)試以及運行維修人員形成一支穩(wěn)定的平臺測試隊伍，長期駐扎在平臺測試現(xiàn)場，全程參與DCS的平臺測試工作，對平臺測試的整個過程和進度進行控制。同時通過調(diào)試與維修人員的前期參與，其所關心的問題可及早發(fā)現(xiàn)、及早解決，盡可能避免后續(xù)發(fā)生大的修改。
（3）出廠驗收
出廠驗收是設備出廠前的最后一道屏障，是推動供應商發(fā)現(xiàn)問題、解決問題最為有力和權(quán)威的措施，是買方主導的對供應商設備進行的第一次充分、全面地質(zhì)量驗證，也是合同中買方對強勢供應商最為有效的控制手段。同時，針對供應商測試不充分的部分，買方可自主編寫測試程序進行測試，保證項目出廠的質(zhì)量并培養(yǎng)自主測試能力。實踐證明，在工廠測試和出廠驗收過程中，可發(fā)現(xiàn)90%以上的問題，把絕大部分問題都控制在出廠之前。隨著核安全當局監(jiān)管工作的逐步深入，DCS項目管理人員參與工廠測試、組織出廠驗收顯得更加重要且必要。
3DCS現(xiàn)場實施階段
隨著設備逐步到火電站現(xiàn)場，安裝調(diào)試過程中的問題逐步凸顯。現(xiàn)場調(diào)試開始后，或由于設計的變化、或由于DCS與其他第三方系統(tǒng)間問題、或由于工廠條件不具備、或由于調(diào)試過程中發(fā)現(xiàn)問題等，DCS在現(xiàn)場進行修改不可避免。而在核電廠進行現(xiàn)場修改受到嚴格控制，不管DCS供應商還是調(diào)試方，均需完成一定的手續(xù)、記錄后才能進行修改，必須做到可追溯性。
為了快速有效解決安裝調(diào)試過程中發(fā)現(xiàn)的問題，組織落實現(xiàn)場修改工作，在項目現(xiàn)場成立DCS現(xiàn)場辦公室（DSO）成為項目的最優(yōu)選擇，其成員包括供應商、設計院、安裝、調(diào)試各單位、部門的人員，DSO集項目管理、最高技術決策、最終方案制定和實施于一身高效地運作，以解決現(xiàn)場安裝和調(diào)試階段的所有DCS問題。
核電工程DCS項目管理組織建議及實踐
根據(jù)核電DCS項目的特點及實施過程中的項目管理主要工作，DCS項目管理由專業(yè)的項目管理團隊來控制從上游設計一直到下游的安裝和調(diào)試工作，保證整個項目技術、商務、進度、質(zhì)量等各方面的可控，項目管理作為整個項目的核心才能滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。DCS項目管理團隊在項目干系人中的位置如圖5所示：為確保DCS項目管理團隊的核心地位，最大限度發(fā)揮項目管理的職能，項目管理組織建議如圖6所示：該組織中人員職責建議如下：•項目經(jīng)理對DCS項目總體質(zhì)量、進度、接口、商務負全責；•總部負責人全面承擔起需求提出階段相關的項目管理工作；•駐廠負責人全面承擔起DCS工廠實現(xiàn)階段的項目管理工作；•駐現(xiàn)場負責人全面承擔起的DCS現(xiàn)場實施階段項目管理工作；•根據(jù)任務性質(zhì)，由各負責人協(xié)商后或由項目經(jīng)理指派電站系統(tǒng)工程師、安全級DCS工程師、非安全級DCS工程師等進行相關工作，最大限度資源共享，人員合理流動。
PMC模式的適用范圍
在工程項目建設過程中，針對項目自身特點選擇適宜的項目管理模式是項目成功的關鍵。項目管理模式的選擇既要考慮運營成本、工期情況和項目質(zhì)量因素，又要綜合考慮項目大小、風險分擔方式、業(yè)主項目管理人員的管理能力等因素。根據(jù)以往的工程實踐數(shù)據(jù)，PMC模式一般適用于工期長、技術復雜、系統(tǒng)性強的大型項目。對于此類項目，業(yè)主往往不具備對項目進行全過程管理和監(jiān)控的能力，為此，需要委托PMC項目管理公司對工程項目進行全生命周期管理。以下情況通常考慮采用PMC模式：①項目工藝技術復雜、投資金額巨大（超過1×108元）；②業(yè)主背景復雜，由多個公司組成，尤其是政府參與的項目；③業(yè)主無法提供融資擔保，通過聘請有良好信譽的PMC承包商獲取國際貸款；④業(yè)主自身擁有的資源和綜合能力有限，通過聘請有豐富項目管理經(jīng)驗的PMC承包商代替業(yè)主對項目進行監(jiān)督和管理；⑤項目一體化程度高，交易費用有巨大的節(jié)省空間；⑥在缺乏項目管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)，通過從外部引入PMC保證項目的成功實施，同時提升這些國家和地區(qū)的項目管理水平；⑦涉及工藝多且復雜的大型項目，業(yè)主對其工藝不熟悉。
