時(shí)間：2023-03-16 15:51:40
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1.1嚴(yán)重的地區(qū)保護(hù)主義我國(guó)大部分汽車行業(yè)主要依靠省政府提供的優(yōu)惠政策，嚴(yán)重降低了運(yùn)力資源的使用效率，浪費(fèi)大量的人力物力財(cái)力。企業(yè)銷售整車的運(yùn)送中，大多出現(xiàn)單向載貨問題，增加了物流成本。各地區(qū)的保護(hù)政策，降低了國(guó)內(nèi)第三方汽車物流服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公平性、透明性。部分汽車企業(yè)難以通過公開招投標(biāo)的方式進(jìn)行選擇第三方物流服務(wù)，其選擇只能限制于本區(qū)域的汽車物流公司。另一方面，地區(qū)保護(hù)主義導(dǎo)致第三方物流難以獲取其他區(qū)域的汽車生產(chǎn)企業(yè)的物流業(yè)務(wù)訂單，在跨區(qū)域運(yùn)輸過程中，難以消除單向載貨現(xiàn)象，無法實(shí)現(xiàn)成本的最小化。
1.2汽車物流工作缺乏標(biāo)準(zhǔn)性汽車物流作為新興的產(chǎn)業(yè)，但行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)制定工作處于初級(jí)發(fā)展階段，物流運(yùn)輸工具和物流服務(wù)無法達(dá)到國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致汽車生產(chǎn)企業(yè)的物流設(shè)備出現(xiàn)嚴(yán)重沖突，無法充分提高設(shè)備的使用效率，導(dǎo)致物流成本逐漸增加。例如：在汽車零部件的物流工作中，發(fā)展水平較高的國(guó)家在早期就制定了標(biāo)準(zhǔn)的物料容器具，實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化的搬運(yùn)與倉(cāng)儲(chǔ)工作，合理減少了運(yùn)輸裝卸的時(shí)間，且保證了物流中產(chǎn)品質(zhì)量。但是國(guó)內(nèi)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致汽車物流工作程序相當(dāng)混亂，需要消耗大量的人力物力財(cái)力，從而難以從根本上降低各企業(yè)的物流成本。
1.3汽車企業(yè)缺乏物流專業(yè)人才作為汽車物流工作主要環(huán)節(jié)包括：運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、保管、搬運(yùn)、包裝、產(chǎn)品流通及信息共享等。汽車整車及零部件的物流工作具有明顯的技術(shù)性特征，但是企業(yè)的物流一線工作人員大部分缺乏充足的專業(yè)理論知識(shí)，專業(yè)培訓(xùn)比較少，導(dǎo)致專業(yè)操作容易出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重降低了工作的時(shí)效性，難以消除返工現(xiàn)象，不斷增加了物流的成本。汽車物流企業(yè)缺乏高級(jí)物流管理人才，難以從根本上提高企業(yè)的物流成本整體控制水平。
1.4難以完善網(wǎng)絡(luò)物流信息平臺(tái)現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)部分企業(yè)可能還是沿襲落后的物流信息交換方式，在管理過程中無法構(gòu)建現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)。在物流信息的交流中單純依靠手機(jī)溝通等人工手段，導(dǎo)致無法接通各個(gè)點(diǎn)，可能會(huì)造成物流信息鏈處于斷裂狀態(tài)，因此，嚴(yán)重影響到了物流信息傳遞的精確性，難以確保較高的企業(yè)生產(chǎn)效率，卻不斷增加了企業(yè)運(yùn)行中所需的物流成本。
2我國(guó)汽車生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理有效策略
2.1打破地方保護(hù)主義地方保護(hù)主義是汽車物流發(fā)展障礙的重要因素，成為降低物流成本的重要因素。為了實(shí)現(xiàn)汽車物流市場(chǎng)的完善化，企業(yè)必須不斷打破各區(qū)域的物流服務(wù)限制，進(jìn)行拓展汽車物流服務(wù)大市場(chǎng)。我國(guó)各大汽車企業(yè)必須加強(qiáng)彼此之間的聯(lián)系與合作，通過銷售時(shí)企業(yè)間運(yùn)輸?shù)膶?duì)流，共同降低企業(yè)所需的物流成本，從根本上保障企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。將物流服務(wù)外包的汽車生產(chǎn)企業(yè)，在實(shí)際的招投標(biāo)過程中，必須堅(jiān)持公平、透明的原則，將招標(biāo)的范圍拓展至全國(guó)各地的第三方物流公司，同時(shí)，通過服務(wù)外包方式，以有效降低企業(yè)物流成本。
2.2制定汽車物流工作相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)汽車生產(chǎn)企業(yè)物流成本控制的關(guān)鍵問題在于實(shí)現(xiàn)汽車物流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，因此，汽車和物流的行業(yè)協(xié)會(huì)必須加強(qiáng)此方面的合作，共同降低企業(yè)整體成本。汽車生產(chǎn)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中應(yīng)該根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家汽車物流工作的標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合國(guó)內(nèi)的基本國(guó)情，切實(shí)推動(dòng)汽車物流標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。汽車物流工作標(biāo)準(zhǔn)化涉及到物流體系、汽車物流技術(shù)、計(jì)量、專業(yè)術(shù)語等方面的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。在汽車生產(chǎn)企業(yè)管理過程中，必須建立統(tǒng)一的汽車物流標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)各汽車生產(chǎn)企業(yè)物流成本的降低。
2.3提高汽車物流專業(yè)人才整體綜合素質(zhì)在汽車企業(yè)發(fā)展過程中，應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況，可進(jìn)行制定完善的物流專業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃。生產(chǎn)企業(yè)必須立足于自身的發(fā)展中，進(jìn)行培養(yǎng)各方面專業(yè)的人才。在培養(yǎng)專業(yè)人才中，應(yīng)該不斷結(jié)合長(zhǎng)期培養(yǎng)和短期集訓(xùn)的模式，加強(qiáng)高校系統(tǒng)培養(yǎng)和企業(yè)在職培訓(xùn)的相關(guān)性，相結(jié)合高級(jí)物流管理人才與物流一線工作人員的培訓(xùn)等。在培養(yǎng)高素質(zhì)人才的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)未來國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)需要的關(guān)注，全面引進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力。
2.4構(gòu)建汽車物流網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)汽車生產(chǎn)企業(yè)物流業(yè)務(wù)量逐漸擴(kuò)大，對(duì)專業(yè)技術(shù)水平要求較高，物流工作流程繁瑣復(fù)雜，物流信息傳遞時(shí)效性的低下，將造成了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，不斷增加物流信息傳導(dǎo)中存在的風(fēng)險(xiǎn)。因此，我國(guó)汽車生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該不斷加強(qiáng)自主汽車物流信息平臺(tái)的構(gòu)建，使運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、保管、搬運(yùn)、包裝、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)緊密銜接。構(gòu)建汽車物流網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)后，將有效提高企業(yè)的物流工作效率，降低總體物流成本，減少物流損失。
3結(jié)束語
一、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的概念
全面預(yù)算管理(OBM,OverallBudgetManagement)是按照企業(yè)制定的發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套完整的科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)并自始至終地將各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程進(jìn)行控制和管理，并對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部控制會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)。
實(shí)施全面預(yù)算管理是防范風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要手段。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，預(yù)算控制具有重要意義：一是有助于集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的控制；二是有助于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；三是有助于協(xié)調(diào)成員企業(yè)間的利益關(guān)系；四是有助于對(duì)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)；五是有助于提高經(jīng)營(yíng)效率。
二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理目前存在的主要問題
（一）為預(yù)算而預(yù)算
企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段之一，它不是衡量管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算管理的核心在于對(duì)企業(yè)未來的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和計(jì)劃，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，使企業(yè)按照既定目標(biāo)行事，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)不僅要制定預(yù)算管理制度，還要重視預(yù)算管理是否有效實(shí)施和落實(shí)。當(dāng)前重預(yù)算輕控制、重計(jì)劃輕考核的現(xiàn)象在有些企業(yè)還是較普遍地存在，預(yù)算和計(jì)劃只是作為年初向董事會(huì)、上級(jí)主管的例行報(bào)告。這同全面預(yù)算管理的目標(biāo)以及將預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段相距甚遠(yuǎn)。
（二）預(yù)算編制只是財(cái)務(wù)部門的工作
全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，這也使得很多人認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為財(cái)務(wù)部門控制資金支出的手段和措施。由于對(duì)全面預(yù)算管理工作宣傳還不是很到位，造成了預(yù)算管理被普遍認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門為了控制資金而推行的一種工作方法。實(shí)際上預(yù)算管理是一種全面管理行為，應(yīng)該是全員、全方位和全過程的工作，必須經(jīng)由公司最高管理層進(jìn)行組織和指揮。而預(yù)算的執(zhí)行主體是每一個(gè)具體的業(yè)務(wù)部門，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)、其他經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)等內(nèi)容，必須由具體部門提出草案后才可以作為預(yù)算內(nèi)容，所以，全面預(yù)算管理絕非是財(cái)務(wù)部門能夠獨(dú)立完成的。
（三）預(yù)算編制基礎(chǔ)不科學(xué)、方法模式化
預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響。我國(guó)多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預(yù)算編制方法。這種單一的編制方法,使得增減的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制不能反映企業(yè)當(dāng)期的發(fā)展目標(biāo)。為了確保預(yù)算有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)根據(jù)實(shí)施預(yù)算管理的目標(biāo)，在編制預(yù)算時(shí)結(jié)合各部門的實(shí)際情況，對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容采用不同的預(yù)算編制方法。
（四）預(yù)算能否批準(zhǔn)主要取決于管理層對(duì)預(yù)算結(jié)果的滿意度
預(yù)算草案上報(bào)后，管理層在審批預(yù)算草案時(shí)，多以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的主要依據(jù)。這實(shí)際上是形式主義在預(yù)算管理中的表現(xiàn)，不符合預(yù)算管理的本質(zhì)要求。為了使預(yù)算能真正起到細(xì)化戰(zhàn)略管理的作用，預(yù)算的審批應(yīng)注重預(yù)算草案的編制假設(shè)或編制依據(jù)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致，預(yù)算編制的內(nèi)容是否完整，預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算方法或確定原則是否與企業(yè)預(yù)算制度規(guī)定的原則和方法吻合。
三、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的流程
（一）全面預(yù)算管理的編制方法
預(yù)算管理是現(xiàn)代規(guī)范化企業(yè)集團(tuán)流行的集權(quán)管理方式之一。企業(yè)集團(tuán)總部通過對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算，明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細(xì)化落實(shí)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃、細(xì)心組織，根據(jù)企業(yè)的方針、目標(biāo)，往年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)情況及自身情況，以“先急后緩,統(tǒng)籌兼顧,量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制。
