時間：2023-03-17 18:02:42
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在當今世界經濟的全球化和一體化進一步向縱深發展的情況之下，國內企業的生存與發展和國際經濟環境的聯系越來越緊密，如何進行國際化發展，在全球市場范圍內競爭將成為我國企業今后將面臨的主要問題。
一、國際化進程階段論
階段理論是企業國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。
北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業國際化的漸進式階段發展。市場知識可以分為企業經營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經營活動獲得和積累，是決定企業在本國之外經營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業國際化階段發展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業在國際化過程中的發展道路，他們認為企業的海外市場拓展次序是依據心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業的市場知識更易獲得，企業的經營活動更易獲得成功。
筆者認為，將階段理論作為對現今企業國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業國際化經營活動的規律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經濟處于相對封閉的狀態，相對落后的信息環境使企業獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術的快速發展和人們學習能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業的國際化發展的調查和研究，以中小企業相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業的國際化進程，但對于服務業如金融、保險等類型企業的國際化進程，就無法用出口和生產活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業的國際化過程進行更加全面合理的解釋。
二、企業國際化發展的層次
面對激烈的國際競爭環境，企業依舊用傳統的階段理論指導國際化運作已難以適應全球經濟一體化的激烈競爭。企業能力的競爭正成為國際企業間競爭的下一個主要戰場，這種競爭不再是運用何種戰略來提高國際競爭力，而是如何發展出相應的能力來達成這一目標的競爭，也正是企業的組織能力決定了企業國際化發展的狀態和道路。
國際企業是通過向國外轉移競爭優勢來產生新的價值的，根據國際化水平的高低，可以將企業的國際化發展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉移的競爭優勢的數量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區別。企業的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。
第一層次：出口。這是企業國際化發展的最簡單層次，企業直接向國外轉移包含了本企業競爭優勢的產品。這種產品可以是實物產品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規模服務產品。大部分企業還需要對其產品進行某種程度的調整以適應不同地區市場的要求。因此，處在這一層次的企業需要具有國際化產品開發和品牌維護的能力。
第二層次：合資子公司。由于企業對某地區市場或國際市場缺乏了解，國際市場運作經驗不足，而需要通過與當地公司合作的方式來進入該地區市場，學習市場知識。在這一層次發展模式中，企業的資源優勢只有部分能夠有效轉移利用，因而合作者在當地的資源優勢對于該企業的國際化發展就具有重要意義。企業在與當地公司的合作中學習到哪些基礎優勢是可以直接轉移，哪些優勢可以通過向合作者學習獲得，哪些優勢則必須調整甚至尋求其他優勢取代。在這一層次的發展模式中，企業除了需要第一層次中的國際產品開發和品牌維護能力之外，更需要有建立、發展與當地合作者關系的能力。
第三層次：全資子公司。在此層次中，企業開始進行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業建立自己銷售隊伍、產品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應鏈。服務業公司則在提供簡單的本國延伸服務之外，在當地建立自己的服務渠道，乃至根據當地市場情況創造出新的服務品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優勢進行識別，對無法直接轉移的競爭優勢進行修改與調整，以適應國外子公司發展的需要，甚至尋找和創造全新的資源優勢來保證子公司的發展。因此，在這一發展層次中，以公司本部為基地的資源優勢的轉移和調整就成為了一種重要的組織能力。
第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優勢，總公司的經營復雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進入企業國際化發展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內繼續尋找和形成某些獨特的資源優勢，并根據全球發展的要求進行適當修改，繼續向新的地區擴展，在全球市場中發展壯大自己。在此發展層次中，子公司、總公司間關系協調成為公司進一步發展的關鍵。這一層次的公司所需要的關鍵組織能力也正是組織協調能力，即如何發展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強弱決定了該跨國公司的跨邊界協調行動的多少、子公司間的聯系牢固程度、國外經營單位的權力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發展形式。
第五層次：全球公司。這是企業國際化發展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰略制定和優勢形成中發揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內轉移資源優勢。這種子公司一般位于某些具有獨特地方資源優勢的地區，并充分利用這種資源優勢發展出獨特的競爭優勢。整個公司逐漸演變為一種在全球范圍內按產品、職能分工，甚至是地區總部形式的全球公司。這種全球公司的發展形式具有高度的復雜性，分散在全球各地區的多重戰略中心間的協調活動和多重資源中心間的優勢轉移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運作需要有高水平的管理協調能力，需要借助現代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進行比跨國公司層次更大規模的整合，在全球公司內部運用統一的標準和價值觀消除這種大規模交流和協調過程中產生的障礙。
企業的國際化進程正是其國際化水平依據上述發展層次提高的過程。下表顯示了企業國際化發展的層次和其相應組織能力。
三、組織能力直接影響企業的國際化發展進程
一般情況下，初步涉足國際市場的國內企業，特別是那些規模較小的生產企業，都需要經歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發展的過程。通過這種漸進式的發展，不斷學習海外經營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業沿著這一國際化進程的方向往更高的層次發展。在這一點上，組織能力觀點與階段論是一致的。
