時間：2023-03-07 15:01:49
緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發表網為您精選了8篇渠道管理，愿這些內容能夠啟迪您的思維，激發您的創作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
首先，是分銷結構以及分銷結構與庫存結構的關系。分銷結構管理的本質是產業鏈盈利模式的設計、管理和維護。分銷結構與上游庫存結構的吻合度是管理的重要課題之一。管理和維護的手段，包括建立網點終端出樣標準、政策設計與牽引、促銷與推廣活動、有針對性的培訓等等。當然，任何一種盈利模式都要接受市場檢驗，要避免閉門造車式的盈利模式設計，在市場驅動和市場引導之間取得平衡。
其次，管理軟件系統的支持。基于多級交易訂單的公共平臺化、基于單據發生的統計模塊，使得庫存管理和分銷管理更為清晰。交易信息必須向品牌商公開，品牌商必須擁有這種管理能力。軟件系統的管理延伸，至少要把對二級商的管理納入其中，以提高政策和營銷活動的精準度和資源的使用效率。
最后，分銷與網點目標管理。基于市場容量和品牌競爭優勢確定任務目標，對任務目標的完成所需要的分銷商和網點數量進行“選擇性分銷”。首先，要確保渠道的深度，使產品能夠到達足夠深的市場末端。其次，在每個市場層級選擇性地拓展渠道寬度，集中資源，鎖定核心分銷商和高價值網點。強調精準分銷，提高成功率就是提高資源的使用效率，無效網點和低效率網點導致資源浪費。在拓展順序上，要先對拓展目標進行分類，針對成長型、成熟型、高價值型網點進行資源分配，同時基于競爭現狀靈活調整。
可以預見，在未來的兩三年內，家電品牌商的渠道競爭將更加激烈。從某種意義上說，這種競爭是品牌商渠道能力的全面競爭，而不只是產品和價格競爭。我認為，建立渠道管理標準、建立渠道標準管理制度、建設標準的競爭力是渠道策略研究的重點。
建立渠道管理標準
首先，渠道管理標準包括三大類十二項（詳見下表）。
其次，建立渠道管理標準，要遵照循序漸進的原則：框架結構—重要項目優先—次要項目分期—成熟度優先—完善和改進。
建立渠道標準管理制度
渠道管理標準的貫徹、執行與維護，需要企業對自己的營銷組織和渠道成員有效地進行管理、約束、激勵、指引。對此，我認為企業要正確認識以下三個問題。
其一，組織行為慣性。一方面是國內市場GDP持續高增長和市場邊際不斷擴大，一方面是國外市場產業不斷向中國轉移，中國家電行業一直處于高速發展期，增長方式簡單、直接、粗獷、快速，而目前的經濟轉型期正在促使競爭成為企業之間的模式競爭。由于形成了組織行為慣性，一些家電企業雖然制定了渠道戰略，但是從戰略制定進入戰術執行環節時，往往存在諸多問題，具體表現為渠道策略不系統、規劃不清晰、量化目標不明確、標準不嚴謹、考核不到位，沒有在政策體系、價格體系、產品體系三大核心體系中體現出渠道戰略的清晰意圖。依靠簡單的組織運動和市場自覺無法取得預期的效果，以標準維護渠道模式，以管理維護標準是當務之急。
其二，精確營銷與組織活力。上個世紀90年代，超市、KA等業態高速發展，導致中國商業格局出現重大變化，一、二級市場大規模擴容，與此同時也帶來了負面影響，掩蓋了渠道模式的缺陷和渠道控制力、占有率、競爭力低的問題。而專賣店作為渠道拓展模式之一，家電企業走了一條曲折的道路，總體來說成功率不高。本文不對此進行評價，但是要指出的是：以渠道的成功率提升組織的營銷水平，激發組織活力，在大規模制造、大規模銷售的行業發展基本定律下，強化資源投入的準確度、產出度，強調營銷目標的規劃能力和精準度，強化戰略轉化能力，是當前家電企業一項重要的任務。
其三，短期效應與長期能力。家電企業應該基于傳統優勢和發展經驗將短期效應最大化，同時進行以體系、規劃、標準為主的長期能力建設。要全面評估組織能力，明確組織建設和發展的方向以及重點建設的能力，并在當前具體的業務情境中以渠道拓展為契機，重點將政策體系、價格體系、產品體系向渠道縱深延伸，通過標準制定和執行，有策略、有目標、有效率地開展可以帶來品牌影響力的營銷活動。
關于渠道標準管理制度和手段，可以分為三個層面：
首先是直接管理功能層面，包括考核和政策兩部分。考核是對組織行為管理和控制最具導向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿，政策則是對渠道成員行為最具導向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿。
考核：標準必須進入績效考核體系。標準進入績效考核體系，首先要在正負激勵方式和程度上要有策略性的原則。績效考核體系形成四個區間，如下圖所示：