上下結(jié)合式的預(yù)算編制方法是目前企業(yè)中運(yùn)行效果最好，也是運(yùn)用最多的方法。由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部之間由多個(gè)具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成，各獨(dú)立企業(yè)應(yīng)當(dāng)獨(dú)立地編制其全面預(yù)算。因此，集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算是由各子孫公司相對(duì)獨(dú)立的全面預(yù)算組成的一個(gè)預(yù)算系統(tǒng)，母公司的全面預(yù)算是所有子孫公司獨(dú)立的全面預(yù)算的整合；反過來，各子孫公司的全面預(yù)算也是集團(tuán)整體全面預(yù)算的分解。這里的整合不是簡(jiǎn)單的相加，這里的分解也不是簡(jiǎn)單的分拆。這就需要一方面通過上下結(jié)合達(dá)到預(yù)算意識(shí)的溝通和集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)的完全執(zhí)行；另一方面通過上下結(jié)合避免了單純自上而下的溝通不力和自下而上的管理松弛等不足。預(yù)算目標(biāo)必須按照預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)各預(yù)算單位和歸口部門依其職責(zé)范圍、企業(yè)的預(yù)算總體目標(biāo)進(jìn)行層層分解。預(yù)算目標(biāo)不僅僅包括效益指標(biāo)(費(fèi)用和利潤(rùn))還要考慮規(guī)模指標(biāo)(如市場(chǎng)占有率等)。對(duì)于具體指標(biāo)的選擇，一般是根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)加以確定，并沒有統(tǒng)一的模式。但指標(biāo)額的確定最好采用零基預(yù)算的編制方法。
（二）企業(yè)全面預(yù)算管理的流程
1.業(yè)務(wù)預(yù)算
業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(或營(yíng)業(yè)活動(dòng))的預(yù)算。一般包括銷售或營(yíng)業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營(yíng)業(yè)成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況具體編制。各子公司和職能部門按照董事會(huì)批準(zhǔn)的年度目標(biāo)、管理制度，分別編制相應(yīng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，如經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、組織管理計(jì)劃等，并據(jù)以估算相應(yīng)的業(yè)務(wù)收入和支出預(yù)算。同時(shí)，各職能部門按其管理職責(zé)，對(duì)各業(yè)務(wù)支出計(jì)劃中的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行分類，形成歸屬該職能部門管理的各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算。
2.資本預(yù)算
資本預(yù)算反映集團(tuán)企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改造和更新、資本運(yùn)作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時(shí)點(diǎn)、額度、收益確認(rèn)、回收期、籌資和現(xiàn)金流。資本預(yù)算應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長(zhǎng)期計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起。3.財(cái)務(wù)預(yù)算
企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以財(cái)務(wù)報(bào)表形式予以充分反映。主要包括四方面內(nèi)容：一是現(xiàn)金預(yù)算，反映計(jì)劃期內(nèi)預(yù)計(jì)的集團(tuán)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金收支的詳細(xì)情況；二是利潤(rùn)表預(yù)算，綜合反映企業(yè)在計(jì)劃期間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)情況并作為預(yù)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終成果的重要依據(jù)，是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的重點(diǎn)；三是預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映集團(tuán)企業(yè)在計(jì)劃期末要實(shí)現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)；四是現(xiàn)金流量預(yù)算，根據(jù)利潤(rùn)預(yù)算、投資預(yù)算及有關(guān)資料編制，反映企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)的現(xiàn)金流，對(duì)各業(yè)務(wù)支出計(jì)劃中的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行分類，形成歸屬該職能部門管理的各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算。
（三）預(yù)算管理的執(zhí)行
全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，能實(shí)現(xiàn)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，可操作性較強(qiáng)。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理過程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)經(jīng)常采用這種方式來實(shí)現(xiàn)對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)集中控制管理。在預(yù)算執(zhí)行過程中常常會(huì)發(fā)生各種各樣的情況，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際情況之間會(huì)有一定差異。為了保證預(yù)算制度的有效實(shí)施，及時(shí)調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)及子公司之間要建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。預(yù)算控制是全面預(yù)算管理的核心階段，對(duì)實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃之間差異的管理權(quán)限一定要由集團(tuán)總部掌握。在實(shí)際操作中，應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：預(yù)算值與實(shí)際值之間的差異在一定范圍內(nèi)的由集團(tuán)總部總經(jīng)理處置，對(duì)超出預(yù)算既定范圍的突發(fā)事件或非常事件，由分支機(jī)構(gòu)或子公司上報(bào)原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)處置。在審批之前，按原預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行完畢后，一般還要進(jìn)行預(yù)算分析，以檢查預(yù)算執(zhí)行情況。
四、對(duì)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理要注意的幾個(gè)問題
（一）樹立全員參與意識(shí)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用
企業(yè)全面預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面、各個(gè)環(huán)節(jié)，而這些方方面面、各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和個(gè)人分擔(dān)的。所以，應(yīng)當(dāng)動(dòng)員企業(yè)全體員工主動(dòng)參與預(yù)算的編制和控制，為更好地實(shí)施全面預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。只有企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定，他們才能夠重視，預(yù)算才易于被員工接受。此外，在某種程度上，成功地動(dòng)員企業(yè)員工積極參與全面預(yù)算管理，也可以減少企業(yè)管理當(dāng)局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對(duì)稱性可能帶來的負(fù)面影響，從而有利于作出改善企業(yè)管理的決策。實(shí)施激勵(lì)措施可以滿足企業(yè)員工的多種需要，引導(dǎo)企業(yè)員工積極參與預(yù)算編制，主動(dòng)地控制預(yù)算的執(zhí)行情況。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時(shí)，能夠及時(shí)、主動(dòng)地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責(zé)任預(yù)算中確定的目標(biāo)，從而有效地激發(fā)了員工參與全面預(yù)算管理的積極性和主動(dòng)性，有利于完成集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)。
（二）要深化目標(biāo)管理，預(yù)算目標(biāo)制定要符合實(shí)際
全面預(yù)算管理的中心是企業(yè)的目標(biāo)管理，企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)并與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力。預(yù)算目標(biāo)還要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各子公司、二級(jí)單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成一個(gè)有機(jī)整體，以便集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行與考核。
（三）加強(qiáng)預(yù)算信息反饋，提高預(yù)算編制的可靠性
在編制預(yù)算時(shí)，所涉及的變量有時(shí)很難確定其數(shù)值，就需要對(duì)有關(guān)變量作一些近似的估計(jì)，在實(shí)際編制預(yù)算時(shí)要根據(jù)不同的具體情況進(jìn)行編制。首先，預(yù)算的編制應(yīng)有先進(jìn)性與現(xiàn)實(shí)性。先進(jìn)的預(yù)算有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性和實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的短期目標(biāo)。現(xiàn)實(shí)性對(duì)預(yù)算管理也十分重要，如果沒有現(xiàn)實(shí)性，那么就難以調(diào)動(dòng)人們生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的積極性和主動(dòng)性。預(yù)算只有同時(shí)具備先進(jìn)性和現(xiàn)實(shí)性才具有科學(xué)性。其次是預(yù)算的可驗(yàn)證性。堅(jiān)持預(yù)算編制的可驗(yàn)證性，不僅可以大大提高預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和可靠性，而且可以增強(qiáng)企業(yè)員工的責(zé)任感，同時(shí)，有利于強(qiáng)化企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，充分發(fā)揮企業(yè)員工參與管理的過程，增強(qiáng)預(yù)算的認(rèn)可程度，促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)管理水平的提高。
（四）落實(shí)管理制度，提高預(yù)算控制和約束力
預(yù)算管理的本質(zhì)要求是企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都圍繞企業(yè)預(yù)算目標(biāo)而展開，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，強(qiáng)化企業(yè)管理。預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各部門、各單位在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)的各項(xiàng)活動(dòng)中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞預(yù)算開展活動(dòng)。企業(yè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)按照預(yù)算的具體要求和方案實(shí)施預(yù)算控制管理，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)優(yōu)秀的管理方法和策略貫穿于整個(gè)企業(yè)預(yù)算過程中，最終形成全員和全方位的預(yù)算管理局面。
靈活性、合作精神和財(cái)務(wù)能力已經(jīng)迅速成為當(dāng)今企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)，但如果這些目標(biāo)不能真正植入核心業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，就只是口號(hào)而已。
對(duì)舊的業(yè)務(wù)流程不能敝帚自珍，發(fā)展跨越公司界限的新的業(yè)務(wù)流程勢(shì)在必行。"松散耦合的業(yè)務(wù)流程"（looselycoupledbusinessprocesses）是邁向新方向的一步。
擴(kuò)展流程到企業(yè)之外
傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程和角色往往受制于企業(yè)的界限，依賴具體的信息進(jìn)行具體的管理，這在管理現(xiàn)實(shí)中屢見不鮮。相反，在"松散耦合業(yè)務(wù)流程"中會(huì)跨越多個(gè)公司，比如供應(yīng)鏈管理，跨了一個(gè)行業(yè)的好幾個(gè)層次；客戶關(guān)系管理則需要引入專業(yè)的第三方來做客戶支持。管理者和他們的下屬必須表現(xiàn)出充分的靈活性，才能發(fā)揮出這些系統(tǒng)的最大潛力。
新業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)