但是，現代國際企業發展的現實表明，各國企業由于發展歷史、人力資源狀況、信息技術水平、行業特征等多方面因素的影響，其國際化進程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發展的進程，這種國際化發展可以是向高層次（或低層次）運動，也可以跳過某些層次直接進入較高的水平層次運作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運作所需的組織能力而直接進行發展。在如今信息經濟迅猛發展的國際環境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業國際化進程也更趨多樣化。
一家全球公司在世界不同地區也可能處于不同的層次，這同樣取決于該公司是否具備了相應的組織能力。一些具備豐富的國際市場運作經驗、處于較高國際化層次的歐美企業在進入亞洲、拉美等新興市場時，仍然需要通過采取合資企業等形式，培育相應的組織能力。
這種基于組織能力的觀點更加符合現代經濟環境中國際企業發展現狀，對于我國企業的國際化發展也具重要的啟示作用。我國的跨國企業在國際化過程中要逐步提升組織能力，穩扎穩打地開展跨國經營活動；另一方面，信息技術快速發展為我國一些企業迅速提高企業組織能力、實現跨國經營的跨躍式發展提供了良好的契機。
參考文獻：
1．魯明泓．國際企業管理．中國青年出版社，1996．
2．魯酮．企業國際化階段，測量方法及案例研究．世界經濟，2000，（3）．
人事管理是國有企業改革中的重要一環，文章結合自身的工作實踐，對當前國有企業人事管理上的問題進行了探討，認為只有轉變觀念、結合自身情況完善分配制度、考核制度，健全人事管理系統才能改變這些弊端。
關鍵詞：
國有企業；人事管理；人力資源
目前，我國國有企業還沒有完全從舊的人事管理體制中擺脫出來，人事管理與企業發展戰略之間依舊處于脫節狀態。國有企業人事管理的自主性在市場經濟體制下有了明顯的提升，但依舊受到舊體制下工作思路與方法的影響。
1國有企業組織人事管理問題
1.1人事管理觀念與時代不符
目前，國有企業大多采取的是集團化的運作方式，在制定企業未來的發展戰略時，跨度太大，各分公司貫徹實施后系統性與連貫性遭到了斷裂，這說明企業在人事管理上面要有前瞻性。國有企業人事管理在企業的招聘、調配、晉升上發揮了很大的優勢，但主要是為員工發工資而設置的，沒有將企業的發展戰略作為服務的前提。因而，國有企業人事管理的觀念要與企業發展戰略結合起來，快速實現員工自我價值與企業之間的價值教化，促使人事管理發揮直接的導向作用，將人事管理上升到時代戰略目標上來。
1.2人力資源結構配置不合理
國有企業組織擁有國家與社會的大部分資源，憑借這得天獨厚的條件，企業對招募研究型的高端性人才十分青睞，長此以往致使企業基礎的操作性人才嚴重不足，最終導致人力資源結構的不合理。若高端研究成員對企業的生產不適用，忽略高成本的引進費用，生產力不能及時轉化必然導致企業資源的白白浪費。國有企業組織的人事管理重心應該傾向于企業所需，形成崗位序列、人才梯隊、職位選拔上的合理機制，才能從根本上避免企業研究能力于技能人才流失的現象。
1.3分配制度不合理
在分配制度上，國有企業還存在著很嚴重的大鍋飯模式，雖然后期受到市場經濟體制的影響，但一直沒有新的突破。企業員工的工資收入與企業的經濟效益之間沒有任何的關聯，企業的業績無論如何，員工的實際收入并沒有太大的差別。長此以往員工的積極性會被大大挫減，一味跟風混飯吃。
1.4人事管理系統的不健全
國有企業的人事管理體系亟待建立，許多人事管理功能還有待開發。人事管理想發揮自己的效能，必須使整個企業的各個部門能夠相互協調一致，但事實上恰恰相反，企業的分離改革會造成企業整體系統的破壞。比如有的國有企業試圖通過對技術人員與操作人員的分開培訓達到其管理的目的，但最終只是對職能進行了重組，部分的傳統職責依舊。
2國有企業組織人事管理對策研究
2.1轉變觀念，完善人才競爭機制
企業的文化建設對于企業的發展來說是至關重要的，它是企業在長期的發展過程中所形成的一種獨有的價值體系，是企業持續發展的精神動力。國有企業的歷史悠久，傳統文化應該尊重，企業管理者應該尋求傳統文化與現代文化的結合點，借助人力資源管理的理念對員工進行潛移默化的熏陶，培養員工的工作態度，增強其歸屬感。國有企業的招聘要建立科學合理的機制，避免的現象，為人才招聘提供一個公平的平臺，尋找真正適合企業崗位，有能力的企業員工。對于現有的員工要多給他們一些學習培訓的機會，提高其工作效率與專業能力，真正適應不斷發展中的國有企業的工作。國有企業的人事管理要以人的理念為根本，調動全員參與的積極性，只有企業人才隊伍素質整體全面上升，才能在未來的企業競爭中找到一席之地。
2.2因地制宜，規劃人力資源系統
人事管理是企業的一項基本管理職能，其中人是最為核心的要素，其管理內容自然是動態的管理形式，這就需要重視人力資源的主動規劃。企業人事的管理者參與人力資源管理制度的規定，同樣也是被管理的對象。因地制宜，換句話說就是因企制企。對于西方發達國家的人力資源管理經驗不應該一味的照搬照抄，要充分認識到我們國家與發達國家之間的國情不一樣，即便是國內，也不應該一刀切，要考慮到每個地區的經濟發展水平，同一個地區還要根據企業內部的具體情況。如保定地區的國有企業都是國資企業，但有的屬于機械部門、有的屬于航天部門、有的則屬于兵器裝備部門，不同的部門有不同的管理方式。因而，在人事管理上企業都是各自制定各自的管理模式。
2.3完善分配機制、考核機制
完善公平的分配機制，是要將隱形的收入貨幣化，以效率優先，兼顧公平為方向，從分配制度上來調動廣大員工的積極性。完善考核機制，就是要減少考核分配中的認為因素。國有企業應當重視考評的地位，對全體員工進行全面考評，根據考評的結果，對相關人員進行獎懲、培訓、懲罰、調整或是辭退。只有這樣，才能提高員工的素質與技能，從而完善國有企業人事管理制度體系。建立績效評估體系中考核指標的量化是十分難操作的，企業要依據員工的實際工作情況，結合公司的發展狀態，對每個員工的工作質量進行科學判斷。效率為先、兼顧公平是企業積極倡導的分配理念，但企業的考核指標在實行起來時公平只是相對的，效率優先不可能將公平完全棄之一邊，要開發多種意見反饋渠道，使每位員工的合理化建議都能夠得到反饋。
2.4建立現代化的人事管理系統
國有企業的人事管理制度的建立需要現代人事管理系統的支持，現代化的人事管理是未來人事管理的方向與策略，也是國有企業改革中的重要環節。現代化的人事管理系統，就是現代化的人事管理制度取代舊的人事管理制度，從而為企業的發展注入新鮮的血液。企業的領導要嘗試用新的眼光看待人事管理工作，將人力資源的政策落實到具體的環節中去，循序漸進，讓現代人力資源管理制度給全體員工帶來切實的惠利，逐漸擺脫陳舊的人事管理制度，最終實現現代化人事管理制度的成功轉型。國有企業現代化人事管理系統的建立對于企業未來發展的重要性是不言而喻的。先進的人事管理制度能夠促進企業經濟的平穩增長，是企業人事改革中的必然選擇。
3總結
科學合理的人事管理制度能夠為企業帶來源源不斷的人才支持，從而達到物盡其用、各司其職的良好局面，從而為企業未來戰略目標的實現提供重要支撐與保障。
作者：趙君 單位：陽泉煤業（集團）有限責任公司房地產管理中心
參考文獻：
[1]姜嫄.談國有企業人力資源管理存在的問題及解決對策[J].科技致富向導,2012,(4).
1.1考核標準設定過于簡單，對定量標準即指標考核完全依賴于上級的考核、評定，幾乎沒有涉及企業中長期發展目標，往往局限于安全生產、售電量、線損率、電費回收率、供電可靠率、項目完成率等指標上；而對于定性標準的過程控制、協同配合、創新能力等很少問津，或以民主測評、領導印象替而代之。由于方案設定簡單，缺乏全面性、可操作性，一定程度上影響考核結果的客觀性、公正性。
1.2職能部門參與績效考核積極性不高，認為部門績效考核就是企管部的事情，職能部門參與度不夠或者只是被動參與，沒有建立相應專業考核方案，也一定程度上造成了績效考核方法的單一性和不嚴謹性。
1.3沒有開展績效考核評估工作。績效評估是績效考核體系中的重要環節，是對管理組織績效過程的整體衡量和能否反映實際情況的綜合判斷。而目前我們只是為了考核而考核，績效計劃中都沒有設定績效評估環節，這對新一輪的績效目標的制定、績效計劃的形成和績效管理的改進非常不利。
2組織績效考核原則
2.1既全面，又重點：考核必須對工作的方方面面都要照顧到，還得重點突出，使需要做好的工作內容突顯出來。
2.2既客觀，又主觀：考核既要根據客觀事實，使考之有據，又要把事實后隱藏的問題找出來，需要進行主觀判斷。.