業(yè)主在選擇PMC承包商時，通常會選擇實力雄厚、信譽較好的綜合性工程公司或咨詢公司，要求其具備專業(yè)化的全過程項目管理能力，同時具有一定的設計能力，承擔基礎工程設計或初步設計。若業(yè)主自身融資能力有限，還會要求PMC承包商具有較強的融資能力。
工程項目應用
1PMC的職責界面
PMC承包商受業(yè)主委托對項目進行管理和有效控制，實現(xiàn)對工程項目質(zhì)量、成本、進度和HSE的綜合管理，在保證項目質(zhì)量的基礎上實現(xiàn)項目整體目標系統(tǒng)最優(yōu)。從項目的概念階段到建成后的試運行階段，乃至后評價階段，PMC承包商都起著非常重要的作用（圖1）。因此，PMC承包商必須具備專業(yè)化的項目管理經(jīng)驗和各方面的綜合管理能力。
1.1項目組織與計劃管理
PMC承包商受業(yè)主委托對項目進行全面管理，作為PMT（ProjectManagementTeam，工程項目組，即工程公司或其他項目管理公司的項目管理人員與業(yè)主共同組成一個項目管理組對工程項目進行管理。）的延伸，其需要全面協(xié)助PMT進行項目管理；編制項目管理工作大綱，并上報PMT審批；提交乙方項目管理人員的組成情況，并上報PMT批準；根據(jù)業(yè)主與工程承包商簽訂的合同編制項目管理程序、總體進度規(guī)劃、實施計劃及質(zhì)量手冊，并建立項目管理體系；建立并完善合同歸口、考核、合同臺帳及歸檔等合同管理制度；編制合同履行的保證體系，包括協(xié)商會議制度，必要的工作程序等；協(xié)助PMT編制招標文件，對投標商進行資格預審，執(zhí)行招標、評標等工作，選定最終合格的中標EPC總承包商；與PMT共同評審EPC合同，并對EPC合同文件進行解釋說明；做好工程監(jiān)理工作，完善監(jiān)理文件、信息管理系統(tǒng)及信息傳遞程序，編制工程監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作細則；）對EPC總承包商編制的工程建設總體、年度、季度、月度實施計劃進行監(jiān)督和審查；確定項目執(zhí)行過程中參照的標準規(guī)范；做好項目文檔管理，及時提交各種報表和文件。
1.2項目設計管理
負責項目初步設計的管理和報批；完成PMT委托的基礎工程設計；審查項目設計圖紙；審查并驗收項目施工圖設計文件，對重大設計變更提出審核意見，報PMT審批后向施工方簽發(fā)變更令；監(jiān)督EPC總承包商的設計技術交底和圖紙會審工作。
1.3項目物資采購管理
編制工程材料和設備等物資采購招標文件，審查采購材料、設備的技術規(guī)格書；審查EPC總承包商提交的采購方案、采購進度計劃、物資運輸計劃、物資供應和分配計劃以及物資供應合同等；指導并監(jiān)督EPC總承包商的物資采購招標等工作；監(jiān)督和審查EPC總承包商供應物資的質(zhì)量和售后服務。
1.4項目施工管理
監(jiān)督和審查EPC總承包商的項目執(zhí)行計劃、施工組織設計及重難點施工區(qū)間的技術方案；全面管理EPC總承包商的合同執(zhí)行工作，協(xié)調(diào)各承包商之間的關系；建立完善的項目管理體系并監(jiān)督執(zhí)行，包括工程進度控制、投資成本控制、質(zhì)量管理、HSE等內(nèi)容；緊密掌握和及時跟蹤項目的進度、成本和質(zhì)量情況，并以此作為簽署和審核EPC總承包商付款申請的依據(jù)；制定完善的HSE管理體系并監(jiān)督各施工方嚴格執(zhí)行；審查EPC總承包商提出的工程變更要求并給出處理意見，上報PMT審批后向EPC總承包商簽發(fā)變更令；工程運轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)糾紛時，PMC協(xié)助PMT進行處理，必要時對EPC總承包商提出工程索賠。