"松散耦合業(yè)務(wù)流程"往往按實(shí)體來定義：哪些公司應(yīng)該加入？各自扮演什么角色？以及階段性的成果。比如，在某個(gè)規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)哪些事項(xiàng)必須完成？這種業(yè)務(wù)流程更有選擇性地使用數(shù)據(jù)，在企業(yè)表現(xiàn)不佳的時(shí)候可以提前警告。正是由于這些特點(diǎn)，"松散耦合業(yè)務(wù)流程"中涉及到的角色、規(guī)則和方法更新，才和傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程迥然不同。
角色急于實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的管理者很快就發(fā)現(xiàn)，如果沒有明確一個(gè)業(yè)務(wù)流程的"頭兒"---一名有權(quán)力、有責(zé)任、能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期業(yè)務(wù)利益的高級(jí)管理人員，要想取得任何進(jìn)展是多么困難。然而，協(xié)調(diào)多個(gè)企業(yè)間的業(yè)務(wù)活動(dòng)挑戰(zhàn)性更大，因?yàn)闄?quán)力太過分散。業(yè)務(wù)流程的范圍變得越來越廣，公司的數(shù)量和類別都增加了，有效的協(xié)調(diào)作用非一人所能勝任，需要很多人才能完成。
以服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈為例，想象一下協(xié)調(diào)多個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的難度吧：原材料供應(yīng)，專門的紡織和編織，裁剪縫紉，包裝，還有物流供應(yīng)服務(wù)，必須用非常靈活的方式串起所有這些服務(wù)的供應(yīng)商，才能符合設(shè)計(jì)師和買家個(gè)性化的要求。利豐公司，一家銷售額達(dá)到32億美金的香港貿(mào)易公司，正是在競(jìng)爭(zhēng)壓力下升起的一顆新星，它譜寫了一曲復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程的管弦樂章。
利豐公司和設(shè)計(jì)師、買家合作，確定每條服裝生產(chǎn)線上合作者的準(zhǔn)確組合方式。在和利豐公司合作的過程中，其他所有的公司都是服務(wù)供應(yīng)商，在整條供應(yīng)鏈中貢獻(xiàn)自己一部分專業(yè)力量。
規(guī)則企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程的傳統(tǒng)方法是詳細(xì)說明哪些活動(dòng)是必須要完成的，然后告訴管理者盡量詳細(xì)的相關(guān)信息，這樣的業(yè)務(wù)流程保證了效率、安全性和可預(yù)見性。
而"松散耦合業(yè)務(wù)流程"并不明確業(yè)務(wù)流程中的活動(dòng)細(xì)節(jié)，而是強(qiáng)調(diào)流程中不同階段終端產(chǎn)品的特性。它并不試圖去控制每一步活動(dòng)，而是通過選擇合格的服務(wù)供應(yīng)商，建立合理的獎(jiǎng)罰制度，來保證他們的績(jī)效。
思科系統(tǒng)是"松散耦合業(yè)務(wù)流程"在客戶關(guān)系管理上應(yīng)用的一個(gè)例子，它把這些原則應(yīng)用在對(duì)CiscoConnectionOnline的管理上，組織動(dòng)員上百個(gè)專業(yè)渠道力量為客戶提供個(gè)性化的服務(wù)。首先CiscoConnectionOnline對(duì)客戶需求進(jìn)行評(píng)估，然后提供給客戶一系列的經(jīng)過認(rèn)定的服務(wù)供應(yīng)商，所提供的服務(wù)包括：咨詢、配置、執(zhí)行、安裝、培訓(xùn)和對(duì)思科設(shè)備的操作。思科明確對(duì)服務(wù)供應(yīng)商所希望的結(jié)果，給予他們適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)來保證高質(zhì)量，但思科并不會(huì)在整個(gè)流程中的每一步都對(duì)供應(yīng)商控制得很死，相反，它對(duì)他們?cè)谝延械募軜?gòu)下能取得成功給予了充分的信任。
方法憑借其靈活的優(yōu)勢(shì)，"松散耦合業(yè)務(wù)流程"挖掘出更多、更顯著的運(yùn)營(yíng)改進(jìn)的潛能，因?yàn)檫@種方式強(qiáng)調(diào)流程中的階段性要求以及把業(yè)績(jī)和這些階段性要求對(duì)照起來，因此其設(shè)計(jì)者就能夠提供一個(gè)趕超的目標(biāo)。
豐田為汽車工業(yè)開創(chuàng)了和主要供應(yīng)商的合作業(yè)務(wù)流程的先河，在它的主要裝配工廠里都有一間專門用于供應(yīng)商集中開會(huì)的房間，每個(gè)星期，豐田都會(huì)把各個(gè)供應(yīng)商的表現(xiàn)貼出來，與階段性的要求對(duì)照，這種做法給供應(yīng)商造成很大壓力，因?yàn)閷?shí)際表現(xiàn)和預(yù)期表現(xiàn)的差距很清楚地?cái)[在那里，他們必須趕緊縮短并消滅這些差距。
信息技術(shù)的支持
這種新的管理辦法尤其需要IT團(tuán)隊(duì)的全力推進(jìn)，因?yàn)樗麄兡軌蜥尫懦黾夹g(shù)所蘊(yùn)藏的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中走向成功。為了把握這個(gè)機(jī)會(huì)，IT隊(duì)伍必須學(xué)習(xí)扮演新的領(lǐng)導(dǎo)角色，積極發(fā)揮在企業(yè)中的作用，改變他們和首席執(zhí)行官及其他高層管理者打交道的方式。
今天，大多數(shù)行業(yè)都缺乏對(duì)這種新技術(shù)應(yīng)用和管理的技巧，技巧之一是"節(jié)點(diǎn)啟動(dòng)"（nodeenablement），它把現(xiàn)有的IT資源作為潛在的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)資源；技巧之二是"節(jié)點(diǎn)管理"（nodemanagement），管理節(jié)點(diǎn)以確保有效性、可靠性和解決問題的能力；技巧之三是"服務(wù)網(wǎng)格外包"（service-gridoutsourcing），決定正確的授權(quán)服務(wù)的組合，從專業(yè)的供應(yīng)商那里得到這種服務(wù)，并最終支持應(yīng)用服務(wù)。這些技巧必須有效地整合到更為傳統(tǒng)的IT技巧中去，比如系統(tǒng)建筑、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)庫(kù)管理、安全管理和應(yīng)用整合。
"松散耦合業(yè)務(wù)流程"包含的企業(yè)數(shù)量不斷增加，確保有效協(xié)調(diào)的一個(gè)重要的挑戰(zhàn)就是如何在眾多企業(yè)中發(fā)展優(yōu)化"共享意義（sharedmeaning）"這一概念。在一些情況下，IT團(tuán)隊(duì)可以在所屬公司培養(yǎng)他們獨(dú)有的能力來支持整個(gè)"松散耦合業(yè)務(wù)流程"的運(yùn)行。比如通用汽車公司向它的經(jīng)銷商提供某些主要財(cái)務(wù)和存貨管理的應(yīng)用信息，希望借此讓他們共同分享某些服務(wù)。
像通用汽車這樣的大公司在和小公司合作的時(shí)候，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己強(qiáng)大的IT功能是一筆財(cái)富，讓小公司分享這筆財(cái)富成為吸引他們的一個(gè)主要原因。
鑒于目前物流企業(yè)業(yè)務(wù)的特殊性和成本核算方法的不適合性，對(duì)其成本核算問題展開研究，提出適合物流企業(yè)的成本核算方法，對(duì)建立適應(yīng)我國(guó)物流企業(yè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)成本核算制度，促進(jìn)物流會(huì)計(jì)與物流產(chǎn)業(yè)相匹配且共同發(fā)展具有積極的作用。
物流企業(yè)成本核算現(xiàn)狀
目前，由于物流企業(yè)的成本核算在理論上尚沒有基本的方法，在實(shí)務(wù)中也沒有可參考的模式，其物流成本的核算就呈現(xiàn)出多樣化現(xiàn)狀，同行之間更是無法比較。
比照制造企業(yè)細(xì)分成本項(xiàng)目
資產(chǎn)型、多功能、大規(guī)模的第三方物流企業(yè)，把對(duì)外提供物流服務(wù)看成是一種無形產(chǎn)品，把相關(guān)物流功能整合成的合同服務(wù)作為成本計(jì)算對(duì)象，比照制造企業(yè)細(xì)分的成本項(xiàng)目為：直接材料、直接人工、間接費(fèi)用，而營(yíng)業(yè)費(fèi)用（包括銷售人員的工資和傭金，廣告費(fèi)用，售后服務(wù)費(fèi)）、管理費(fèi)用（主要是與研究、開發(fā)和總體管理有關(guān)的費(fèi)用，如，新的物流服務(wù)開發(fā)，運(yùn)輸路線、運(yùn)輸方式的優(yōu)化，倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存的優(yōu)化，針對(duì)不同的客戶開發(fā)不同的增值服務(wù)等）作為期間費(fèi)用。
因?yàn)槲锪髌髽I(yè)的直接材料、直接人工占企業(yè)總成本的比重很小，而間接費(fèi)用比重卻很大，因此間接費(fèi)用能否合理分配到成本計(jì)算對(duì)象至關(guān)重要。可他們?nèi)狈侠碛行У拈g接費(fèi)用分配方法，采用了按月分?jǐn)傞g接費(fèi)用，削弱了間接費(fèi)用與各個(gè)合同服務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度，歪曲了各個(gè)成本計(jì)算對(duì)象的成本信息。
沿用交通運(yùn)輸企業(yè)的成本核算方法
傳統(tǒng)運(yùn)輸轉(zhuǎn)型的物流企業(yè)，如擁有公路運(yùn)輸資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型企業(yè)，均沿用交通運(yùn)輸企業(yè)成本核算方法。其成本計(jì)算對(duì)象主要有三種類型：一是以業(yè)務(wù)劃分，如貨運(yùn)業(yè)務(wù)、裝卸業(yè)務(wù)；二是以營(yíng)運(yùn)工具劃分，如貨柜車、散貨車、空調(diào)車、冷凍車；三是以運(yùn)輸路線來劃分，并把成本費(fèi)用構(gòu)成細(xì)分為：運(yùn)輸營(yíng)運(yùn)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、管理費(fèi)用。其中，運(yùn)輸營(yíng)運(yùn)成本按與成本計(jì)算對(duì)象的關(guān)系，可分為營(yíng)運(yùn)直接費(fèi)用和營(yíng)運(yùn)間接費(fèi)用。運(yùn)輸營(yíng)運(yùn)成本與倉(cāng)儲(chǔ)成本的簡(jiǎn)單累加構(gòu)成該類企業(yè)的物流成本，其缺陷是沒有從企業(yè)整體業(yè)務(wù)考慮來確定成本計(jì)算對(duì)象，無法提供不同業(yè)務(wù)或者不同客戶的成本，也無法計(jì)算企業(yè)提供增值服務(wù)的成本。
運(yùn)用物流中心的統(tǒng)一費(fèi)率法
當(dāng)前一些為生產(chǎn)企業(yè)從事物料配送、為大型連鎖超市從事商品配送的配送中心，采用以營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用三項(xiàng)總費(fèi)用計(jì)算企業(yè)的成本費(fèi)用。為了便于客戶談判，通常采用的辦法是以上年的實(shí)際營(yíng)運(yùn)情況，制定一個(gè)參照基準(zhǔn)費(fèi)率（上年成本費(fèi)用總額/上年配送總金額），再根據(jù)配送物品具體特征、客戶重要性程度、客戶的需要等具體情況在基準(zhǔn)費(fèi)率基礎(chǔ)上制定浮動(dòng)費(fèi)率。業(yè)務(wù)部門與客戶定價(jià)基礎(chǔ)就是浮動(dòng)費(fèi)率加目標(biāo)利潤(rùn)率。這種成本計(jì)算方法只是按月歸集實(shí)際費(fèi)用，談不上成本核算，因?yàn)闆]有確定成本計(jì)算對(duì)象。
郵政物流企業(yè)的成本計(jì)算方法
據(jù)調(diào)查，郵政企業(yè)因其業(yè)務(wù)繁雜，求得單項(xiàng)業(yè)務(wù)成本的計(jì)算一直是通過“倒扣法”得到的，即從收入中扣除一定百分比的利潤(rùn)，剩余部分被作為成本，在每個(gè)會(huì)計(jì)期間與收入配比。各項(xiàng)業(yè)務(wù)“倒扣”得到的成本總額與實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用總額差異很大，不得不采取人為調(diào)節(jié)的方式，在報(bào)表中的成本費(fèi)用無法得到真實(shí)的反映，無法真正體現(xiàn)出收入與費(fèi)用的配比。
物流企業(yè)成本核算面臨的難題及對(duì)策
要正確核算物流企業(yè)的成本，首先需要明確物流企業(yè)的成本核算要素，這些要素包括：成本核算對(duì)象、成本核算期間、成本計(jì)算空間、成本核算計(jì)量單位、成本核算方法、成本核算的帳務(wù)處理和成本報(bào)表七大要素。但成本核算要素的確定又與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)密切相關(guān)。現(xiàn)代物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的多元化涉及領(lǐng)域廣泛，實(shí)現(xiàn)方式依靠現(xiàn)代信息技術(shù)和高科技手段，其提供服務(wù)的特點(diǎn)決定了幾個(gè)成本計(jì)算要素包括成本計(jì)算對(duì)象、成本計(jì)算期、成本計(jì)算空間等具有其特性。而這些特性正是物流企業(yè)成本核算陷入了困境的根源。
成本核算對(duì)象
企業(yè)的成本核算需要先明確成本對(duì)象，否則成本計(jì)算就毫無意義。如企業(yè)每一會(huì)計(jì)期間，要發(fā)生幾十乃至成千上萬筆費(fèi)用，如果把這些發(fā)生的耗費(fèi)堆積在一起，只能表示企業(yè)的耗費(fèi)而已，這種費(fèi)用信息的有用性受到限制。因此確定成本對(duì)象的目的是要以成本對(duì)象來歸集費(fèi)用，而用于歸集費(fèi)用的成本對(duì)象要有歸集費(fèi)用的“容器”，否則費(fèi)用就無處可歸。有形成本對(duì)象，其自身就是歸集費(fèi)用的天然“容器”，費(fèi)用能夠明確的、可辨認(rèn)的歸集到這個(gè)“容器”中。而物流服務(wù)這種無形成本對(duì)象與有形成本對(duì)象相比，具有無實(shí)體性（是指人們無法直接感覺到該對(duì)象的存在）和瞬時(shí)性（是指該對(duì)象不能存儲(chǔ)到未來），這兩種特性意味著無形成本對(duì)象無處歸集其費(fèi)用，而物流企業(yè)的物流服務(wù)正是一種無形的成本對(duì)象，只能人為安裝一個(gè)“容器”以歸集費(fèi)用，這是物流企業(yè)進(jìn)行成本核算必須解決的問題。
物流企業(yè)提供物流服務(wù)方式，主要是通過與客戶簽訂物流服務(wù)合同實(shí)現(xiàn)的，同時(shí)物流企業(yè)與客戶簽訂合同具有唯一性，幾乎沒有兩份完全一樣的服務(wù)合同，因?yàn)槊總€(gè)購(gòu)買者要求的服務(wù)內(nèi)容不同。每一個(gè)合同的服務(wù)內(nèi)容都是按照客戶的要求“量身定做”的，客戶個(gè)性化的需要決定了物流企業(yè)提供服務(wù)的內(nèi)容、水平、復(fù)雜程度均有不同，并且提供者因工作經(jīng)驗(yàn)、情緒等影響而生產(chǎn)出不同質(zhì)量的服務(wù)。由此分析，物流服務(wù)合同相當(dāng)于特殊產(chǎn)品，隨客戶的不同而變化，服務(wù)合同是明確的、可辨認(rèn)的，完全可以取代物流服務(wù)這種無形的成本對(duì)象，作為歸集物流費(fèi)用的“容器”。因此，將物流企業(yè)與客戶簽訂的每項(xiàng)服務(wù)合同作為物流企業(yè)成本核算對(duì)象不僅有理論依據(jù)，而且實(shí)務(wù)操作上也是可行的。
成本核算期間