2.3既簡單，又復雜：考核既要簡單易操作，使考核者與被考核者都能運用自如，又要對具體細節問題進行詳細考核，使績效清晰明白。
2.4既量化，又質化：考核要以數據形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準確定性，將定量與定性相結合。
2.5既計劃，又應變：考核既能考評常規的工作，又能將突變的臨時任務納入進來一起考核
3績效策劃
3.1成立績效推進專項小組
一個科學的績效管理體系設計的過程，應該是廣泛參與的過程，需要包括企業領導、績效管理部門和各個業務管理部門的相關人員。專項小組的意義在于，用績效設計方面的座談和研究形式，從一開始就將職能部門和業務部門對績效管理的認識統一起來，并深入了解企業業務管理過程中的相關問題，在此基礎上得出最合適企業發展的績效管理辦法。
3.2研究確定企業發展戰略目標及路徑
績效管理作為一種內部管理體系，是服務于企業戰略發展的，將績效管理體系建立在推進戰略目標達成的基礎上，并與戰略實施合拍，在組織績效考核中突出戰略導向，從而有效推進戰略落地。
3.3建立分解績效目標
采用平衡計分卡的科學管理工具，以完成企業總體目標為導向，采用“一橫一縱”的績效指標識別方法，梳理企業核心指標，再根據部門職責，將核心指標分解落實到部門，部門再逐級分解到車間、班組，形成目標有效傳遞、工作責任有效傳遞、業務流程有效傳遞的動態創先指標體系。最終形成本年度績效目標。“一橫”：對上級下達的績效考核指標、綜合計劃指標和各類專業指標進行橫向整合。整合基于上級要求與本局實際運營管理的差距分析結果，識別關鍵管理短板，在此基礎上落實各專業關鍵績效指標。“一縱”：基于各專業關鍵績效指標，組織各部門按照“關鍵成功因素法”對承接的關鍵績效指標進行縱向深層分解，幫助各部門找到影響績效指標提升的關鍵環節，落實績效考核指標或關鍵績效任務。
3.4編制年度績效計劃
以提升關鍵指標為導向，以解決問題為目的，用“平衡積分卡的方法”有的放矢開展年度綜合計劃的優化。應用“二八原則”在充分整合資源的基礎上，分解形成各部門年度績效計劃，實現年度主要舉措可監控可測量，確保年度重點工作落地實施。
3.5編制部門績效合約
3.5.1績效合約編制方法
以突出關鍵考核點，較少管理成本的原則，采用“二元一控一提升”的績效管理的方法，編制部門績效合約。“二元”：第“一個元”為“重要”事項，是指年度關鍵績效指標以及重點工作，激勵員工努力完成；第“二個元”為“基礎”，鼓勵員工不僅要做好年度重點工作和完成管理提升的任務，還要做好基礎工作。“一控”：是指績效管理不僅要關注結果更要關注過程，將日常工作中處理問題的能力、協調能力、工作態度、工作質量等表現，通過績效溝通的形式納入績效考核，將“過程好則結果好”的理念通過績效合約轉遞給員工，激勵員工努力做好身邊的每一件事；“一提升”：是指在績效合約中設置管理創新和技術創新的加分，激勵員工在生產實踐的過程中發揮主人翁精神不斷創新，通過創新提高工作效率和提升業務即服務質量。
3.5.2績效合約內容
部門績效合約內容，重點是企業當年重點工作和本部門亟待解決問題，職能部門或綜合管理部門，重點解決系統流程的問題（面：方法），而具體執行部門應解決具體問題（點：按方法做）。組織績效合約內容應包括指標提升類、關鍵任務類、基礎管理類、創新類和360評價5項內容。指標提升類：指本部門職責范圍內對提升局KPI指標起關鍵作用，并有較大提升空間的關鍵績效指標，其中職能部門或綜合管理部門，直接承接上級部門KPI指標（結果），執行部門原則上承接與本部門職責內的分解指標，有連帶的責任的指標，原則上只放在執行部門，沒有提升舉措的指標，原則上不放在績效合約中關鍵任務類：職能管理部門主要關注管理提升的關鍵舉措，其它部門主要關注直接承接或分解承接的局重點任務、部門直接承接公司的試點項目、提升本專業關鍵管理短板的工作事項。基礎管理類：令行禁止類事件、提升空間較小或已達到目標要求的關鍵業績指標。創新類：指管理創新、技術創新在實際應用中產生價值的成果。360綜合評價：包括管理職能和職責履行情況以及部門協作情況兩個層面的內容。
3.5.3績效合約權重設置
按照工作性質以及指標和任務數量，確定績效合約中指標提升類和關鍵任務類的權重分配比例，非生產、營銷業務條線職能管理部門主要以任務評價為主，其他部門以指標評價為主。單項指標和任務權重分配采用專家打分法進行打分，權重取算術平均數。
4績效實施
4.1年初，績效管理部門經過與各業務部門分析與協商，將相關的關鍵績效指標和關鍵績效任務，按照部門職責導入部門績效合約，經績效委員會審核。
4.2各業務部門應對本部門績效合約的關鍵績效指標與關鍵績效任務進行分解，明確提升績效指標的關鍵舉措和完成績效任務的關鍵節點，并將其落實到部門月度計劃加以執行。
5績效監控
5.1各業務部門應對關鍵績效指標和關鍵績效任務的完成情況進行月度監控和季度回顧分析，發現問題及時糾偏，確保部門績效滿足目標要求。
5.2績效管理部門應按月開展關鍵績效指標的監控，通過監控指標的趨勢變化，提醒相關部門開展指標的分析，及時查找原因制定整改措施，對于趨勢向好的指標，應及時總結好經驗，提高工作效率。
6績效評價應用與改善
6.1部門績效考核結果應與與部門領導年度綜合評價掛鉤，也可作為人力資源部對各層級人員考核的依據之一，從而調動全員參與的積極性和能動性
關鍵詞:勝任力組織生涯管理
隨著知識經濟時代的到來，經濟的全球化、信息化和科技化，組織之間的競爭加劇，促使組織必須要以不斷的創新和變化來適應環境的要求。同時知識經濟提升了人力資源的價值，組織競爭歸根到底是人才的競爭，人的因素越來越受到企業界和管理者的重視，在當今變化的時代特征下，以往的組織生涯管理已經不足以應對變化的環境對于組織和個人帶來的影響，組織生涯管理面臨了新的挑戰，如何留住優秀員工、如何培養可持續發展的員工、如何激發員工的潛力，己成為企業和管理者關注的焦點。本文將探討在新時代下組織如何采取以勝任力模型為基礎的生涯管理達成上述目標。
一、勝任力的內涵
勝任能力的概念整合了過去工業與組織心理學所重視的K.S.A.O，而能對卓越績效有較高的預測力和解釋力。Boyatzis在其著作《稱職的經理》一書中寫到工作勝任力是“一個人的動機、特質、技術、自我概念和社會角色、知識方面的潛在特征”，并進一步指出組織中的所有個體應具有“一系列特有技能、知識和能力；一系列實現職能與職位的任務與目標”，員工勝任力要與職責相匹配。spencer認為“勝任力”就是一項潛在的個人特質，這些特質與效標參照組的工作表現，具有高度的因果關系。潛在的特質是指勝任力在人格中扮演深層次且持久的角色，而且能預測一個人在復雜的工作情境及擔當重任時的行為表現；因果關系的意思是指，勝任力導致績效或可用來預測績效及行為表現；效標參照是指利用特定的效標來衡量績效才能，是可以實際預測一個人工作績效好壞的標準。
二、基于勝任力模型的組織生涯管理的模型
1.基于勝任力模型的人—職匹配模式
生涯成功的基礎是人職的有效匹配，傳統的人職匹配理論往往先驗性地假設人職之間存在一種最佳的匹配模式，個人的職業要想獲得發展和成功就是要找到與個性特征最相符合的職業和環境。然而當今的環境下，員工和個人之間都處于變化之中，傳統的人—職匹配的理論在實際工作中遇到了新的問題，動態的環境中導致成功的關鍵特質發生了哪些變化?如果有變化，那么取得職位成功的特質又是什么?如何保持人職的動態平衡。勝任力理論的出現及組織勝任力模型的建立為解決現代組織的人—職匹配問題提供有效的思路和方法。勝任力清晰地描述了職位成功所需要具備的特質，并且確定這種關鍵特質不以任何主觀判斷、理論假設和過去的經驗為基礎，而是以客觀數據為依據，這樣就能保證對于匹配所帶來的高績效目標達成的可能性。基于勝任力模型的人職匹配可以通過圖1來加以表示。