1.5項目試運行與驗收管理
組織進行項目試運行驗收，編制驗收管理程序；編制總體試運行方案、聯(lián)動試運行方案、投料試運行方案、培訓資料、技術資料、管理制度和章程，并審查EPC總承包商提交的單機試運行計劃；協(xié)助PMT完成聯(lián)動試運行和投料試運行；組織進行隱蔽工程竣工預驗收；協(xié)助PMT進行工程竣工驗收并審查工程驗收資料。
1.6項目評價管理
提交所有的工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料；編制工程項目后評價報告并協(xié)助PMT向上級公司提交總評價報告。
2PMC的重要作用
業(yè)主總體能力的強弱很大程度上決定了項目的概念階段是否順暢。業(yè)主可能在資金或協(xié)調(diào)等方面具有優(yōu)勢，但其無法面面俱到地實施專業(yè)化管理，因此需要選擇恰當?shù)慕M織策劃模式和管理模式，明確工程的承包模式及相關責任主體。工程實踐證明，選擇合適的PMC承包商可以保證項目后期工作的有序開展，降低業(yè)主的管理風險。
優(yōu)化資源配置。實行“PMC+EPC”模式可以減少資源占用及降低工程的成本。首先，減少了業(yè)主在工程建設過程中的協(xié)調(diào)工作，實現(xiàn)人員和資金等資源的充分利用，從而降低項目的成本；其次，PMC承包商為整個項目提供專業(yè)化的項目管理承包服務，使EPC總承包模式下的設計、采購和施工一體化的優(yōu)勢更加明顯；最后，EPC總承包商對設計、采購和施工進行綜合集成，減少了合同和設計變更、爭議、糾紛及索賠的耗費，使各個環(huán)節(jié)之間的銜接更加緊密，從而保證建設產(chǎn)品的完整性和連續(xù)性。利于業(yè)主精簡機構(gòu)。石油天然氣工程建設項目業(yè)主選擇專業(yè)化的PMC承包商，有助于公司機構(gòu)的組織變革，精簡機構(gòu)，從而提高企業(yè)的核心競爭力。PMC項目管理模式在石油天然氣行業(yè)的成功應用，可以極大地提高我國石油天然氣項目建設的規(guī)模水平，將業(yè)主從復雜的項目管理工作中解脫出來，集中精力開展其他主營業(yè)務。
提高整個項目的管理水平。石油天然氣建設項目業(yè)主選定的PMC承包商大都是國內(nèi)外知名的工程公司或咨詢公司，其即由豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，技術實力和管理水平較高，可以提供良好的服務。節(jié)約項目投資，控制項目成本。在業(yè)主和PMC承包商簽訂的PMC合同中，大都規(guī)定了對節(jié)約投資、控制成本方面的獎勵比例，PMC承包商將在確保項目質(zhì)量、工期等目標實現(xiàn)的前提下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資，控制項目成本。PMC承包商通常從初步設計階段就介入項目，以項目全生命周期角度控制項目的總體成本，以達到總體優(yōu)化和控制項目總成本的目的。提高項目全生命周期的總體經(jīng)濟效益。相比其他工程建設項目，石油天然氣建設項目，尤其是管道工程建設項目，其試運行與驗收階段是整個項目的重要環(huán)節(jié)。PMC承包商通過對項目各個階段、各個環(huán)節(jié)進行全面優(yōu)化，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的試運行階段的服務，提高項目在投產(chǎn)之后的整個生產(chǎn)周期內(nèi)的經(jīng)濟效益。暢通項目各參與方的信息溝通。石油天然氣建設項目的參與方較多，PMC承包商代替業(yè)主對整個項目進行管理，其通過制定高效的管理程序，嚴格規(guī)范各參與方的行為，保證各參與方之間的信息順暢溝通，避免不必要的溝通障礙，使項目高效有序地進行。
結(jié)束語