成本核算期是歸集費(fèi)用到成本對(duì)象的時(shí)間范圍。成本核算期有的與會(huì)計(jì)期間一致，有的與會(huì)計(jì)期間不一致，如制造業(yè)是按產(chǎn)品的生產(chǎn)周期或公歷月份；種植業(yè)按一個(gè)輪作周期；服務(wù)業(yè)一般按公歷月份等作為成本核算期。物流企業(yè)提供的物流服務(wù)是合同導(dǎo)向的物流服務(wù)，合同簽訂的時(shí)間隨物流企業(yè)與客戶之間的依賴關(guān)系而有長(zhǎng)短之分，如與客戶之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系所簽定的契約型合同，有的長(zhǎng)達(dá)5-6年，合同的營(yíng)運(yùn)周期出現(xiàn)跨會(huì)計(jì)期間的情形，若以營(yíng)運(yùn)周期作為成本核算期，也就是要等到該項(xiàng)合同履行完之后才能提供其成本信息，不符合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的及時(shí)性原則。再說物流企業(yè)有的服務(wù)合同是短期“門到門”的運(yùn)輸+倉(cāng)儲(chǔ)+配送業(yè)務(wù)流程，甚至不到一個(gè)月就履行完合同，特別是當(dāng)物流企業(yè)提供適時(shí)制配送，或者自動(dòng)補(bǔ)貨則是即時(shí)完成的，在這種情況下，若以營(yíng)運(yùn)周期作為成本核算期，實(shí)務(wù)中是很難達(dá)到這個(gè)即時(shí)成本信息要求的。鑒于上述分析，物流企業(yè)應(yīng)看成是服務(wù)業(yè)，采取與會(huì)計(jì)期間一致，按公歷月份作為成本核算期，至于時(shí)間跨度長(zhǎng)于會(huì)計(jì)期間的合同，可以采用完工百分比法來確定其當(dāng)期的成本。
成本核算空間
成本核算空間是指成本對(duì)象應(yīng)歸集的費(fèi)用所發(fā)生的區(qū)域范圍。1993年以前，我國(guó)制造業(yè)采用完全成本制度，即把企業(yè)范圍內(nèi)所發(fā)生的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用全部歸集到產(chǎn)品成本對(duì)象，體現(xiàn)的是一種成本完全吸收的思想。之后，改用制造成本制度，以費(fèi)用的發(fā)生與生產(chǎn)產(chǎn)品的相關(guān)度作為基礎(chǔ)，只將企業(yè)內(nèi)與產(chǎn)品生產(chǎn)直接相關(guān)的部門（如車間、分廠等）所發(fā)生的費(fèi)用歸集到產(chǎn)品成本對(duì)象。制造成本制度是當(dāng)前國(guó)際上財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中普遍采用的一種成本計(jì)算制度，也是我國(guó)《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定的成本核算制度。物流企業(yè)應(yīng)選用哪種制度作為成本核算空間？從法規(guī)上講，只能選用當(dāng)前會(huì)計(jì)制度規(guī)定的制造成本法，但是，物流企業(yè)在提供每一項(xiàng)合同服務(wù)的過程畢竟與制造企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的過程不同。制造企業(yè)基本上是在它的生產(chǎn)車間或分廠完成產(chǎn)品的生產(chǎn)，其生產(chǎn)費(fèi)用也幾乎都是在生產(chǎn)車間或分廠里發(fā)生的，只要把發(fā)生的這些生產(chǎn)費(fèi)用對(duì)象化到產(chǎn)品，就構(gòu)成了該產(chǎn)品的制造成本；而物流企業(yè)生產(chǎn)合同的服務(wù)產(chǎn)品是由整個(gè)物流企業(yè)共同完成的，其生產(chǎn)費(fèi)用遍布每個(gè)角落，要想把這些生產(chǎn)費(fèi)用歸集到合同產(chǎn)品，需要精挑細(xì)揀，否則會(huì)影響合同產(chǎn)品成本計(jì)算的合法性，演變成完全成本法。為此物流企業(yè)必須正確劃分以下界限：
收益性支出與資本性支出、營(yíng)業(yè)外支出的界限以購(gòu)建或融資租賃方式取得固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)所發(fā)生的支出以及在資金運(yùn)作管理，進(jìn)行對(duì)外投資支出時(shí)不能計(jì)入物流成本，應(yīng)予資本化計(jì)入相關(guān)的資產(chǎn)價(jià)值；與物流業(yè)務(wù)運(yùn)作無關(guān)的滯納金、罰款，違約金、非常損失等等不能計(jì)入物流成本，應(yīng)列作營(yíng)業(yè)外支出。
物流成本與期間費(fèi)用的界限物流成本是指物流企業(yè)發(fā)生的與合同服務(wù)產(chǎn)品的運(yùn)作直接相關(guān)的支出，主要有系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、裝卸費(fèi)、加工費(fèi)、包裝費(fèi)等；期間費(fèi)用是指企業(yè)當(dāng)期發(fā)生的必須從當(dāng)期收入中得到補(bǔ)償?shù)馁M(fèi)用，按其經(jīng)濟(jì)用途可分為營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。其中，營(yíng)業(yè)費(fèi)用是指與合同服務(wù)產(chǎn)品的運(yùn)作間接相關(guān)的支出，如客戶詢價(jià)、物流方案設(shè)計(jì)、物流方案投標(biāo)、合同簽訂等方面所發(fā)生的業(yè)務(wù)承攬費(fèi)以及客戶關(guān)系維護(hù)、處理客戶投訴、評(píng)價(jià)與審核客戶等方面所發(fā)生的客戶服務(wù)費(fèi)。管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用應(yīng)按《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
物流成本和非物流成本的界限物流企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，往往在主營(yíng)業(yè)務(wù)外，還有其它業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)也許是與物流業(yè)務(wù)相同的主營(yíng)業(yè)務(wù)，也許是性質(zhì)不同的輔營(yíng)業(yè)務(wù)。凡是能歸屬于這些非物流業(yè)務(wù)的費(fèi)用應(yīng)直接計(jì)入非物流業(yè)務(wù)成本，而不得將其列入非物流業(yè)務(wù)的成本計(jì)入物流成本。成本項(xiàng)目
如果說成本核算期間和核算空間框定了企業(yè)中應(yīng)歸集到成本對(duì)象的費(fèi)用邊界的話，那么成本項(xiàng)目就是已歸集到成本對(duì)象的費(fèi)用種類。如制造企業(yè)的產(chǎn)品成本對(duì)象的費(fèi)用種類有直接材料、直接人工和制造費(fèi)用等，這些費(fèi)用種類（即成本項(xiàng)目）顯示了產(chǎn)品對(duì)象成本的內(nèi)部構(gòu)造，反映了產(chǎn)品成本耗費(fèi)企業(yè)資源的情況，費(fèi)用種類（即成本項(xiàng)目）劃分越細(xì)，成本對(duì)象耗費(fèi)資源的情況就顯示得越清晰。
但在一個(gè)大型的現(xiàn)代制造企業(yè)里，其生產(chǎn)的產(chǎn)品可能會(huì)耗費(fèi)成千上萬種不同質(zhì)的資源，如果都為每一種資源的耗費(fèi)設(shè)置成本項(xiàng)目，會(huì)使成本核算變得極其繁雜。因此在實(shí)務(wù)中普遍采用折中的辦法，按照資源耗費(fèi)與成本對(duì)象的相關(guān)程度對(duì)直接費(fèi)用按照同質(zhì)性原則建立成本項(xiàng)目，如直接材料、直接人工等；對(duì)于間接費(fèi)用則采取設(shè)置成本集合的方式進(jìn)行處理，以簡(jiǎn)化成本核算工作，如制造費(fèi)用。但是當(dāng)間接費(fèi)用種類繁多并且占成本對(duì)象的總成本份額很大的情況下采用成本集合的方式，勢(shì)必掩蓋成本對(duì)象耗費(fèi)資源的真實(shí)情況。目前，有的物流企業(yè)比照制造企業(yè)劃分成本項(xiàng)目，極大限制了成本信息的有用性。因?yàn)槲锪髌髽I(yè)是生產(chǎn)物流服務(wù)這種無形產(chǎn)品的，依靠的是大量的物流設(shè)施及現(xiàn)代化的物流技術(shù)而不是消耗大量的原材料及勞動(dòng)力來生產(chǎn)其物流產(chǎn)品，由此物流產(chǎn)品成本構(gòu)成中的直接材料、直接人工比重很小，而間接費(fèi)用涉及的項(xiàng)目范圍廣、種類多，所占的成本比重大，若物流企業(yè)比照制造企業(yè)設(shè)置成本項(xiàng)目，顯然不符合會(huì)計(jì)的重要性原則。
根據(jù)物流企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，結(jié)合其生產(chǎn)服務(wù)產(chǎn)品直接相關(guān)的業(yè)務(wù)費(fèi)用屬性，成本項(xiàng)目應(yīng)為：信息系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)，與生產(chǎn)服務(wù)產(chǎn)品直接相關(guān)的物流管理信息系統(tǒng)的開發(fā)費(fèi)和調(diào)試費(fèi)兩項(xiàng)；運(yùn)輸費(fèi)，與生產(chǎn)服務(wù)產(chǎn)品直接相關(guān)的運(yùn)輸費(fèi)用，包括燃料費(fèi)、港口費(fèi)、貨物費(fèi)、中轉(zhuǎn)費(fèi)、材料費(fèi)、合理?yè)p失費(fèi)、職工工資、福利費(fèi)、潤(rùn)料、物料、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、稅金、其它運(yùn)輸費(fèi)用；倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)，與生產(chǎn)服務(wù)產(chǎn)品直接相關(guān)的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，包括工資、福利費(fèi)、材料、燃料、動(dòng)力以及照明、低值易耗品攤銷、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、稅金、合理?yè)p失費(fèi)、其它倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)；裝卸費(fèi)，與生產(chǎn)服務(wù)產(chǎn)品直接相關(guān)的裝卸費(fèi)用，包括工資、福利費(fèi)、材料、燃料、動(dòng)力以及照明、低值易耗品攤銷、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、稅金、合理?yè)p失費(fèi)、其它裝卸費(fèi)。
在這里需要說明的是，各個(gè)物流企業(yè)可以根據(jù)自身生產(chǎn)服務(wù)產(chǎn)品所直接涉及的業(yè)務(wù)種類相應(yīng)調(diào)整成本項(xiàng)目的設(shè)置，如增加“加工費(fèi)”，“包裝費(fèi)”等成本項(xiàng)目。
成本核算計(jì)量單位
物流企業(yè)的成本對(duì)象即服務(wù)合同由于涉及的業(yè)務(wù)功能屬性差異大，導(dǎo)致很難找到一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。以物流業(yè)務(wù)功能中的運(yùn)輸業(yè)務(wù)為例，就單一的運(yùn)輸環(huán)節(jié)一般以運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量為計(jì)量單位，而就倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以倉(cāng)儲(chǔ)面積為計(jì)量單位，所以對(duì)于整個(gè)服務(wù)合同很難找到統(tǒng)一的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。因此，物流企業(yè)可以僅計(jì)量服務(wù)合同的總成本，在企業(yè)管理需要的時(shí)候，計(jì)算出服務(wù)合同中所涉及各個(gè)業(yè)務(wù)功能的總成本和單位成本。
物流企業(yè)成本核算程序
賬戶設(shè)置
物流企業(yè)成本核算賬戶的設(shè)計(jì)思路是采取統(tǒng)分結(jié)合、粗中有細(xì)的原則。
一級(jí)科目即物流成本相對(duì)生產(chǎn)企業(yè)來說，物流企業(yè)的銷售是一個(gè)時(shí)間段，生產(chǎn)企業(yè)銷售有形產(chǎn)品是個(gè)時(shí)點(diǎn)。物流企業(yè)提供的生產(chǎn)和銷售在同一過程的服務(wù)，由此，有的文獻(xiàn)或教材對(duì)物流企業(yè)進(jìn)行成本核算時(shí)就沒有設(shè)置“物流成本”帳戶，當(dāng)物流費(fèi)用發(fā)生時(shí)直接計(jì)入“主營(yíng)業(yè)務(wù)成本”。這種帳務(wù)處理方法的假設(shè)前提是合同產(chǎn)品在一個(gè)核算期間內(nèi)全部完工，若出現(xiàn)有未完工的合同產(chǎn)品，則其“物流成本”就無處藏身了。
二級(jí)科目即××合同、間接費(fèi)用二級(jí)科目實(shí)際上是按成本對(duì)象來設(shè)置的，其中“間接費(fèi)用”是個(gè)過渡性科目。
三級(jí)科目即運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、裝卸費(fèi)、系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)三級(jí)科目是按成本項(xiàng)目設(shè)置的，企業(yè)可以根據(jù)自身生產(chǎn)服務(wù)產(chǎn)品所直接涉及的業(yè)務(wù)種類相應(yīng)調(diào)整，如增加“加工費(fèi)”、“包裝費(fèi)”等明細(xì)科目。
物流企業(yè)成本核算流程
在一個(gè)會(huì)計(jì)核算期間內(nèi)，物流企業(yè)只生產(chǎn)單一合同服務(wù)產(chǎn)品，企業(yè)所有的物流成本都是為生產(chǎn)該合同服務(wù)產(chǎn)品發(fā)生的，屬于直接成本追溯到該成本對(duì)象。針對(duì)這種情況，企業(yè)要提供一定的成本資料不是一件很難的事。
在同一個(gè)會(huì)計(jì)核算期間內(nèi)，物流企業(yè)生產(chǎn)多個(gè)合同服務(wù)產(chǎn)品，應(yīng)分別按各合同服務(wù)產(chǎn)品歸集費(fèi)用核算成本，凡是能直接歸屬于某一合同服務(wù)產(chǎn)品的直接費(fèi)用，應(yīng)直接計(jì)入該合同服務(wù)產(chǎn)品成本；凡不能直接歸屬于某一合同服務(wù)產(chǎn)品的間接費(fèi)用，應(yīng)采用合理的基礎(chǔ)分配計(jì)入各合同服務(wù)產(chǎn)品成本。針對(duì)這種情況，企業(yè)成本核算的關(guān)鍵是確定間接成本分配基礎(chǔ)。下面對(duì)此成本核算流程作簡(jiǎn)單的描述：
按與客戶簽訂的各項(xiàng)服務(wù)合同確定成本對(duì)象；確定物流成本（系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、裝卸費(fèi)等）中的直接費(fèi)用，發(fā)生時(shí)直接追溯到各項(xiàng)合同；確定物流成本（系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、裝卸費(fèi)等）中的間接費(fèi)用，發(fā)生時(shí)先歸集在“物流成本—間接費(fèi)用”，再按各類間接費(fèi)用分別確定一個(gè)合適的分配基礎(chǔ)，計(jì)算間接費(fèi)用分配率，據(jù)此分配到各項(xiàng)合同。匯總各項(xiàng)合同的直接成本與間接成本，計(jì)算各成本對(duì)象的總成本。
物流企業(yè)主要會(huì)計(jì)分錄列示
直接費(fèi)用根據(jù)各合同涉及的業(yè)務(wù)所發(fā)生的直接費(fèi)用原始憑證計(jì)入“物流成本”及其明細(xì)帳戶的借方，編制會(huì)計(jì)分錄：