2.基于勝任力模型的組織生涯管理模型
基于勝任力模型的組織生涯管理要求組織開展職業生涯規劃和生涯發展一系列活動，促進員工勝任力和組織勝任力模型匹配。我們可以通過圖2來表示這一過程。通過該圖我們可以看出，組織對于人力資源的計劃及個人對于職業選擇與職業計劃受到社會和文化、組織環境和自身條件的共同影響。在各自的計劃和目標確定后，為了實現這個目標，需要制定策略，分析并確定組織和個人的核心能力。從組織的角度，核心能力包括態度和價值觀、全員核心勝任能力、專業勝任能力、領導力等。將這些不同的能力組合起來，對應到不同的部門和崗位，就形成了相應的勝任力模型。個人則需要對于自身的能力素質包括知識、技能、動機、個性等有清晰的了解并根據組織具體崗位的勝任力模型確定自身的定位和目標。該圖中間部分描述了基于勝任力模型組織生涯管理的實施過程。包括生涯規劃管理和生涯規劃的實施管理即生涯發展管理。與傳統的生涯管理過程不同，開展能力評價、進行工作調配、提供績效評估和反饋提供發展性培訓等仍然是組織生涯管理的主要任務，但是它們都是建立在勝任力的基礎之上。勝任力既是組織生涯管理的出發點也是過程性目標，如果基于勝任力模型的組織生涯管理過程運行合理，組織和個人雙方將彼此受益。組織方面是生產率、創造力和長期效益的提高；個人方面是工作滿意、就業能力提高、最佳的個人發展，工作和家庭的最佳整合等。
三、基于勝任力模型的組織生涯管理的策略思考
1.幫助員工進行職業選擇和設定生涯目標
組織在職業生涯規劃過程中的目的是幫助員工真正了解自己，并且在進一步詳細衡量內在與外在環境的優勢、限制的基礎上，為員工設計出合理且可行的職業生涯發展目標，在協助員工達到和實現個人目標的同時實現組織目標。在職業生涯規劃的過程中，組織應該根據公司的核心能力戰略和員工的勝任力特征，幫助員工在組織中選擇合適的職業和崗位，做好對員工職業生涯目標的引導、評估，必要時進行調整。對于員工來說，在職業生涯的規劃過程中，應該結合自身的能力和組織的目標，制訂出切實可行的發展目標和發展路徑，并能夠隨時和組織保持良好的溝通，取得組織的支持和幫助。職業生涯規劃過程中，組織和個人暢通無阻和富有成效的溝通是至關重要的，因為職業生涯規劃是一個動態循環的過程，而不是一個固定不變的結果。由于認識或者信息不對稱等因素的影響，員工個人的職業發展設想與其本人真正適應的發展道路可能出現偏差，這就需要人力資源開發者運用能力素質模型對員工進行評估，包括評估員工的態度、價值觀、特質、知識、技能等情況，初步確定員工是否符合組織發展需要，并幫助員工修正職業發展設想。
2.開展能力評估和崗位調配
組織開展能力評估與崗位調配的目的是識別員工能力特征，根據員工能力特征和組織崗位要求，實現員工與崗位的最佳匹配。它是一項牽涉諸多活動——面試、測量、選拔、配置、監測等的綜合事務體系，在大型組織中必須持續進行。我們把這個體系需要注意的地方主要概括為以下幾個方面：
首先，組織必須要采用一種評估和測量的有效工具。這樣的工具為數不少，但無論選哪一種，都必須符合兩項嚴格標準：它必須具備測量的效度，也就是說，它必須測量它意圖測量的內容，并且使用客觀評分。有人對于各種測量工具進行過研究，發現評價中心技術和關鍵事件訪談兩種測評技術具有較高的效度。當然在確定是否使用某種方法之前，組織還必須考慮到費用和時間的成本問題。
其次，要在全公司推廣勝任力模型中的各類勝任特征語言。也就是說讓所有的人對于能夠帶來高績效的勝任力特征概念和內涵的理解都是一致并且是正確的。這一步非常重要。首先，從戰略層面上來說，勝任力告訴組織和員工的是該如何達成職業生涯目標的問題，在這個問題上，雙方的理解如果不一致，對于結果的影響可想而知。
第三，組織需要對照公司勝任力模型的標準來衡量決定人選的調配。勝任力模型是組織愿景和核心能力戰略基礎上的對于組織工作要求的標準，它的邏輯是只有和公司勝任力模型相匹配的員工才能在崗位上創造期望的績效，只有這樣才能實現組織和個人的共同發展。基于勝任力模型的員工調配與傳統的基于工作分析的員工調配的最大區別就是，前者為員工提供了更加靈活的選擇。因為一但組織準確獲取了員工勝任力特征，那么組織就可以根據該勝任特征在更大的范圍內給予員工更多的職業選擇空間。
3.提供發展性培訓
基于勝任力模型的培訓可以通過圖2來表示。
培訓模型首先是檢查員工生涯目標達成狀況。通過檢查目標的達成狀況找出生涯目標的差距，并在此基礎上分析原因，識別問題的產生是由于勝任力不足導致的還是由于其它因素導致的。接著還需要分析這些問題原因哪些是通過培訓發展可以改進的，哪些是不可以的。然后是培訓需求評估。組織一方面需要清楚公司不同崗位的能力素質要求(個性、價值觀、能力和知識等)；另一方面，需要評價員工的素質和能力特點、知識水平等有哪些不足以滿足未來崗位要求。由于不同崗位、不同行業、不同文化環境中勝任特征模型是不同的，因此，對于組織中不同層次的員工，勝任特征培訓的內容應當有不同的側重。不僅要注重員工陳述性知識的培訓，同時也注重結構性、程序性知識的培訓。
寫出培訓的教育目標和選擇培訓方法之后，就進入了實施階段。在這一階段培訓者為目標參與者提供實際培訓。在實施的過程中組織必須時刻關注培訓的目標和效果的反饋。最后是進行總結評估。長期以來，評估一直是培訓領域中的一個重要話題。組織和個人都希望在培訓中得到有益的回報。如果培訓是基于勝任力模型的，答案應該是顯而易見，因為這一程序的每一步都與目標及達到這些目標所需的勝任力特征有關。有多種評估培訓效果的方法，一種方法是通過要求學員產出工作產品或模擬服務，然后根據培訓實施前確定的目標測量這些結果；另一方法是評估每個學員培訓前后所展示出來的勝任力特征的區別，并且這些特征是其所在職務的關鍵工作產出或結果所必需的。
4.提供績效評估與反饋
傳統的績效管理系統集中在績效規劃與評估、報酬及相關的標準上。盡管許多組織中開展了許多試圖提高員工績效的活動，但是往往起不到預期的作用。基于勝任力模型的績效管理承認員工的勝任力是績效的關鍵驅動因素。因此，績效管理在績效目標的設立上應該既包括任務績效目標，又應該包括員工勝任特征發展目標。績效目標的設立同時應該考慮到員工的個人利益和組織的整體利益，考慮到員工個人和組織的短近、長遠利益的綜合發展。企業在進行績效評價時，應從績效目標的完成情況、績效水平的提高和員工勝任特征的發展等多方面進行考慮，績效溝通也因此成為績效管理過程中的一個重要環節。
總之，當今世界，知識經濟加快發展，全球競爭日益激烈，人力資本的作用越來越被組織所認識。在當今變化的時代特征下，組織必須要能夠識別產生卓越績效所要求的員工的勝任能力特征是什么，能夠利用勝任力模型幫助員工清楚地認識到其自身的優勢和發展定位，并通過開展一系列的職業生涯發展活動保持組織發展要求與生涯發展需求的動態匹配，只有這樣才能最終實現員工和組織價值的最大化。
參考文獻：
[1]彭劍鋒荊曉娟:員工素質模型設計，中國人民大學出版社，2003
通常民營企業中所有的核心職位都是家族成員任職，企業職員大多也為家庭成員，外來人員根據其與家族內部的親、疏關系進行選擇后錄用。
二、實行家族制管理的原因
（一）保證資產安全
企業為經濟型組織，它由產權、合同以及相關法律等社會體系構建而成，它的運營由社會各成員間信任度以及道德意識決定。我國目前的市場環境下，企業為保障資產安全，將聘用家庭成員為企業建立信任關系鏈，以保證能適應市場競爭帶來的壓力。民營企業在建立初期，利用家庭制進行管理，家庭成員間互幫互助，可帶領經濟能力不足的成員擺脫貧困，快速致富。
（二）成本最小化