政策：是對渠道成員標準執行最有力、最有效的管理，包括銷售政策、市場政策兩部分。政策的兌現必須有相當的權重與渠道管理標準對接和掛鉤，用以規范、指引、激勵渠道成員的業務行為更符合企業戰略。管理環節包括政策設計、推動執行、檢查審核三個方面，應由不同的組織功能來完成，形成系統管理能力和相互制約的機制。
其次是輔助管理功能層面，主要包括培訓和檢查。要建立常態化的機制。對于培訓對象，要從組織內部延伸到渠道成員的員工并及時檢驗培訓效果。通過長效的檢查機制，監督、改善標準的執行情況。應賦予檢查機構相應的處罰權利，包括罰款、扣減及取消政策和市場費用、資格重新審定等。對于各項處罰規定，要制定合同協議附件或者以條款約定為形式的管理制度。處罰對象包括組織內部成員和渠道成員。
最后是完善與改進層面，任何管理制度和方法都要有階段適用性的特點。根據渠道發展階段的不同，對管理強度、項目及權重做出調整，但應保持整體框架的穩定性和調整頻次的合理性。一是將管理標準進行分層排序，對原則重要、階段性重要和一般性標準設置不同的管理強度，確保首先到達主要和重要標準；二是以季度或者半年為單位，進行梳理、完善和改進。
建設標準的競爭力
標準的制定必須同時基于兩種需求，一是企業的發展戰略，二是競爭。在制定標準時，如何引入競爭因素，進行基于市場格局和企業本身發展的考量是非常重要的。建設標準的競爭力應遵循“四優原則”。
1.渠道深度競爭優先于渠道寬度。
先完成渠道深度到達，打通垂直管道，再選擇性地進行各級市場的寬度建設。
渠道深度優先將為渠道模式建設和復制提供重要的實踐依據。
2.渠道質量競爭優于數量競爭。
渠道網點的數量重要，但質量更重要。相對數量多，擁有優質客戶、優質地域資源、優質網點資源，可以對渠道發揮更強大的影響力。
發展高價值、高質量的網點，將奠定更為牢固的渠道基礎，有利于企業集中資源產生最大的效益。
3.渠道戰略競爭優于產品競爭。
渠道戰略競爭主要是指綜合和整合的能力及其市場表現，多品類的結構分銷優于產品分銷。
主觀、客觀條件不同，不同品類的組合方式、組合程度會有所不同，但是一定優于簡單的產品競爭。
4.渠道營銷競爭優于價格競爭。
關鍵詞關系營銷渠道管理伙伴關系戰略聯盟
1關系營銷理論的產生與發展
關系營銷理論的出現起源于消費品主導環境中對服務和產業營銷特例的研究，并于20世紀80年代末成為一門科學，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務產品的特點和工業品技術上的復雜性使人們突破了產品交易的局限，引起了對營銷交換過程，特別是企業與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強與顧客之間的關系成為開展市場導向營銷活動的前提。關系營銷學者以服務市場營銷為背景，并從中借用大量的概念和術語，經過一定的概括和精煉，創建了一套全新的營銷理論體系。關系營銷理論的提出受到了學術界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢，而且關系營銷理論是對現代營銷學從理論到方法的有益補充。
目前，關系營銷理論呈現出角度各異、門派眾多的叢林狀態。在眾多的關系營銷理論中，有兩個重要的學派，即IMP小組的產業營銷關系理論學派和Nordic服務營銷關系理論學派，他們代表著當前兩種重要的研究傾向。IMP關系營銷理論從對產業市場供應商與客戶之間長期、復雜的供應關系出發，把買賣雙方單一的關系擴展到企業網絡關系的研究，分析多種關系間的聯系和影響，并把企業看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網絡之中，其買賣關系要受到其他關系的影響。以芬蘭學者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務營銷關系學派則以顧客與企業的關系為研究核心，從服務和實體產品的重大差異入手，認為建立與顧客的持久關系十分重要，提出了許多分析方法和概念。
2渠道關系的親密化
近年來，理論界有相當一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題。根據他們的觀點，只有通過建立親密無間的關系，即“伙伴關系”或戰略性同盟關系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業務迅速、高效地開展。事實上，絕大多數渠道管理觀點的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關系為基礎。與此同時，相反的觀點幾乎不存在。
在這場一邊倒的爭論中，有關制造商與其渠道成員間發展何種程度的關系，完全是一個戰略性的問題。如果渠道管理者認為，保持親密關系可以幫助他更好地進行渠道管理，并達到分銷目標，這種關系就應予以重視與發展。相反，如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。有時，它甚至可能會造成時間、精力和金錢上的浪費。每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。