借：物流成本—XX合同—運(yùn)輸費(fèi)(倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、裝卸費(fèi)、系統(tǒng)開發(fā)費(fèi))
貸：現(xiàn)金(銀行存款、原材料、低值易耗品攤銷、累計(jì)折舊、應(yīng)付工資、應(yīng)付福利費(fèi)、其它應(yīng)付款等)
間接費(fèi)用根據(jù)各合同涉及的業(yè)務(wù)所發(fā)生的間接費(fèi)用原始憑證歸集間接費(fèi)用，建議設(shè)置過渡科目“物流成本—間接費(fèi)用”，編制會(huì)計(jì)分錄：
借：物流成本—間接費(fèi)用—運(yùn)輸費(fèi)(倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、裝卸費(fèi)、系統(tǒng)開發(fā)費(fèi))
貸：現(xiàn)金(銀行存款、原材料、低值易耗品攤銷、累計(jì)折舊、應(yīng)付工資、應(yīng)付福利費(fèi)、其它應(yīng)付款等)
利用合適的基礎(chǔ)將間接費(fèi)用進(jìn)行成本分配編制會(huì)計(jì)分錄：
借：物流成本—XX合同—運(yùn)輸費(fèi)(倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、裝卸費(fèi)、系統(tǒng)開發(fā)費(fèi))
貸：物流成本—間接費(fèi)用—運(yùn)輸費(fèi)(倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、裝卸費(fèi)、系統(tǒng)開發(fā)費(fèi))
物流業(yè)務(wù)收入和成本的結(jié)轉(zhuǎn)根據(jù)合同內(nèi)容確認(rèn)完工的物流業(yè)務(wù)收入并結(jié)轉(zhuǎn)相應(yīng)的物流成本，編制會(huì)計(jì)分錄：
借：應(yīng)收賬款—XX客戶
貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入—XX合同
借：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本
本文為國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目“國(guó)內(nèi)外知識(shí)管理理論發(fā)展與學(xué)科體系構(gòu)建研究”(項(xiàng)目編號(hào):06CTQ009);安徽大學(xué)人才建設(shè)計(jì)劃項(xiàng)目“企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的知識(shí)管理問題研究”成果之一。
對(duì)知識(shí)管理最常見的一種理解是對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理的活動(dòng)流程[1]。它可以是獨(dú)立流程,也可以是依附流程,即依附于業(yè)務(wù)或工作流程。即使是其他的理解,也都少不了對(duì)知識(shí)管理流程的描述。因此,知識(shí)管理流程成為知識(shí)管理研究的基本領(lǐng)域之一。
1從內(nèi)涵角度描述知識(shí)管理流程
1.1國(guó)外關(guān)于知識(shí)管理流程的描述
美國(guó)得而福集團(tuán)創(chuàng)始人之一、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家卡爾•費(fèi)拉保羅認(rèn)為:“知識(shí)管理就是利用集體的智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力,是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供的新途徑。”[2]該定義突出了知識(shí)管理的核心流程應(yīng)該是知識(shí)共享、知識(shí)轉(zhuǎn)移和知識(shí)創(chuàng)新。該觀點(diǎn)為多數(shù)學(xué)者所認(rèn)同。它不僅表明了企業(yè)的創(chuàng)新能力與知識(shí)管理有關(guān),而且表明了企業(yè)的危機(jī)管理能力與知識(shí)管理有關(guān)。
墨爾本工商學(xué)院副院長(zhǎng)和Gartner公司的研究員M.Broadbent則將知識(shí)管理直接視為一種管理流程。他認(rèn)為:“知識(shí)管理”是挖掘并組織個(gè)人及相關(guān)知識(shí)以提高整體效益的一種目標(biāo)管理流程[3](PurposedManagementProcesses)。在他看來,整個(gè)知識(shí)管理的流程應(yīng)是知識(shí)獲取、知識(shí)組織及知識(shí)創(chuàng)新。巴斯(Bassi)認(rèn)為,知識(shí)管理是指為了增強(qiáng)組織的績(jī)效而創(chuàng)造、獲取和使用知識(shí)的過程[4]。在該定義中凸顯了知識(shí)獲取、知識(shí)創(chuàng)造、知識(shí)轉(zhuǎn)移和知識(shí)應(yīng)本論文由整理提供用的作用。約格什•馬爾香(Y.Malhotra)認(rèn)為:“知識(shí)管理是企業(yè)面對(duì)日益增長(zhǎng)著的非連續(xù)性的環(huán)境變化時(shí),針對(duì)組織的適應(yīng)性、組織的生存和競(jìng)爭(zhēng)能力等重要方面的一種迎合性措施。本質(zhì)上,它嵌涵了組織的發(fā)展過程,并尋求將信息技術(shù)所提供的對(duì)數(shù)據(jù)和信息的處理能力以及人的發(fā)明創(chuàng)造能力這兩方面進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。”[5]該定義比較完整地說明了知識(shí)管理的整個(gè)流程,并且還說到了信息技術(shù)對(duì)管理方式的支撐作用。
1.2國(guó)內(nèi)關(guān)于知識(shí)管理流程的描述
王廣宇在其著作《知識(shí)管理———沖擊與改進(jìn)戰(zhàn)略研究》一書中提出了一個(gè)相對(duì)全面和科學(xué)的知識(shí)管理定義,這個(gè)定義也被時(shí)下很多學(xué)者引用[6]。他認(rèn)為知識(shí)管理“包括知識(shí)的獲取、整理、保存、更新、應(yīng)用、測(cè)評(píng)、傳遞、分享和創(chuàng)新等基礎(chǔ)環(huán)節(jié),并通過知識(shí)的生成、積累、交流和應(yīng)用管理,復(fù)合作用于組織的多個(gè)領(lǐng)域,以實(shí)現(xiàn)知識(shí)的資本化和產(chǎn)品化”[7]。由其定義可以看出,對(duì)于知識(shí)管理流程的敘述是比較全面的,具體內(nèi)容包括知識(shí)獲取、知識(shí)整理、知識(shí)保存、知識(shí)更新、知識(shí)應(yīng)用、知識(shí)測(cè)評(píng)、知識(shí)傳遞、知識(shí)分享和知識(shí)創(chuàng)新,也就是我們常說的“K9”知識(shí)鏈。
丁蔚認(rèn)為:“知識(shí)管理包括兩方面的含義,一方面指對(duì)信息的管理,但其手段與方法比之信息管理更加先進(jìn)與完善。它充分利用信息技術(shù),使知識(shí)在信息系統(tǒng)中加以識(shí)別、處理和傳播,并有效地提供給用戶使用;另一方面是對(duì)人的管理,認(rèn)為知識(shí)作為認(rèn)知的過程存在于信息的使用者身上,知識(shí)不僅來自于編碼化信息,而且很重要的一部分存在于人腦中。”[8]在該定義中可以分析出知識(shí)管理的一般流程包括知識(shí)識(shí)別、知識(shí)處理、知識(shí)傳遞和知識(shí)創(chuàng)造。褚峻認(rèn)為:“知識(shí)管理就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)進(jìn)行組織和管理,它包括兩方面的內(nèi)容:一是對(duì)顯性知識(shí)的管理;二是對(duì)隱性知識(shí)的開發(fā)與管理。由于隱性知識(shí)不是編碼化的,而是作為認(rèn)知的過程存在于人腦中,因而可以看做是對(duì)人的管理。”[9]從他對(duì)知識(shí)管理的定義可以看出,知識(shí)流程應(yīng)該包括知識(shí)組織、知識(shí)創(chuàng)新。前者主要體現(xiàn)在顯性知識(shí)的管理上,后者體現(xiàn)在人力資源的管理上。劉冀生等認(rèn)為知識(shí)管理是一個(gè)組織作為一個(gè)整體在組織內(nèi)外知識(shí)的海洋中,充分利用各種工具和手段,對(duì)知識(shí)的捕獲、應(yīng)用和創(chuàng)新的過程,目的是將恰當(dāng)?shù)闹R(shí)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間傳遞最恰當(dāng)?shù)娜?以便使組織中的個(gè)人能夠做出恰當(dāng)?shù)臎Q策,而作為組織則提高了應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力[10]。從該定義可以看出,知識(shí)管理中知識(shí)的流向應(yīng)是知識(shí)采集、知識(shí)應(yīng)用、知識(shí)創(chuàng)新、知識(shí)傳遞和知識(shí)應(yīng)用。烏家培教授認(rèn)為“知識(shí)管理是信息管理的延伸,是信息管理發(fā)展的新階段,是將信息轉(zhuǎn)換為知識(shí),并用知識(shí)提高特定組織的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力”[11]。從定義中得知知識(shí)的流向應(yīng)是知識(shí)獲取、知識(shí)轉(zhuǎn)換、知識(shí)傳遞和知識(shí)應(yīng)用。
1.3從知識(shí)管理內(nèi)涵的角度認(rèn)識(shí)
知識(shí)管理流程從以上諸定義可以看出,這些學(xué)者在研究知識(shí)管理內(nèi)涵時(shí)是圍繞著知識(shí)流程的分析進(jìn)行的,可以說,這是對(duì)知識(shí)管理流程最早也是最基本的認(rèn)識(shí)途徑之一。
縱觀國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)知識(shí)管理內(nèi)涵的理解,不外乎兩個(gè)方面:①知識(shí)管理就是對(duì)知識(shí)進(jìn)行的管理,這必然涉及到流程的問題,即知識(shí)如何實(shí)現(xiàn)從采集、組織、轉(zhuǎn)移、共享到應(yīng)用和創(chuàng)新。②知識(shí)管理就是運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行的管理,即知識(shí)型的管理。任何管理活動(dòng)都是由一系列的環(huán)節(jié)和過程組成的,在這些環(huán)節(jié)和過程中不可能離開知識(shí)的支撐,所以從這個(gè)意義上看,管理的過程也就是一個(gè)知識(shí)管理的過程。知識(shí)管理必須和業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來才能創(chuàng)造更大的價(jià)值。同時(shí),知識(shí)管理的實(shí)施最終要落實(shí)到技術(shù)的應(yīng)用上來,只有具備了搭建知識(shí)流程各階段所需的技術(shù)手段,才能實(shí)現(xiàn)組織的知識(shí)管理[12]。所以知識(shí)管理還需要流程技術(shù)作為支撐。運(yùn)用詞頻分析的方法分析以上定義,得出關(guān)于知識(shí)管理流程關(guān)鍵詞頻如下:獲取(7)、組織(5)、保存(2)、更新(3)、應(yīng)用(5)、評(píng)價(jià)(2)、傳遞(8)、共享(3)、創(chuàng)新(8)。由此可以看出,在各流程中利用最多的是知識(shí)獲取、知識(shí)傳遞和知識(shí)創(chuàng)新,傳遞和共享實(shí)際上強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)流程的不同側(cè)面。其次是知識(shí)組織和知識(shí)應(yīng)用。根據(jù)結(jié)果可知,知識(shí)管理的核心流程有5個(gè),即知識(shí)獲取、知識(shí)組織、知識(shí)應(yīng)用、知識(shí)傳遞與共享、知識(shí)創(chuàng)新。
2知識(shí)管理核心流程模型的研究
知識(shí)型企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中以知識(shí)為中心,形成圍繞知識(shí)的投入—知識(shí)的轉(zhuǎn)化—知識(shí)的創(chuàng)新的無限循環(huán)過程,在這個(gè)過程中,所有的人都被一條無形的鏈所聯(lián)系起來,這條無形的鏈就是知識(shí)鏈[13]。國(guó)內(nèi)外很多學(xué)者研究知識(shí)管理流程模型的時(shí)候,往往都是從知識(shí)鏈引致的價(jià)值鏈來分析的。“價(jià)值鏈”是美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾•波特提出的[14]。價(jià)值鏈把組織的每個(gè)業(yè)務(wù)流程看成一系列過程,每個(gè)過程都能向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)添加一定的價(jià)值。顧客向組織支付利潤(rùn),就是因?yàn)檫@些過程為產(chǎn)品或服務(wù)增加了價(jià)值,如果我們把組織看成一個(gè)價(jià)值鏈,就可以識(shí)別為客戶增加價(jià)值的那些重要活動(dòng)[15]。其他兩種角度的分析也比較多,不過區(qū)別在于側(cè)重點(diǎn)不同,本質(zhì)上是一致的。
2.1國(guó)外的知識(shí)流程模型研究
波特認(rèn)為,企業(yè)就是一個(gè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體,所有這些活動(dòng)都可以用價(jià)值鏈來表示(見圖1)
C.C.Lee等人模仿Poter的知識(shí)鏈模型,建立了他們的知識(shí)流程模型,使得Poter隱含的知識(shí)因素顯性化,如圖2所示[16]。
該模型中知識(shí)鏈由兩部分組成:知識(shí)管理基礎(chǔ)和知識(shí)過程管理。知識(shí)管理基礎(chǔ)包括CKO的管理活動(dòng)、知識(shí)工作者的招聘、知識(shí)存儲(chǔ)能力和客戶與供應(yīng)商的關(guān)系。C.C.Lee等認(rèn)為知識(shí)管理的整個(gè)核心流程為知識(shí)獲取、知識(shí)創(chuàng)新、知識(shí)保護(hù)、知識(shí)整合和知識(shí)分散。YongLongChen整合了上述學(xué)者關(guān)于知識(shí)流程的研究成果,分析并得出了關(guān)于流程的模型,他的研究主要以彼得•杜拉克(P.Drucker)提出的知識(shí)工作者與Porter的知識(shí)鏈、Nonaka的知識(shí)螺旋[17]、Kaplan及Norton的平衡計(jì)分卡[18]與Gardner的多元智慧理論[19]所推演而成。該模型的知識(shí)鏈主要包含3部分:知識(shí)輸入端(InputKnowledge)、知識(shí)活動(dòng)端(KnowledgeActivities)與價(jià)值輸出端(OutputValues)[20],如圖3所示。
知識(shí)輸入端的設(shè)計(jì)是以知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)與Drucker提出的知識(shí)工作者與下一個(gè)社會(huì)為基礎(chǔ);知識(shí)活動(dòng)端主要是根據(jù)Porter的價(jià)值鏈與Nonaka的知識(shí)螺旋推演而得;價(jià)值(目標(biāo))輸出端則整合了Kaplan及Norton的平衡計(jì)分卡與Gardner的多元智慧理論。在該模型一系列知識(shí)后面隱含了價(jià)值鏈過程,明確了知識(shí)管理在價(jià)值創(chuàng)造過程中起基礎(chǔ)性作用。
2.2國(guó)內(nèi)有關(guān)知識(shí)流程模型研究
夏敬華認(rèn)為知識(shí)流程的核心正在于“在最合適的時(shí)間和場(chǎng)所,將最合適的信息和知識(shí)傳送給最合適的人”,有效實(shí)現(xiàn)“信息和知識(shí)”和特定“角色”以及“場(chǎng)景”的關(guān)聯(lián),進(jìn)而指導(dǎo)人們做出決策和行動(dòng)[21]。這是關(guān)于知識(shí)管理流程模型最經(jīng)典的認(rèn)識(shí)之一。