家庭成員中存在長幼順序關系，親疏程度與生活條件也有所不同。企業在創辦初期因受到市場領域、技術、資金以及管理等資源的限制，大多采用該管理制度可有效減少解決問題而產生較高的成本，與家庭成員共同渡過難關，最初并不能建立規范的報酬制度，報酬的分發主要根據企業的經營效益決定，聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本，更易于實現共同利益的最大化，合作更加容易。
（三）利于決策效果的實現
業主作為民營企業的巨頭，其實力關乎著企業的前途與生存能力，通常業主從創業開始，歷經了無數的風浪，都會具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業主在企業創立時就有較強的權威，其必定是一位能力較強的人，由于家族制企業的最高權利由業主掌控，因此，簡潔的組織體系缺乏規范的管理和規章制度，需要業主在做決策時果斷、精準，才能將機會掌握在自己手中，這樣的管理制度使企業的決策效率較高，大大縮減了決策成本。
（四）傳統文化的熏陶
該制度與中國的傳統文化較為適應，我國將家看的很重，“有家才有國”，“先成家才可立業”，因此，個人離開了家成為一個個體，難以發揮其主要作用，因而我國提倡個人歸屬于群體。家將以血緣親情為主，民營企業將家庭血緣關系作為聯接其運營的經濟體。即便當前社會將血緣親情擴展為社會以及地緣關系，可這種擴展后的經濟體系實際上依舊將家庭制度內容作為基礎。如服從和尊重上級等制度，將上層管理者的指令作為工作目標，使用“人治”的方式對職員進行管理。
三、家庭制管理向現代企業管理轉變的必然性
（一）減少企業交易成本
當企業利用家庭制對其進行管理的過程中，因市場環境和內在因素導致企業發生更改時，需對管理制度進行革新，引進先進的管理系統，將其與企業自身發展情況和市場環境相調節后形成企業內部獨特的管理體系，其先進性由實際管理效率決定。企業在發展中后期時，家庭制管理已不再適用，因此，需向現代化企業管理進行轉變，將家族化轉變為企業管理二一四•十企業管理化。現代企業產權理念以為，以公司制度為主的企業是為了取代市場價格體系。企業在進行交易時存在的風險、費用以及信息存在障礙，其都需要承擔一定的交易成本，企業制可有效節約市場交易時產生的制定定價成本。利用企業的內部結構，可將定價的交易數量進行分散，企業內的合同關系直接取代了利用價格而形成的交易聯系。
（二）企業規模擴大
為了適應企業因生產規模擴大而使經濟效益增加的需求，不少家族制企業將融資的來源擴展出家庭范疇以外，其權利系統也不再是業主本人所有，實施權力由集體所有的系統。由于企業資金來源較廣，與以前的單一的投資模式不同，這種股份持有權由多投資商承擔，使企業內部的集資風險等得到有效降低，投資商愿給予企業資本，可增加企業籌集的資金量，為企業規模經濟的實施提供資本，同時也使企業獲取了不少外部利潤，管理與資本進行合理分工可提高企業經濟效益。企業規模以及經營范圍不斷擴大，將所有權和經營權進行分離，把經營權交由專業人員進行經營、管理，可減輕所有者的壓力，能將所有的精力集中于對企業的發展上，分工合作可有效提高企業的管理效率，也可明確公司制度的家庭企業產權問題。
（三）明確企業產權
企業發展到中后期時，需為企業的產權作出明確定義，企業內部人員多占股份或是股票的比重，根據其占有的份額對其產權進行確定。對產權進行定義后，可有效降低成員間的利益糾紛，減少其交易成本，為企業節省交易費用。但兩權分離模式存在弊病，某企業計劃轉變家庭制管理模式，由專業經理人對企業內部的所有經營、管理活動進行掌控，家庭成員一律不予參與，但效果并不理想。應合理利用企業內部人力等資源，可有效降低其監督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業學習，將子女送往發達國家進行深造，學習現代企業管理知識，對家庭成員進行栽培，學成歸來后為家族企業效力，加入到企業管理中。但在此過程中我們會發現，企業將家族制經營方式延續下去，同時，又具備專業管理知識的管理人員維持其經營下去；還可招募大量除家族成員以外的人才為企業效力，讓專業的管理人員加入管理層，賦予其一定的自主經營權利，可與傳統家庭制管理經營模式進行互補。
四、家族制企業向現代化管理轉變的方法
（一）企業管理系統的挑選
企業管理系統的挑選很重要，家族企業是由企業與家族結合而成，站在管理的角度來看，這種企業制度是特別的。有不少人覺得該企業需放棄原有的家族制管理，將其轉換成為現代企業管理。家族企業在實際經營時并未完全實施家庭制規則，同樣的也不可能將所有的現代企業管理制度融入到企業中，對其進行管理與運營。而需要根據企業實際的發展情況選擇與之相適應的運行規則，將兩種管理模式進行綜合。企業在創辦初期，為維持其正常運行的是家庭成員，管理模式多傾向于家庭制，如一開始就過分突出企業管理，將會使家庭成員出現信任危機，不會對企業無私奉獻。
（二）企業管理人員的挑選
企業用人理念的革新，主要由其發展階段決定。企業在發展初期和成長期間存在一定的矛盾，由于家庭制已無法適應成長中的企業，因此，需對管理模式以及用人理念進行革新。多數企業業主都發現了這一問題，發展中的企業需要大量的人才，業主利用各種渠道引進有能力的管理者，但到最后業主與管理人才間會出現不可調和的矛盾，導致其一拍兩散。根據專業人員分析后得知，企業所有人與管理人員之間缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和傳統管理模式間出現矛盾造成的。發展中的企業存在兩個較大的難題，一個是需引進能力較高的管理人員以提高企業的管理能力；另一個是管理經理人自身存在較為深厚的家族主義意識，為企業做出再多的貢獻，無論獲取多少經濟補償，終究是他人做事，因此，他們會為自己留一條后路，并未將企業的發展當作其自身的責任。雙方相互猜忌，信任度低下，嚴重限制了民營企業的發展。在這類企業的創辦期，家族式管理體系以其獨有的優點，成為首選管理模式；當企業發展到一定的規模，且發展前景較大時，家庭成員間為了自身利益最大化，逐漸形成獨立的利益形式，血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來者對企業進行投資時，家庭制管理需及時向現代企業制度進行轉變，是確保企業能夠良好發展的主要途徑。
五、結束語
關鍵詞：信任機制家族企業泛家族文化
一、家族企業的信任機制
弗蘭西斯·福山認為，所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待，基礎是社團成員共同擁有的規范，以及個體隸屬于那個社團的角色。人類從本質上看是一種社會性群體，而信任是社會黏合的前提。大量的文獻研究己充分顯示，企業成長受到所處社會的整體信任結構的影響。福山認為，經濟活動代表了社會生活中極為關鍵的一環，同時也和許多規范、規則、道德義務和其他習慣交織在一起，形成了社會的樣貌。如果缺乏社團意識，人們對于唾手可得的經濟機會只能望之興嘆，無法加以利用。蕭(haw，R.B.)指出，組織成員間的信任大大提高了變革成功的可能性。也就是說，信任將提高人們拋棄過去實踐并贊同新的方法的可能性。信任是一種資源，它以共同資產的形式存在，運用得當則可獲得巨大競爭優勢。
信譽或信任是市場經濟的道德基礎。任何交換都建立在信任的基礎之上。沒有起碼的信任就不可能發生交換。即使發生了交換，也會把大量寶貴的資源用于防范風險。沒有信任就會產生機會主義，產生交易成本。
家族企業以血緣、親緣為組織紐帶，通過家長權威、親情主義等傳統家族倫理的自發作用，形成的類似家族倫理中的等級結構，借此來規范和協調企業內部各種關系。這就使得家族企業的信任機制具有以下特點：