伯特·羅森布羅姆認為，在解決關系親密這個戰略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經設計了一個強調深度分銷的渠道，他或許應該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關系，而不是僅與幾個或一個成員保持親密關系。當然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關系親密程度的惟一因素，諸如目標市場、產品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認為是用來解決與渠道成員建立親密關系的一個重要因素。
3關系營銷，渠道成員關系管理的利劍
3．1關系營銷的利益
盡管制造商往往容易忽視供應商或渠道的多種活動對其企業活動的成本效益的影響，即使認識到這些聯系，由于涉及各個獨立的企業，協商和利用這些縱向聯系以及如何分配由此產生的利益也可能相當困難，但是，不應否認與供應商保持良好的關系可能使企業產生某種綜合優勢和無形的利益。
（1）供應商關系提供的利益
供銷關系中，當價值鏈中的活動互相聯系時，改變其中一項活動的實施方式便可以影響企業的綜合效益。有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項活動的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協調，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質量較高的鋼材以提高鍛造作業的質量并簡化加工，從而降低總成本的。所以，有時企業可以增加外購投入的開銷而降低總成本，把外購投入的單位成本壓縮到最低限度，并非總是適宜的。當然，在選定了投入的適當類型和質量以后，為外購投入謀求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。
企業也必須系統地追蹤目前尚無購買關系的潛在供應商，這就會保證能定期考慮可供選擇的供應商和觀察現有供應商的業績。企業應選擇那些效率最高或者那些提供最低價格的供應商。企業除了要提高自己同供應商討價還價的能力之外，還應該設法協調與供應商的關系，在必要時支持供應商的技術開發，并鼓勵供應商通過加強聯系以降低企業成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應商采用最先進的技術，從而在英國零售業取得了低成本的優勢。
（2）分銷商關系提供的利益
正如供應商關系一樣，與銷售渠道保持良好的聯系可能使企業及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費用以報答后者接受精工表修理并把表運送到精工廠，這就使精工把需要的服務點減少到最低數目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。
一個關鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關系中獲得更多有形的利益。通過對美國和歐洲的1500對制造商和分銷商關系的調查研究發現：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關系，制造商可能獲得更多的競爭優勢。
3．2合作伙伴關系及戰略聯盟
在最近幾年，諸如分銷伙伴關系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經銷商伙伴及戰略聯盟這樣的術語在營銷渠道文獻中出現的頻率越來越高。這些術語所指的是一種新型的渠道關系，它與制造商與其渠道成員傳統合作關系別設立的即時交流部門有所不同。這種伙伴關系或戰略聯盟強調的是制造商與渠道成員間持續的和相互的支持關系，其目的是建立更加主動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯盟。在這種渠道伙伴關系或戰略聯盟中，傳統的“我們―他們”的觀念已經被“我們”所取代。
營銷渠道合作伙伴（或戰略聯盟）的觀念并非最近才出現。在二十多年前，Webster對一系列制造商及其分銷商的關系進行了一項創造性研究，其中就提到了建立這種伙伴關系的方法。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關系”要經歷3個階段。第一、制造商必須在可能提供的產品、技術支持、定價及其他相關的領域公布明確的政策條款；第二個階段是對現有供銷商完成任務的能力進行評估；第三個階段，制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進一步的發展。