在張潤(rùn)彤,曹宗嬡,朱曉敏等編著的《知識(shí)管理概論》一書中介紹了基于知識(shí)的4種流向。包括:①知識(shí)的采集與加工知識(shí)的存儲(chǔ)和積累知識(shí)的傳播與共享知識(shí)的使用與創(chuàng)新;②知識(shí)的收集知識(shí)的編碼知識(shí)的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散知識(shí)的共享與交流知識(shí)的創(chuàng)新;③知識(shí)獲取知識(shí)選擇知識(shí)生成知識(shí)內(nèi)化知識(shí)外化;④知識(shí)生成、分享、應(yīng)用及創(chuàng)新的統(tǒng)一[22]。該論述基本反映了知識(shí)管理流程的全貌。林榕航在編著的《知識(shí)管理原理》中根據(jù)知識(shí)管理中知識(shí)流程的活動(dòng)及表現(xiàn)提出常見的知識(shí)流的4類形式:①隱性知識(shí)(創(chuàng)新)植入實(shí)體產(chǎn)(商)品交換價(jià)值;②隱性知識(shí)(創(chuàng)新)顯性化實(shí)體產(chǎn)(商)品交換價(jià)值;③隱性知識(shí)(創(chuàng)新)顯性化智力結(jié)構(gòu)資產(chǎn)交換價(jià)值;④知識(shí)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化知識(shí)資產(chǎn)投資價(jià)值[23]。其以分類的方法分析了知識(shí)管理的流程,指出不同類型的知識(shí)轉(zhuǎn)化為價(jià)值的路徑是不同的。這種分析具有較強(qiáng)的操作性。張綱在《企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展》一文中,通過在知識(shí)鏈與價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上,提出了他自己的基于知識(shí)鏈的企業(yè)價(jià)值鏈,如圖4所示[15]。
該模型將知識(shí)流程置于核心地位,通過知識(shí)管理將合作伙伴(供應(yīng)商)與客戶聯(lián)系起來,并作用于企業(yè)的營(yíng)銷、物流管理、資本、存貨和知識(shí)服務(wù)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各環(huán)節(jié)。黃衛(wèi)國(guó)、宣國(guó)良在《知識(shí)價(jià)值鏈》一文中分析了前人關(guān)于知識(shí)管理流程的論述,提出了一個(gè)新的雙循環(huán)知識(shí)價(jià)值鏈模型,該模型由4個(gè)部分組成:愿景與戰(zhàn)略、投入、知識(shí)活動(dòng)和產(chǎn)出,如圖5所示[24]。
該模型表達(dá)了一個(gè)重要思想,知識(shí)管理是一個(gè)流程,投入是智力資本,產(chǎn)出也是智力資本。作為中間的環(huán)節(jié)是知識(shí)活動(dòng),即知識(shí)管理活動(dòng)。所有這些都與組織的愿景和戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián),可見知識(shí)管理不僅是技術(shù)性、操作性的,更是戰(zhàn)略性的。王廣宇在其著作《知識(shí)管理———沖擊與改進(jìn)戰(zhàn)略研究》中得出知識(shí)管理的九大基本流程,并歸納為一個(gè)模型,即“PSCA”閉環(huán)模型[7]。儲(chǔ)節(jié)旺等在其《知識(shí)管理概論》中更加詳細(xì)地介紹了這九大流程,并補(bǔ)充了一個(gè)流程,將“K9”知識(shí)鏈發(fā)展成為形成了新的“PSCA”閉環(huán),見圖6[25]。
在該流程中,知識(shí)采集是知識(shí)鏈的入口,知識(shí)應(yīng)用和知識(shí)創(chuàng)新是知識(shí)鏈的出口。知識(shí)在知識(shí)鏈的循環(huán)中不斷增值,即不斷實(shí)現(xiàn)量的增加和質(zhì)的提高。這應(yīng)該說是目前最全面、最系統(tǒng)的知識(shí)管理流程模型之一。
>2.3國(guó)內(nèi)外知識(shí)流模型研究的比較
將上述學(xué)者的文獻(xiàn)進(jìn)行比較,可以發(fā)現(xiàn)以下特點(diǎn):
首先從組織內(nèi)外環(huán)境看,知識(shí)管理對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境都會(huì)產(chǎn)生作用,并受到它們的影響。Poter,Yong2LongChen的知識(shí)鏈既從組織內(nèi)部尋找知識(shí)管理的流程,也考慮到了組織外的協(xié)調(diào)因素;而C.C.Lee的價(jià)值鏈則只是從組織內(nèi)來實(shí)現(xiàn)的[24]。在國(guó)內(nèi)學(xué)者的研究中不難發(fā)現(xiàn),張潤(rùn)彤、林榕航等的知識(shí)鏈也只是從組織內(nèi)部總結(jié)的,并且沒有區(qū)分好知識(shí)鏈和知識(shí)價(jià)值鏈的關(guān)系;與此相反,張綱、黃衛(wèi)國(guó)等則考慮到了組織內(nèi)外結(jié)合所共同形成的知識(shí)價(jià)值鏈。其次,從知識(shí)管理的層次看,知識(shí)管理存在于組織的各個(gè)層次,既有戰(zhàn)略層次,也有業(yè)務(wù)層次。韓濱等在《企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)的層次模型探討》一文中將企業(yè)知識(shí)管理系統(tǒng)劃分為知識(shí)資源層、知識(shí)生產(chǎn)層、知識(shí)處理層和知識(shí)應(yīng)用層四大部分[26]。但從戰(zhàn)略層面上,Yong2LongChen,C.C.Lee研究的知識(shí)鏈體系中并沒有加入戰(zhàn)略管理的思想,在國(guó)內(nèi)研究中,也缺少戰(zhàn)略管理和價(jià)值的循環(huán)利用,沒有體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新以及波特價(jià)值鏈基礎(chǔ)活動(dòng)的要素。但這并不是說他們就承認(rèn)知識(shí)管理的戰(zhàn)略價(jià)值。因此知識(shí)管理最有活力的應(yīng)用就是服務(wù)戰(zhàn)略決策,只是一些觀點(diǎn)沒有將其顯性納入模型。再次,從知識(shí)管理流程的構(gòu)成上看,雖觀點(diǎn)各不相同,但基本認(rèn)同知識(shí)管理由知識(shí)獲取、知識(shí)組織、知識(shí)應(yīng)用、知識(shí)傳遞與共享、知識(shí)創(chuàng)新等環(huán)節(jié)構(gòu)成,尤其知識(shí)共享和知識(shí)創(chuàng)新被公認(rèn)為知識(shí)管理的兩大環(huán)節(jié)。其中王廣宇的“K9”和儲(chǔ)節(jié)旺等在該基礎(chǔ)上發(fā)展的“K10”知識(shí)鏈模型是目前較為全面、系統(tǒng)的流程模型。最后,從知識(shí)管理的目的看,幾乎所有觀點(diǎn)都認(rèn)為知識(shí)管理是為了促進(jìn)知識(shí)的應(yīng)用,服務(wù)于組織的競(jìng)爭(zhēng)力的提高。知識(shí)管理是一個(gè)將知識(shí)在組織中循環(huán)推進(jìn)的過程,在這個(gè)循環(huán)的過程中,組織的核心能力得以不斷提高。李順才等認(rèn)為企業(yè)中知識(shí)的流動(dòng)是呈網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)的。在市場(chǎng)調(diào)研研究開發(fā)生產(chǎn)銷售過程中,伴隨著一個(gè)知識(shí)創(chuàng)新的過程。知識(shí)在轉(zhuǎn)化的各環(huán)節(jié)進(jìn)行大量的交流、反饋,從而達(dá)到知識(shí)共享,促進(jìn)本論文由整理提供企業(yè)核心能力的形成[27]。張建華認(rèn)為,一個(gè)能為企業(yè)知識(shí)管理有效服務(wù)的知識(shí)流程應(yīng)是在對(duì)企業(yè)知識(shí)進(jìn)行辨識(shí)、獲取、表示、求精與存儲(chǔ)的基礎(chǔ)上,依托有效實(shí)施策略和AI技術(shù),將分散在企業(yè)內(nèi)各層次各部門的編碼知識(shí)、員工頭腦中的非編碼知識(shí)以及企業(yè)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行有機(jī)整合,形成較高系統(tǒng)性與協(xié)同性的知識(shí)體,以提升企業(yè)知識(shí)共享、應(yīng)用與創(chuàng)新能力[28]。超級(jí)秘書網(wǎng)
知識(shí)管理流程的研究涉及到知識(shí)管理的各個(gè)方面,從某種意義說,知識(shí)管理就是一種關(guān)于知識(shí)的流程管理。
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關(guān)鍵詞：物流管理；物流成本；第三利潤(rùn)源
一、物流管理的發(fā)展
目前，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)日益加強(qiáng)，現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展既是經(jīng)濟(jì)全球化的產(chǎn)物，又是推動(dòng)其發(fā)展的重要力量，已成為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。近年來，我國(guó)物流增值服務(wù)收入增長(zhǎng)突出，綜合型物流企業(yè)收入增長(zhǎng)明顯快于倉(cāng)儲(chǔ)型、運(yùn)輸型物流企業(yè)。但是同時(shí)，應(yīng)該看到我國(guó)企業(yè)在物流領(lǐng)域存在著嚴(yán)重的高成本與低效率的矛盾。在思想上，對(duì)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)、物流合理化、開發(fā)信息系統(tǒng)等高增值業(yè)務(wù)缺乏有效的了解，沒有樹立現(xiàn)代物流成本意識(shí)，缺乏現(xiàn)代物流是“第三利潤(rùn)源”的理念；在理論上，對(duì)物流成本的研究還是更多的集中在介紹歐美、日本等國(guó)家的研究成果上，而對(duì)于結(jié)合我國(guó)的具體國(guó)情研究與發(fā)展我國(guó)的物流成本管理體系的研究成果則相對(duì)較少；在實(shí)踐上，對(duì)物流成本的構(gòu)成認(rèn)識(shí)比較模糊并且物流成本的核算范圍由各企業(yè)依據(jù)自身的需要進(jìn)行認(rèn)定，缺乏統(tǒng)一的統(tǒng)計(jì)口徑。
解決這種矛盾的重要途徑之一就是加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的物流成本管理。良好的物流管理可以大大降低企業(yè)的成本，以最低的物流成本達(dá)到用戶所滿意的服務(wù)水平。
二、物流成本管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用
現(xiàn)代企業(yè)管理的目標(biāo)已不再是短期利潤(rùn)最大化，而是如何取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。無論企業(yè)采用哪一種戰(zhàn)略方式，都離不開成本管理，企業(yè)物流成本管理是企業(yè)物流管理的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)物流管理目標(biāo)的一個(gè)必要途徑。
（一）物流成本管理的現(xiàn)狀及其存在問題
（1）我國(guó)企業(yè)及相關(guān)人員的物流成本管理觀念落后。在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，主要通過規(guī)模效益以及增強(qiáng)與供應(yīng)商及分銷商的談判能力達(dá)到轉(zhuǎn)移成本的目的，而沒有認(rèn)識(shí)到降低成本是提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵，這種意識(shí)和觀念急需轉(zhuǎn)變。
（2）傳統(tǒng)成本管理不能滿足企業(yè)實(shí)行全面成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經(jīng)營(yíng)過程，不能提供各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。
（3）我國(guó)企業(yè)成本控制不力。企業(yè)自身缺乏成本意識(shí)，沒有明確的成本目標(biāo)，或者雖然確定了成本目標(biāo)，但缺乏落實(shí)目標(biāo)的具體措施，未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力，造成了企業(yè)物耗上升，費(fèi)用增加。
（二）物流成本管理的改進(jìn)方法
針對(duì)上述問題及其產(chǎn)生的原因，結(jié)合市場(chǎng)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)物流成本管理的要求，我國(guó)企業(yè)應(yīng)在外部環(huán)境逐步改善的同時(shí)，主動(dòng)積極地加強(qiáng)企業(yè)物流成本管理，充分運(yùn)用現(xiàn)代先進(jìn)的成本管理方法以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，具體來說可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：
（1）增強(qiáng)成本觀念，強(qiáng)化成本意識(shí)，使人們從思想上真正認(rèn)識(shí)到物流成本的作用及降低成本的意義。企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)應(yīng)以現(xiàn)代成本效益理念作為指導(dǎo)思想，要認(rèn)識(shí)到成本優(yōu)勢(shì)的取得絕對(duì)不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。
（2）物流成本管理系統(tǒng)化。指在系統(tǒng)思想的指導(dǎo)下，運(yùn)用系統(tǒng)工程的方法，對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行整體設(shè)計(jì)，力求達(dá)到以最佳的結(jié)構(gòu)、最優(yōu)的協(xié)調(diào)與最小的總成本來組織各項(xiàng)物流活動(dòng)，以滿足企業(yè)的物流戰(zhàn)略。根據(jù)效益背反理論，由于物流各子系統(tǒng)間的成本存在此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，因此物流子系統(tǒng)成本的降低并不一定能夠降低物流系統(tǒng)的總成本。只有通過協(xié)調(diào)物流子系統(tǒng)間的運(yùn)作、引入新的物流管理技巧等方式，來降低系統(tǒng)的總成本，才是長(zhǎng)遠(yuǎn)可行的成本管理措施。
（3）樹立物流成本管理的戰(zhàn)略成本管理思想。著眼于對(duì)企業(yè)發(fā)展有長(zhǎng)期性、根本性影響的問題進(jìn)行決策和制定政策，以便在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。將物流成本管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使企業(yè)的物流活動(dòng)滿足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求。現(xiàn)代企業(yè)的物流成本管理從企業(yè)采用的具體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略出發(fā)，通過對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的分析，在保證企業(yè)市場(chǎng)策略的基礎(chǔ)上，將不產(chǎn)生價(jià)值的物流環(huán)節(jié)盡量縮減，從而為客戶創(chuàng)造真正的價(jià)值。