第一，家族企業信任模式的非正式性。家族企業成員之間的交易屬于人格化、半人格化交易，沒有發展到現代科層組織的非人格化交易，企業缺乏正式信任及其實施機制。企業成員之間的正式契約以及企業正式規章制度不存在或不完善，對人際關系的協調只能起到輔助作用，家族倫理道德在規范人們行為中起了主導作用。
第二，家族企業信任是一種特殊主義信任。在家族企業中，維持組織生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者說是對外人的不信任。如雷丁指出,華人家族企業的特點之一就是對家族以外的其他人存在極度不信任。這是一種體現特殊主義的信任結構，即提出的著名的“差序結構”：一個差序結構的社會是由無數私人關系構成的網絡，“是以自己為中心，推出的和自己發生社會關系的那一群人的一輪輪波紋的差序。”“以自己為中心，像石子一般投入水中，愈推愈遠，愈推愈薄”。
這種信任格局最簡單的就是兩分法，自己為圓心把所有人都劃分為兩類：內圈是自己人，外圈是外人。人們對自己人往往絕對信任，對外人則缺乏基本信任。在這種信任模式中，信任資源往往局限在一定范圍內，一旦突破家族、鄰里范圍，信任資源便嚴重不足，需要付出更大的交易成本。家族企業與職業經理的相容困難，緣于家族企業對家族外的外人很難相信。實際上，企業家族化經營是對市場調節能力不強等多種市場不完備因素的一種反應。
二、信任與家族企業的規模擴張
在家族企業初創階段，家族成員將家族的情感關系滲透到工作中，內部忠誠信任關系和家族倫理約束成為一種節約交易成本的組織資源。家族倫理有效調節內部各種關系，簡化了企業監督與激勵機制；非正式信任減少了企業內部信息不對稱，使企業可以低成本地獲得各種資源；企業在選擇外部交易對象時，也盡量利用信任程度高的私人關系，大大降低經濟活動的不確定性。
隨著市場經濟體制建立、市場競爭的加劇都導致家族企業對技術、規模等的強烈需求，在這種情況下，家族信任機制對家族企業的影響是致命的。
1.隨著企業規模的擴大，家族信任逐漸失效
隨著家族企業的成長，家族成員的劣根性逐漸萌生，忠誠度遞減，彼此維系的親情日益脆弱。家族主義溫柔的面紗終究敵不過金錢與利益，一些小事也可能成為利益沖突的導火線。父子反目、兄弟分家、夫妻離異的情況屢見不鮮。例如，溫州目前不少家族企業分化瓦解，企業內耗嚴重，“一代創業，二代守業，三代衰亡”的現象難以避免。
2.特殊主義信任阻礙了經理階層管理專家進入企業，妨礙了企業人才結構合理化
社會學大師馬克斯·韋伯認為在中國，“幾乎一切超出個體經濟范圍的有組織的經濟實體，都建立在現實的或模仿的宗族化的基礎上。”“在中國，一切信任，一切商業關系的基石明顯地建立在親戚關系或親戚式的純粹個人關系上面。而新教倫理與禁欲教派的偉大業績，就是掙斷了宗族紐帶，將商業信任建立在每一個人的倫理品質的基礎上。”韋伯指出，中國人只信賴與自己有私人關系的他人，而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任，這與基督教文明中人們普遍的信任構成了鮮明的對比。中國的家族企業，其信任具有有限性或者說是對外人的不信任。這是一種體現特殊主義的信任結構。在家族企業擴張過程中，需要管理協調的層次日益增多，家族成員往往無法勝任專業化管理，企業迫切需要專業管理階層管理企業。但由于創業家族對“外姓人”的低信任度，嚴重阻礙了社會人才，特別是高層職業經理人進入企業。隨著時間推移，三緣包括親緣、地緣、血緣關系成了困擾家族企業發展最大的問題。即使在一些比較大型的企業集團，董事長自己抓營銷，也不愿把營銷決策的權利交給專家團。
3.家族信任機制能促進“人合”卻無法促進“資合”
中國家族企業以血緣、親情為基礎，所發生的關系是一對一的特殊關系。這種以特殊關系建立企業的方式，阻礙了資本最大限度、最大優勢的組合,從而在規模上限制了企業的發展。以溫州為例，溫州經過20多年的發展,已積累了幾百億元的巨額資本，但這些資本卻難以按照現代企業制度的方式大量地集合，而是演變為沖擊全國市場的炒樓、炒煤的商業游資，其問題的癥結就在這里。
三、信任關系的發展與家族企業變革
錢德勒在《看得見的手》中論述了1840年～1940年這一百年里，美國企業如何由家族管理演變成現代管理的。他發現，在19世紀40年代，美國企業仍然是采取家族經營的小規模企業，這個時期是正式信任嚴重缺乏的時期，業主寧可挑選有血緣關系的親屬或熟悉人充當人。因此,美國社會并非一直就是高信任度的社會。根據祖克爾對同一時期美國的信任模式變化的研究，發現這時由于外來移民大量涌入、人口流動、信任的缺失，加劇了企業組織的不穩定，社會對正式信任資本的需求十分強烈。隨著專業資格制度的推廣、規章和立法的加強、理性化的科層組織的發展，建立在法制基礎上的正式信任機制得到越來越廣泛的應用。隨著正式信任制度的推廣，美國家族企業演變為現代經理式企業。
中國家族企業的信任演化，據筆者的研究，有二條方向：第一，家族企業的家族信任擴展；第二，家族信任體系中，正式信任制度的逐步進入。
1.家族信任擴展
值得指出的是，家族企業的信任機制是富有彈性的。依照著名的“差序結構”,“家”并沒有嚴格的團體界限，“家里的”可以包羅任何要拉入自己的圈子、表示親熱的人物。何夢筆和陳吉元共同主持的項目研究也發現，傳統的血緣、親緣和地緣關系,與適應市場需要而建立的各種帶有很強的商業性質的利益關系,能夠耦合成一個有機的整體，這個文化基因就是泛家族主義。
泛家族主義對家族主義文化的改造在于：對于家族成員的認定不再只是局限具有血親關系的狹義的家族圈子內，而是擴展到以“五緣文化”為基礎來認定，即所謂的親緣、地緣、神緣、業緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉黨、、同行同學和物質媒介等為五根紐帶結合成的社會人際關系。一些規模較大的創業家族嚴格限制家庭和家族成員在企業中擔任管理職務，在更廣泛的范圍內用人，導致公司股權結構、治理結構的突破，打破了家族的壟斷。然而，但這一突破是有限度的，它并不能解決家族企業發展面臨的所有問題。
企業對外部資源尤其是外部人力資源歸根到底難以形成真正的信任，企業對外部人力資源的使用往往是建立在個人關系、個人友誼的基礎之上，沒有制度的保證。一旦這種個人關系出現裂痕，對外部人力資源的使用可能便告終止，從而導致家族企業出現不穩定。
2.正式信任制度的建設
歷史上，正式信任制度的建設對古典家族企業演變為現代經理式企業起了至關重要的作用——在現代市場經濟下，人與人之間大規模的分工合作，離開了正式信任的支持，是不可能擴展到家族、血緣范圍以外的。對于家族企業來說，最困難的事莫過于家族企業將信任完全擴展到家族成員以外，以突破家族制管理模式。
正式信任制度的建設包括企業須在以下幾個關鍵要素上進行重大改革：(1)在經營理念上，改變任人唯親，以解決家族親情與企業經營的矛盾；(2)在產權問題上，實行所有權和經營權兩權分離；(3)在決策問題上，要建立科學、民主的決策制度。
家族企業制度變遷是企業主導型的，但是政府可以發揮集體企業家的作用。政府決定企業制度變遷的方向和速度。政府應當從整體戰略角度培育社會資本，推動非正式信任向正式信任轉化，為企業的發展創造良好的軟環境。第一，形成通暢的信息傳導機制，使公民、企業、政府的守信狀況為公眾及時了解，建立經理人信息披露制度，通過市場競爭對經理人的無形約束，加大經理人的敗德成本，最終減少民營企業擴張中的組織費用；第二，建立完善的司法體系與執法體系，有效解決契約中出現的各種糾紛，弱化關系運作等非正式信任；第三，要建立完備的產權制度，設立統一的法律，有效保護包括私有財產權在內的各種財產權；第四，完善專業資格認證制度，大力發展社會中介組織。
參考文獻:
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[關鍵詞] 消費者 電子商務 倫理問題 倫理規范
一、顧客與企業電子商務組織中的倫理問題
1.隱私與知情權倫理問題。隱私權是21世紀美國人最為關注的一個問題。它們的根源在于先進技術的應用以及電子信息的自由交換而導致的。隱私指的是“不能擁有他人的非出自正式文件的個人信息”。
對消費者個人信息的搜集主要的技術手段是Cookies。Cookies是當用戶在因特網上瀏覽網站時通過第三方放置在用戶計算機上的一些小文件，這些Cookies可以記錄用戶上網的各種信息，并通過把他們放置在用戶端的計算機來找回許多信息。
Spamming(垃圾郵件、兜售信息或廣告郵件)仍然是隱私中存在的一個主要問題，也是對消費者個人信息搜集的另一種形式。它是指e-mail用戶收到一大堆沒有用的、自動彈出的關于產品和服務的廣告信息。在垃圾郵件問題上，國內互聯網企業有著不可推卸的責任。
隱私和知情權問題也是水泥加磚塊商務中存在的倫理問題，不同的是在兩類商務中其表現形式和范圍有著很大的差異。在電子商務世界中，隱私和知情權有一個明顯不同的表現：由于電子商務的低成本和連通性，個人信息搜尋在電子商務中發生的頻度遠高于水泥加磚塊商務；由于網絡的高速度性和連通性，對顧客隱私的侵犯廣度和深度也要比水泥加磚塊商務擴大和深刻許多。
2.彈出插件（Pop-ups）――對消費者購買自侵犯的倫理問題。彈出插件（廣告）是當用戶進入一個網站時，自動地出現在用戶服務器上的單獨的窗口。彈出插件最為普遍的用途是：當用戶瀏覽一個網站時，它對用戶做一些產品或服務的廣告。多數插件廣告窗口是很容易被關掉的，而有一些要找到它的關閉功能是比較困難的。有時，從連環套中脫離的唯一出路是把各種插件廣告與正在使用中的計算機一起關閉掉。
電子商務引發的最突出的道德問題是企業現在可以借助于技術的手段來實現與消費者的互動，以及技術是如何改變了消費者與營銷商關系的本性的。郵件廣告使企業毫不費力而又低成本地向消費者發送大量的廣告；插件廣告的用途是，允許企業在消費者預料之外的情況下為其引導信息；Cookie、數據挖掘等技術允許企業收集消費者信息、跟蹤消費者行為，從而高目標性地銷售其產品。我的觀點是，電子商務技術從根本上改變了企業能夠而且真正具有的與消費者關系的類別，以及我們先前對這些關系概念和準則的理解。”
電子商務技術使企業非常容易訪問消費者及其信息，而對消費者來說卻很難避免這種訪問。
3.信用問題。信用在網絡環境下變得更為重要。信息不對稱的存在，反而加劇了信用問題。第一，支付手段中的信用。由于電子商務的“無紙化”和“無址化”，對參加交易的雙方提出了更高的信用要求。加之處于轉型期的中國社會，傳統的“義理社會”價值體系正漸削弱，而基于法律基礎之上的“契約社會”觀念還遠未形成，人們信用觀念的淡漠對電子商務活動中作為核心環節的支付手段問題帶來了極大的負面影響。第二，物流配送中的信用。物流配送是電子商務活動中一個重要的環節，如果沒有相應的物流配送，電子商務就不能夠有效的運作和實現，也無法產生規模效應。不能為消費者提供滿意的物流服務，最終使消費者對電子商務這種先進的商業運作方式產生懷疑、失去信任。這一問題的解決，技術因素僅僅是一個方面，良好商業倫理的培養更為重要。第三，商品品質的信用。電子商務的虛擬性特點，使交易過程虛擬化，消費者在事前無法看到商品的實樣、不能夠當面交易，暴露出來的問題日益嚴重，出現了“網絡廣告漫天飛，貨送上門面目非”的現象。在線公司、企業不講信譽，制造假冒偽劣產品的行為，需要法律和道德的約束。
4.消費者其他權益的倫理問題。消費者難以知悉其購買商品的真實情況。在電子商務下，消費者只是通過網上了解商品信息，看不到商家，摸不到商品，而且，經營網站往往沒有向網上購物的消費者說明其購買商品的真實情況，甚至做出引人誤解的虛假宣傳，對消費者關于質量、使用等問題的詢問，答復不明確或不符合實際情況。這樣，如何保證消費者能充分獲得并如何保證其信息真實可靠成為電子商務的消費者權益保護的一個重要方面。
消費者退貨、換貨服務沒有保障。在電子商務環境下消費者并沒有實際看到商品，往往認識不清，所以，在商品送達后難免出現對商品不滿意而要求退貨的情況。但網上銷售方則從自己的利益出發，在商品出售后均以種種理由拒絕退換貨。
企業與消費者雙方網絡交易地位的不平等問題。網上購物中，商家往往通過格式化合同來約定買賣雙方。合同由賣方制定，而消費者只能點擊“同意”或“不同意”按鈕，卻沒有質疑并修改的權利。消費者一旦選擇“同意”按鈕，就表示完全接受頁面上約定的所有條款，實際上這樣的合同帶有明顯的傾向性。其中有許多條款對消費者都是不公平的，如規定對運輸遲緩商家不付責任、不承擔商品瑕疵擔保責任等等，而精明的商家在消費者實際訂購商品之前往往把這些信息置于不起眼的角落，或者消費者就根本看不到而日后若果真出現商品瑕疵,運輸遲緩問題而發生糾紛，網站則推出原格式化條款進行推脫。
二、顧客與企業電子商務組織關系中的倫理規范
1.功利主義倫理分析步驟
(1)對需要進行倫理評價的行為進行詳細的描述。
(2)對受該行為直接或者間接影響的人群范圍加以劃分和界定。
(3)考慮是否存在一些明顯的決定性因素，其重要性超過其他的影響因素。如果存在著相當嚴重的倫理后果，并且這種后果已經可以作出評判,那么就不必對所有可能的倫理后果進行――分析了。
(4)將該行為對直接相關人群造成的后果進行詳細描述，考察每一后果可能產生的正面、負面效用及在現實中發生的可能性幾率。
（5)為利益因素和損害因素分配權重，需要分別考慮每一種收益或損害的數量、持續的時間、收益實現的時間、倫理行為的多產性、行為的倫理純度,從而確定各自的重要程度。
（6)考慮當倫理準則得到普遍遵循的時候所帶來的積極與消極、正面與負面的影響。
（7)對所有正面及負面效用進行加權并計算總量。
（8)考慮除“非此及彼”的選擇外，是否存在其他備選方案，如果存在著其他方案,則需要對每一種方案進行如上的步驟分析。
（9)對所有備選方案的分析結果進行比較，能夠產生最大凈收益的行為作為最終方案（如果所有方案均弊大于利，則選擇產出最小損害凈值的行為）。
2.以功利論為基礎的企業電子商務經營(在與顧客關系中的)倫理
在電子商務倫理中，一個基本的問題是：在電子商務環境下是否有特殊的道德準則，或者，是否電子商務應該簡單地使用在水泥加磚塊商務中相同的倫理準則。我們的觀點是，電子商務沒有一個獨特的倫理原則、觀念、標準和規則，然而，電子商務有一個在我們生活方方面面的應用殊的關于倫理原則、觀念、標準和規則的表現。水泥加磚塊的商務倫理與電子商務倫理是共性與個性、一般與個別的關系。
我們在功利論范式下對企業電子商務經營倫理體系做層級分析。不同層面倫理抽象的判別是由它們各自的特殊性所決定的:一般的道德原則和觀念;道德標準和規則;具體的道德勸告和指令。
首先，在一般性(普遍性)層面上，有基本的道德原則和觀念，它說明了整個道德體系的思想。在企業經營過程中，以效率為核心的“功利論”與作為企業生存目標的經濟責任相吻合。然而，基礎的道德原則和觀念是最基本的，它們太概括了以至于看清它們如何應用常常是困難的。
其次，道德標準和規則是截然不同于終極道德原則和觀念的，并組成第二個倫理抽象層面，這一層面的道德標準和規則總體上足以寬范圍地應用，更是足以明確地提供一個理性地實踐決策。它們為判斷一個人的行為特征提供規范，并且促成一種真正生活化的行為，這種方式是基礎性道德原則通常做不到的。我們針對企業電子商務組織與消費者關系中存在的倫理問題，在功利論原則指導下構建如下的中間層面的道德標準和規則，作為這一問題的范例。