（4）對(duì)物流成本進(jìn)行目標(biāo)管理。一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)確定總的奮斗目標(biāo)，如利潤(rùn)總額、資金利潤(rùn)率等，并據(jù)以指導(dǎo)、組織、動(dòng)員員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)而努力。圍繞這個(gè)總目標(biāo)，企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)乃至每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)制定自己的奮斗目標(biāo)，如銷售目標(biāo)、成本目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)等，并制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，以保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（5）學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外一切先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和管理方法，健全成本管理方法體系。西方的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制已有300多年歷史，積累了豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和管理方法。對(duì)此，我們可以從我國(guó)的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)每個(gè)企業(yè)的不同情況靈活地、適當(dāng)?shù)丶右越梃b和運(yùn)用，進(jìn)一步健全企業(yè)的成本管理方法體系。
三、結(jié)語
物流成本作為“第三利潤(rùn)源泉”已經(jīng)成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的新的增長(zhǎng)點(diǎn)，企業(yè)管理層必須站在戰(zhàn)略的高度上考慮成本問題：不僅要考慮有形的成本支出，還要考慮無形的成本損失；既要考慮貨幣因素，也要考慮非貨幣因素的影響；不僅要考慮企業(yè)自身的成本費(fèi)用，更要考慮不同的成本方案對(duì)客戶、供應(yīng)商和社會(huì)的影響；成本考核時(shí)，不僅要看成本升降，而且要聯(lián)系企業(yè)的收益、綜合競(jìng)爭(zhēng)力，把供應(yīng)商、客戶和社會(huì)效益放在第一位，以質(zhì)量求生存，在競(jìng)爭(zhēng)中求發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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論文關(guān)鍵詞：文化引領(lǐng)；和合奮進(jìn)；一流企业
一、科學(xué)引導(dǎo)創(chuàng)一流
一流建設(shè)之初，我們緊緊圍繞“一強(qiáng)三優(yōu)”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和“三抓一創(chuàng)”工作思路，積極實(shí)施“三新”農(nóng)電發(fā)展戰(zhàn)略，按照“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”和“四化”建設(shè)要求，結(jié)合自身供電量小的特點(diǎn)，重新謀劃和定位企业發(fā)展，將建設(shè)“學(xué)習(xí)型、创新型、發(fā)展型、和谐型”四型特色的“一強(qiáng)三優(yōu)”供電企業(yè)作為南樂局的發(fā)展战略目標(biāo)，將“固本強(qiáng)基，和合奋進(jìn)，追求一流”作為企業(yè)的共同愿景，重新修訂了適應(yīng)企業(yè)自身发展的系列規(guī)劃，制定了“夯實(shí)基礎(chǔ)，注重內(nèi)涵，突出亮點(diǎn)，創(chuàng)新特色，全面提升”的總體思路，為一流建設(shè)的務(wù)實(shí)開展奠定了良好基礎(chǔ)。
在一流建設(shè)過程中，始終堅(jiān)持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原則，充分運(yùn)用“學(xué)習(xí)、工作加研究”的方法，將一流建設(shè)的9項(xiàng)考核指標(biāo)分解成涵蓋企業(yè)文化、企業(yè)管理、可靠性管理等22項(xiàng)內(nèi)容的一流軟課題，并成立攻關(guān)小組、撥付專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，将工作難題當(dāng)作課題攻關(guān)，使工作难點(diǎn)變成工作亮點(diǎn)，做到了一流建設(shè)與日常工作结合、課題研究與工作創(chuàng)新結(jié)合、科學(xué)理論與工作实踐結(jié)合，目前共有10多項(xiàng)課題研究成果得到應(yīng)用。通過狠抓農(nóng)電基礎(chǔ)建設(shè)和管理科技創(chuàng)新，確保了一流工作的內(nèi)涵和外延齊頭并進(jìn)，協(xié)調(diào)发展，企業(yè)呈現(xiàn)出“各項(xiàng)工作亮點(diǎn)紛呈，一流建設(shè)成效顯著”的良好局面。
在成功創(chuàng)建國(guó)家電網(wǎng)公司一流縣供電企業(yè)后，面對(duì)榮耀帶來的一些思想波動(dòng)和自滿現(xiàn)象，南樂局及時(shí)開展了“清醒有為”大討論、建言獻(xiàn)策“金點(diǎn)子”、公開承諾作表率、走出企業(yè)找差距、凝心聚力謀發(fā)展等一系列活動(dòng)，征集合理化建議150余條、思想報(bào)告和公開承諾书260余份，進(jìn)一步堅(jiān)定了“淡忘過去，清醒現(xiàn)在，有為將來”的工作理念，明確了“以精益化管理考核建立一流常態(tài)機(jī)制”的工作思路，確保了企業(yè)健康快速发展。企業(yè)實(shí)現(xiàn)了售電量連年增加、連創(chuàng)歷史新高，連續(xù)17年保持省級(jí)文明單位，連續(xù)16年實(shí)現(xiàn)電费結(jié)零，連續(xù)5年保持行風(fēng)評(píng)议第一。目前，南樂局“團(tuán)隊(duì)在形成、基礎(chǔ)在夯實(shí)、管理在提升、效益在提高”，企業(yè)整体發(fā)展態(tài)勢(shì)穩(wěn)健良好。
二、文化引領(lǐng)新思路
南樂局堅(jiān)持以人為本，將“有為班子，滿意班子，特色班子”作為領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)隊(duì)愿景，重點(diǎn)突出“有為”二字，始終堅(jiān)持文化引領(lǐng)思想，理念開拓思路，境界鑄造內(nèi)涵，以企業(yè)文化建設(shè)引領(lǐng)一流同業(yè)對(duì)標(biāo)工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步調(diào)上和拍、感情上和弦的創(chuàng)一流氛圍，使企業(yè)始終保持著和合奮進(jìn)的發(fā)展态勢(shì)。
數(shù)十年的發(fā)展，南樂局積累了豐富的管理经驗(yàn)，更積淀了豐厚的文化底蘊(yùn)。面對(duì)新的發(fā)展形勢(shì)，制定了以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)為抓手，培育企业文化的重大戰(zhàn)略決策，通過立制度、建文化、激勵(lì)人等措施，全面提升企業(yè)管理，為企業(yè)發(fā)展注入活力。通過舉辦愿景訓(xùn)練營(yíng)，提煉出“固本强基，和合奮進(jìn)，追求一流”的企業(yè)發(fā)展愿景，在統(tǒng)一思想和认識(shí)的基礎(chǔ)上，本著“弃取有道，收放有度”的思想，將企业長(zhǎng)期沉積的“和合”思想融入到國(guó)家電網(wǎng)公司企業(yè)文化體系，在繼承和發(fā)展中不斷創(chuàng)新，進(jìn)而培育出“人和心合，和衷共濟(jì)”的和諧理念、“清醒有為”的工作理念、“同道為朋，和合制勝”的團(tuán)隊(duì)理念、“度電必爭(zhēng)，不留遗憾”的營(yíng)銷理念、“借一堑，長(zhǎng)一智”的風(fēng)險(xiǎn)理念、“以學(xué)育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、會(huì)干事、干成事”的人才理念……初步建立起獨(dú)具南樂電力特色的“和合”思想體系，并融入到企业文化“四統(tǒng)一”實(shí)踐中，進(jìn)一步增強(qiáng)了國(guó)家电網(wǎng)公司優(yōu)秀企業(yè)文化的穿透力、影響力和震撼力。
南樂局秉承“以學(xué)育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，確立了“將企業(yè)打造成一所持久學(xué)习力的學(xué)校、一支高效執(zhí)行力的軍隊(duì)、一個(gè)超強(qiáng)凝聚力的家庭”的“三個(gè)一”戰(zhàn)略目標(biāo)，以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)為抓手打造一所學(xué)校，以標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)為抓手打造一支军隊(duì)，以和合家園建設(shè)為抓手打造一個(gè)家庭，不斷培育“和合”思想，踐行“四統(tǒng)一”企業(yè)文化。通過企業(yè)文化建設(shè)，進(jìn)一步夯實(shí)了員工思想基础，促進(jìn)了一流同業(yè)對(duì)標(biāo)工作，提升了一流建設(shè)內(nèi)涵，營(yíng)造了“人心齊，合力足，干勁大，成效快”的一流建設(shè)氛圍，达到了“基礎(chǔ)管理兩手抓，内涵外延齊打造，和心合力創(chuàng)一流，凝心聚力謀發(fā)展”的思想境界。
三、突出特色樹標(biāo)桿
在創(chuàng)一流同業(yè)對(duì)標(biāo)工作中，南樂局對(duì)企業(yè)自身優(yōu)點(diǎn)和不足進(jìn)行了系統(tǒng)思考和科學(xué)分析，结合自身特點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，打造特色，不斷完善一流建設(shè)措施，丰富一流建設(shè)內(nèi)容，提升一流建設(shè)內(nèi)涵，為實(shí)現(xiàn)國(guó)網(wǎng)一流目標(biāo)和建立一流常態(tài)機(jī)制奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
1.標(biāo)準(zhǔn)化建设夯基礎(chǔ)
根據(jù)国家電網(wǎng)公司“抓基礎(chǔ)、上臺(tái)階，大力推進(jìn)農(nóng)電標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”的要求，按照“橫向協(xié)同，縱向贯通，整體協(xié)調(diào)，運(yùn)轉(zhuǎn)高效”的工作思路，我們以引入流程管理為導(dǎo)向，開展了標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)。對(duì)現(xiàn)有的各項(xiàng)规章制度和工作流程進(jìn)行梳理，共梳理出工作流程249個(gè)、管理標(biāo)準(zhǔn)171個(gè)、工作標(biāo)準(zhǔn)177個(gè)，初步建立起了企業(yè)基礎(chǔ)資料体系、規(guī)章制度體系、標(biāo)準(zhǔn)管理體系和工作流程體系。在此基礎(chǔ)上，修訂了《崗位工作手冊(cè)》，制定了《精益化管理考核細(xì)則》，從業(yè)绩分配、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和個(gè)人貢獻(xiàn)等方面實(shí)施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人负責(zé)，凡事有人監(jiān)督，凡事有據(jù)可查”的管理機(jī)制。通过精益化考核，停電计劃執(zhí)行率由原來的60%上升到95%。開發(fā)使用的《戰(zhàn)略績(jī)效及流程管理系統(tǒng)》，实現(xiàn)了精益化管理考核的自動(dòng)化、科学化、精細(xì)化。標(biāo)準(zhǔn)化体系建設(shè)在第五屆中國(guó)电力企業(yè)管理論壇上進(jìn)行了經(jīng)验交流。
2.責(zé)任意識(shí)保安全
引導(dǎo)員工牢固樹立“相互關(guān)爱，共保平安”的安全理念，强化“安全生產(chǎn)，我的責(zé)任”意識(shí)，創(chuàng)新安全手段，培育安全文化。在加強(qiáng)安全常規(guī)管理的同時(shí)，自行創(chuàng)作的2首安全生產(chǎn)歌曲廣為傳唱，并附安全贈(zèng)言制成電腦屏保，將安全責(zé)任意識(shí)根植員工心中。樹立了安規(guī)考試100分合格的觀念，建立健全16種應(yīng)急預(yù)案，經(jīng)常組織應(yīng)急演練和反事故演習(xí)，保持了穩(wěn)定的安全局面。連年保持省級(jí)安全生產(chǎn)先進(jìn)單位，在國(guó)家電網(wǎng)公司農(nóng)電安全座談會(huì)上做典型發(fā)言。 免費(fèi)論文下載中心
3.依法治企避風(fēng)險(xiǎn)
南樂局作為國(guó)家電網(wǎng)公司各類“違章”集中排查整治工作定點(diǎn)聯(lián)系單位，牢固樹立了“吃一塹、長(zhǎng)一智”和“借一塹，長(zhǎng)一智”的风險(xiǎn)管理理念，將各類“违章”排查融入日常工作和员工行為，共排查出各類“違章”42項(xiàng)，目前已經(jīng)全部整改。還從法律的角度編寫了《南樂縣電業(yè)局危險(xiǎn)點(diǎn)分析與預(yù)控手冊(cè)》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救濟(jì)”為主要內(nèi)容的法律風(fēng)險(xiǎn)防范體系，受到了國(guó)家電網(wǎng)公司调研組的好評(píng)，在省公司專題培訓(xùn)班上作典型發(fā)言，在國(guó)家电網(wǎng)公司年中農(nóng)電工作會(huì)上進(jìn)行成果。
4.預(yù)算管理降成本
堅(jiān)持“預(yù)算管理、合理授權(quán)、規(guī)范使用、節(jié)獎(jiǎng)超罰”的原則，實(shí)行全員管理、全程控制、“管事管錢相分離”的監(jiān)督約束機(jī)制，制定出臺(tái)了預(yù)算管理辦法、成本定額管理辦法、成本核算員管理辦法，將差旅費(fèi)、辦公费、招待費(fèi)、維修費(fèi)等17項(xiàng)費(fèi)用全部納入各部門定額預(yù)算管理范圍，每個(gè)部門設(shè)立一名兼職成本核算員負(fù)責(zé)部門成本控制，掀起了全員參与成本控制的。通过自己組建防腐隊(duì)、修旧利用、實(shí)行車輛公里票、部门費(fèi)用定額等形式，每年節(jié)約成本費(fèi)用近百萬元。
5.職業(yè)生涯育人才
按照“想干事、會(huì)干事、干成事”的人才理念，依照《國(guó)家電網(wǎng)公司供電企業(yè)崗位分類標(biāo)準(zhǔn)（Q/GDW246—2008）》，將員工崗位劃分經(jīng)營(yíng)管理類、專業(yè)管理類、技術(shù)管理類、生產(chǎn)技能類、服務(wù)類共5類職系，結(jié)合實(shí)際设立36個(gè)職階和126小類崗位，逐級(jí)為员工設(shè)定崗位成長(zhǎng)目標(biāo)，并制定相應(yīng)的培養(yǎng)方案、激勵(lì)制度、評(píng)估機(jī)制和薪酬機(jī)制等，鼓勵(lì)員工職位進(jìn)階、崗位成才，職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)现了員工和企業(yè)和諧发展。
6.特色班組举亮點(diǎn)