然而，道德準則諸如“不盜竊”和“誠實的”，對于指導人們的行為通常是足夠的清楚的了。有時，承擔一種特殊角色或置于一種新的環境之中甚至要求比提供的道德標準和規則更具體的道德行為方針，例如，對于一個會計人員來說，分辨在電子商務領域中的總額收入真假與否是困難的；同樣地，沒有清楚的指導方針，理解“不盜竊”對知識財產的應用也是困難的。因為從網絡復制一個圖片而不是把原圖片移除，我復制它的時候我偷竊它了嗎?因為這個原因，區分一般性層面和中間層面的道德抽象是有價值的，但是,一個具體的道德層面的抽象也是值得肯定的。
第三個層面的倫理抽象是所有層面中最為具體的，在這一層面中，具體的道德勸告和指令功能指導特殊的人們和組織在特殊的環境中的特別行為。因為它們的特異性，它們作為要求最小化解釋的實際指導方針而行使其職能。這時，我們不爭論明確的界限，但是寧愿接受一個道德勸告和指令范圍，一個比中間層面標準和規則更明確的道德勸告和指令范圍。例如，當試著決定做什么的時候，一個商人趨于關注具體層面的倫理抽象，因為它是最常見的和實用的。然而，公眾的看法是，各種道德抽象層面，例如，“道德指令”、“道德準則”、“道德原則”被認為是同義的。當這些不同層面的道德抽象合并的時候，具體層面是最常見和實用的，并支配著其他兩個層面。因為，具體層面是由“勸告”和“指令”組成的，對于電子商務來說是嚴謹的。
簡言之，企業電子商務經營倫理體系包括三個層級:第一層級為一般層面的道德原則，即功利論范式;第二層級為中間層面的道德標準和規則，其范例如上圖;第三個層面為具體的道德勸告和指令，具體內容在下文中闡述。這三個層極的倫理抽象其存在都是必要的。
3.消費者與企業電子商務關系中的道德勸告和指令：
（1)你不應該利用cookies等技術搜集消費者的個人信息，并在其不知情的情況下賣給其他人。
（2）你不應該大量而無節制地向用戶的e-mail發送廣告信息，特別是對用戶無用的信息。
（3)你不應該在網站上設置大量的插件廣告而誘導消費者的購買選擇,從而侵犯其購買主動權。
（4)你應該保證其網站商品所有信息的真實、可靠。
（5)你應該保證網上消費者退貨、換貨的權利。
（6)你應該保證與消費者雙方網絡交易地位的平等性。
三、結論
本文基于利益相關者理論，分析了顧客(消費者)與企業電子商務組織關系中的主要道德問題。我們相信，隨著電子商務的發展，無論在企業的經營、管理活動中都會出現更多、更新的倫理問題。我們的研究也將隨之而深化，從而使這種建立在虛擬世界中的商務活動更好地實現道德自律性。
參考文獻：
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關鍵詞：QC小組；班組建設；基礎
QC小組活動作為班組建設的重要內容和有效形式，其活動深入持久健康地開展，已經成為推動企業班組建設的巨大動力。筆者結合供電企業推進QC小組活動和班組建設工作實際，試就班組建設及QC小組活動的概念、QC小組活動對班組建設的促進作用，以及QC小組活動與班組建設結合的重要途徑三個方面談點粗淺的看法。
一、正確把握班組建設、QC小組活動的內涵與關系
班組建設工作是企業管理的重要組成部分，是事關企業長遠發展的重大任務和強根固本的基礎工程。自1986年工業企業整頓后，國家經濟委員會要求圍繞企業升級使班組逐步由“單純生產型”轉變為“生產、管理結合型”；1991年，能源部、水利電力工會全國委員會又聯合下發《電力企業班組建設規定》，明確采取定級晉升的模式來加強對班組的管理及其組織領導體制；2009年以來，國務院國資委、國家電網公司進一步加大了班組建設工作力度，下達了一系列加強班組建設的指示和文件，國家電網公司更明確提出了“班組建設三十條重點要求”，要求從基礎建設、安全建設、技能建設、創新建設、民主建設、思想建設、文化建設、班組長隊伍建設八個方面加強班組建設。
二、QC小組活動對班組建設的促進作用
（一）QC小組活動提高班組現代科學管理水平。QC小組活動過程需要充分運用質量管理的理論和方法，嚴格遵循PDCA循環理論，運用排列圖、因果圖、調查表等統計分析工具，對存在的問題進行分析，制定相應改進對策；對于經過實施證明有效的方法和措施，需要小組成員運用標準化管理知識，對其以標準或制度的形式予以固化，將其制度化、規范化、常態化；小組活動結束后，小組還須按照要求整理出成果報告和準備成果的PPT材料，這還需小組成員掌握一定的信息化知識和具備一定的文字總結能力。通過QC小組整體活動流程的開展，不但運用到了5S現場管理、PDCA全面質量管理、精益化管理、目標管理、標準化管理等先進管理方法和手段，而且進一步完善和加強了班組信息記錄、標準規范、專業技術培訓以及促動小組員工掌握發現問題、解決問題的方法、技巧等職業行為養成等基礎工作，進一步推動班組由傳統管理向現代管理、由單純的生產封閉型向面向用戶的開放型轉變，不斷地提高班組的現代科學管理水平，全面提升班組建設水平。
（二）QC小組活動有效激發班組自主創新能力。通過開展QC小組活動，引導班組員工以現場工作存在的難點、問題為課題進行研究，尤其對于涉及新產品、新工藝、新領域的課題，通過組織技術攻關型或創新型QC小組，遵循PDCA循環原理，首先從當前工作迫切需要出發，提出方向性的技術攻關或創新型課題，運用新的思維方式，創新方法，提出不同解決方案，逐一進行實驗，從中選擇最優方案，據此制定對策及實施，及時做好技術創新成果的鞏固，對其予以制度化、標準化加以固化和提高，并推廣到生產中加以應用。通過QC小組活動的開展，促動小組成員不斷加強專業知識的學習、運用，并對現有技術不斷進行探索、改進和更新，不斷地探索新的領域，使小組成員的技術水平得到持續提高，并有效增強小組成員的創新意識和節能減排意識，提高班組的自主創新能力，使班組主要技術經濟指標持續進步，不斷增強企業的核心競爭力。
（三）QC小組活動進一步增強班組凝聚力。QC小組活動是一項班組全體成員為了共同解決班組生產經營活動過程中出現的問題而開展的團隊活動。QC小組成員在工作中甚至利用業余時間，自發組織、潛心鉆研，為了解決問題而各抒已見、努力攻關、解決難題。在整個活動過程中，小組全體成員在思想上、行動上都是一致的，為了共同的目標，打破崗位界限，既有明確分工又相互配合，充分發揮了每個人的積極性和專長。這種團結的氣氛和合作的精神，給員工極大歸屬感，同時也拉近了成員間的距離，構建了和睦的人際關系，進一步增強了班組團隊意識，有效激活班組成員積極性、創造性。
（四）QC小組活動打造高績效班組。解決工作現場存在的問題，不斷進行質量的改進是QC小組活動的基本特征，QC小組活動的目標主要圍繞提高工作（產品）質量（效率）、降低消耗、創造良好的工作環境等方面，而這些也正是班組建設的重要課題。通過開展QC小組活動，對存在的問題進行分析、制定對策和實施，不斷地提高生產、服務效率，節約物資的消耗，提高物資資源的利用率，不僅帶來直接降低消耗的效果，提高了經濟效益，而且進一步增強了小組成員的效率意識與節約意識，強化了小組成員愛惜資源、節約資源消耗的自覺性。
由此得到結論，班組是企業的細胞，企業的發展戰略、管理思想、管理目標最終要落實到班組。QC小組活動是圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高人的素質和經濟效益為目的而開展，通過活動的開展，充分調動員工的積極性、創造性，進一步夯實管理基礎，這與班組建設以至企業發展的目標是根本一致的。QC小組活動是班組建設的重要內容和有效形式，將QC小組與班組建設有機結合推進，有利于提高班組管理績效水平，有效激活班組積極性、創造性和凝聚力，將進一步推動企業班組建設的良性健康向上發展，促進企業更好更快發展。
參考文獻
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