在班组中率先引入6S管理理念，設(shè)置了统一的VI標(biāo)識(shí)，增設(shè)了彰顯個(gè)性特色的文化室、文體活動(dòng)室、愿景墻和文化長(zhǎng)廊等。目前，基層站所綠化亮麗、布局合理，生產(chǎn)区設(shè)備工具排列整齊、擺放有序，生活區(qū)環(huán)境優(yōu)雅、温馨和諧，辦公區(qū)窗明幾凈、規(guī)范整潔。在此基礎(chǔ)上，為基层班組配備指導(dǎo)員，不斷加強(qiáng)班组“三個(gè)建設(shè)”，培育班組文化，科學(xué)引導(dǎo)班组創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)，使一批优秀標(biāo)桿站所脫穎而出，有10余項(xiàng)班組課題研究成果應(yīng)用到工作實(shí)踐中。
四、交流經(jīng)驗(yàn)談體會(huì)
回顧創(chuàng)一流走過的艱辛歷程，充分體會(huì)到：創(chuàng)一流的重要內(nèi)涵在于它是永无止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻認(rèn)識(shí)到：從省一流向國(guó)一流攀登的過程，是一個(gè)不断發(fā)展、不斷完善、不斷提升、不斷創(chuàng)新的過程；明顯感觸到：通過創(chuàng)一流同業(yè)對(duì)標(biāo)，既锻煉了隊(duì)伍，又打造了團(tuán)隊(duì)；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯實(shí)了基礎(chǔ)，又提升了管理。
結(jié)合創(chuàng)一流的親身經(jīng)歷，有六點(diǎn)心得體會(huì)。
第一，切實(shí)可行是落實(shí)規(guī)劃的前提。學(xué)習(xí)型企業(yè)創(chuàng)建過程就是企業(yè)員工自我超越、改善心智、建设愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考的修煉過程。一流建設(shè)涵蓋企業(yè)的方方面面，只有系統(tǒng)思考，科学謀劃，才能制定出切实可行的一流建設(shè)規(guī)劃。只有講究科學(xué)的方法，才能使一流建設(shè)規(guī)划逐步得到落實(shí)。
第二，堅(jiān)强領(lǐng)導(dǎo)是落實(shí)規(guī)劃的關(guān)鍵。馬克思在《資本論》中說：“一切規(guī)模較大的直接社會(huì)勞动或共同勞動(dòng)，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)個(gè)人的活動(dòng)，并執(zhí)行生產(chǎn)總體運(yùn)动……一個(gè)單獨(dú)的提琴手是自己指挥自己，一個(gè)樂隊(duì)就需要一個(gè)樂隊(duì)指揮。”毛主席指出：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”所以，要抓好“領(lǐng)導(dǎo)”這一關(guān)鍵的环節(jié)。
第三，不斷創(chuàng)新是落實(shí)規(guī)划的動(dòng)力。創(chuàng)新是“努力超越、追求卓越”企業(yè)精神的核心，也是一流同業(yè)對(duì)標(biāo)工作的核心。只有牢固樹立了創(chuàng)新的觀念，才能有強(qiáng)烈落實(shí)一流建設(shè)规劃的動(dòng)力，才能堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，審時(shí)度勢(shì)，不怕挫折，銳意創(chuàng)新，在新起点上不斷追求更新更高的目標(biāo)。
第四，科学部署是落實(shí)規(guī)劃的保證。在一流建设中，要做好思想發(fā)動(dòng)工作，充分發(fā)揮骨干隊(duì)伍的作用，明确責(zé)任分工，抓住中心環(huán)節(jié)，瞄準(zhǔn)目標(biāo)攻關(guān)，控制好項(xiàng)目進(jìn)度，建立好必要的規(guī)章制度，運(yùn)用好獎(jiǎng)懲機(jī)制，用系統(tǒng)方法抓好創(chuàng)一流活動(dòng)。
林業(yè)企業(yè)管理過程中存在的問題
改革將林業(yè)企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下政府的懷抱中解脫出來，進(jìn)入了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的海洋，林業(yè)企業(yè)不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求日益顯現(xiàn)。盡管企業(yè)管理曾經(jīng)在一定程度上借鑒國(guó)外管理模式，進(jìn)行了有益的探索，但是，在“向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過度”的進(jìn)程中，林業(yè)企業(yè)管理不可避免地帶有過度期色彩，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理模式烙印依然清晰，其弊端逐步暴露出來，主要存在以下幾個(gè)突出問題。
1.林業(yè)企業(yè)管理體制問題
大部分國(guó)有林業(yè)企業(yè)的管理體制改革只在表面層次上做文章，沒有深入下去，殘留著太多傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的管理體制，已無法適當(dāng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的需求，人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾日益沖突，嚴(yán)重阻礙了林業(yè)企業(yè)的生存和發(fā)展。
2.林業(yè)企業(yè)管理機(jī)制問題
國(guó)有林業(yè)企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)思想影響較大，企業(yè)在機(jī)制的改革上還不完善，缺乏必要的激勵(lì)措施，多數(shù)管理機(jī)制還只是形式主義，只是走過場(chǎng)講空話而已，在管理機(jī)制上缺乏靈活性，企業(yè)之間及內(nèi)部各相關(guān)部門之間也缺乏有效的溝通聯(lián)系，嚴(yán)重制約了林業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。
3.林業(yè)企業(yè)管理觀念問題
在目前林業(yè)企業(yè)中，特別是大型的國(guó)有林業(yè)企業(yè)中，部門員工受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式的影響，還存著“等、靠、要”的思想，還在以為是吃“大鍋飯”的時(shí)代，在觀念上對(duì)現(xiàn)在企業(yè)的改革和發(fā)展缺乏必要的認(rèn)識(shí)，企業(yè)改革的步伐有一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)就無法承受，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新意識(shí)，所以要加強(qiáng)對(duì)員工觀念的引導(dǎo)，使員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展有憂患意識(shí)，把自己真正當(dāng)成企業(yè)的一員。
管理創(chuàng)新在林業(yè)企業(yè)的作用
1.管理創(chuàng)新可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展
可以說，管理創(chuàng)新最直接的目的就是企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的資源配置。管理創(chuàng)新一方面可以在一定程度上降低生產(chǎn)的成本提高生產(chǎn)的效率;另一方面可以通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境從而促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定快速的發(fā)展。
2.管理的創(chuàng)新的發(fā)展會(huì)在最大程度之上帶動(dòng)新技術(shù)的發(fā)展創(chuàng)新
技術(shù)創(chuàng)新才是企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展的力量之源。技術(shù)創(chuàng)新往往會(huì)收到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的影響，而管理的創(chuàng)新恰恰在這一方面為技術(shù)的創(chuàng)新提供了所需的土壤。企業(yè)可以在內(nèi)部設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)技術(shù)的突破。
林業(yè)企業(yè)創(chuàng)新管理的途徑
創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)管理是林區(qū)經(jīng)濟(jì)的主體管理創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)形式有多種，但是，對(duì)林業(yè)企業(yè)創(chuàng)新來講，最重要的有三種形式：
1.林業(yè)企業(yè)內(nèi)部管理模式的創(chuàng)新
林業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新的過程，是改進(jìn)管理方法的過程，是提高生產(chǎn)率的過程，因?yàn)楣芾韯?chuàng)新的目的是為了達(dá)到產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域創(chuàng)新的目的，是為了提高管理的效率。管理創(chuàng)新的方法其實(shí)蘊(yùn)涵管理過程中，其實(shí)就是一個(gè)PDCA循環(huán)過程，不斷地提高生產(chǎn)率，不斷地改進(jìn)，就達(dá)到了創(chuàng)新的目的。林業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新必須要嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，企業(yè)發(fā)展是需要每一個(gè)環(huán)節(jié)的完美配合，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，就必須抓好企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)。特別是在新技術(shù)、新產(chǎn)品等環(huán)節(jié)更要做大力度的改進(jìn)。這也是使管理向合理、科學(xué)化發(fā)展的要求。
2.管理理念的創(chuàng)新
根據(jù)目前的一項(xiàng)調(diào)查顯示，目前我國(guó)的部分企業(yè)因受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)思想影響較深，在企業(yè)管理中還秉承著一貫的作風(fēng)，在制度、營(yíng)銷方法。經(jīng)營(yíng)管理上都缺乏創(chuàng)新意識(shí)，不關(guān)心有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的法律法規(guī)。所有這些都嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革的深入進(jìn)行。未來的企業(yè)，管理的好壞與企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)，所以在林業(yè)企業(yè)中，要求企業(yè)的管理者及時(shí)轉(zhuǎn)變管理觀念，加大教育力度，開闊自己的視野，引起優(yōu)秀的管理人才，使管理創(chuàng)新上有一個(gè)良好的基礎(chǔ)。
3.企業(yè)營(yíng)銷模式的網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新思想
營(yíng)銷在一個(gè)林業(yè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)營(yíng)銷是企業(yè)生存和發(fā)展的保障，所以任何一個(gè)企業(yè)想持續(xù)性的發(fā)展下去就需有一套先進(jìn)的營(yíng)銷模式。傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式已不適應(yīng)當(dāng)今信息代市場(chǎng)的需求，在信息化廣泛普通的今天，企業(yè)的營(yíng)銷模式也應(yīng)建立起網(wǎng)絡(luò)化，網(wǎng)絡(luò)化的營(yíng)銷模式打破了傳統(tǒng)營(yíng)銷模式信息傳遞慢，反饋不及時(shí)的缺點(diǎn)，不僅能使企業(yè)的信息及時(shí)傳遞出去，還在無形中減少了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的成本，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式的發(fā)展，有利于林業(yè)企業(yè)木材及其它產(chǎn)品的快速銷售，能近距離的和顧客溝通，提供適合消費(fèi)者特點(diǎn)的個(gè)性化商品，為林業(yè)企業(yè)增加了經(jīng)濟(jì)效益，所以林業(yè)企業(yè)應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)的平臺(tái)，做好林業(yè)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，加快林業(yè)企業(yè)的管理創(chuàng)新。
4.制度創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的宏觀基礎(chǔ)，管理創(chuàng)新是制度創(chuàng)新的微觀運(yùn)行
林業(yè)企業(yè)進(jìn)行制度創(chuàng)新首先要完善產(chǎn)權(quán)制度，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新。林業(yè)企業(yè)肩負(fù)營(yíng)林、提供林產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)生態(tài)效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙重任務(wù)，根據(jù)具體任務(wù)，運(yùn)用現(xiàn)代化企業(yè)制度，對(duì)企業(yè)實(shí)行產(chǎn)權(quán)多元化改組，經(jīng)濟(jì)成份上由單一公有制向多種所有制關(guān)系并存轉(zhuǎn)化。這完全是和人才的引進(jìn)、新產(chǎn)品、新技術(shù)、新功能創(chuàng)造思維的引進(jìn)是同步進(jìn)行和同步實(shí)施的。
5.文化創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的內(nèi)在源泉，管理創(chuàng)新是文化創(chuàng)新的外在表現(xiàn)
企業(yè)文化的建立不僅要能體現(xiàn)企業(yè)獨(dú)特的個(gè)性，還要符合時(shí)代的發(fā)展與要求，企業(yè)文化也要不斷創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)，體現(xiàn)企業(yè)文化的先進(jìn)性。我們林業(yè)企業(yè)的文化，就是要在企業(yè)做大、做強(qiáng)、吸引人才、留住人才、發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)不斷發(fā)展的企業(yè)文化也在不斷發(fā)展的歷程。林業(yè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展，必須制定可行的企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)行流程管理，理順內(nèi)部管理程序，以薪酬管理實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，以制度實(shí)現(xiàn)有效制約，重視企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)的凝聚力。
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