營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因為這些利益是相互競爭的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標完全相反，由此產生的渠道沖突往往導致渠道效率下降。分銷中的聯盟就是為了解決這一問題而出現的。在一個戰略聯盟中，兩個或更多的組織發生聯系從而使得他們按照各方的共同利益進行運作。當組織之間的聯系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業務的許多方面時這種聯盟就是戰略性的。
斯特恩（LouisStern）與艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）認為一個合適的聯盟必須同時擁有3個條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關系的壁壘。前兩個條件是創造特別的價值增值的基礎，這是戰略聯盟的根本。最后一個條件，即退出壁壘是保護一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴格規則的或者雙方具有相互依賴性的關系聯盟，解脫關系會非常困難，于是各方寧愿投資以維持關系。
聯盟的基礎是信任，是一方對另一方誠實度的信心。而經濟性滿足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯盟的動因也是聯盟的結果。這是因為作為一個成員，從關系中得到的財務報酬越多，其信任度就會越高。這會加強聯盟，從而會更高效地共同工作。一般認為在能夠提供資源、成長和機會的環境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關系，從而成為好的伙伴。
另外，有兩個基本因素對所有建立信任和創建聯盟的努力是關鍵的。第一是坦率、雙向和經常的溝通。第二是要經歷時間，聯盟的實現需要進行培育———成長、成熟和發展成為有價值的資產。雖然聯盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯盟關系的戰略需要資源和耐心。
4結束語
關系營銷是營銷理論上的一大突破，由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢。制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題受到了理論界的極大重視，大部分學者認為制造商與渠道成員之間應該建立親密關系，事實上如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。關系營銷為處理渠道成員關系提供了一種思路，即每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。建立在坦率、雙向和經常性的溝通基礎上的戰略聯盟對渠道關系的處理十分重要，當然維持聯盟需要時間、耐心和資源。
參考文獻
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3FrederickE.Webster,Jr.,TheRoleoftheIndustrialDistributor［J］．IndustrialMarket?ingManagement1978（8）
提起扁平化渠道模式，其優勢自不必多言：減少利潤損耗；增加產品信息透明度，避免因流通環節過多造成信息流失；將物流、服務、庫存等成本轉由渠道體系分擔——這三大優勢就讓很多廠商心動不已。
渠道扁平化策略有一個很重要的特點：大量增加廠商直接“控制”的渠道商數量，使得廠商對渠道商的管理工作量激增，管理難度增加，并可能導致渠道商對廠商的忠誠度下降。此外，面對數量激增的渠道商，廠商還面臨更多的問題：能否實現有效的渠道管理，渠道政策能否得到徹底貫徹，能否有效控制渠道商之間的價格戰、串貨等等不良現象都在考驗著廠商，而這些因素在很大程度上決定著廠商的扁平化渠道政策能否達到預期的目的。
在現有廠商的扁平化建設中，存在一個非常明顯的“通病”：只注重減少產品流通的中間環節，卻忽視了信息流的暢通無阻。這使得廠商在實現了快捷、高效地向用戶提品的同時，卻不能保障同步提供全面的增值服務，如本地化的維護、升級、構建方案等等。如何解決這些問題？建立統一、高效的渠道聯絡中心，將日常渠道管理工作通過設在公司總部的渠道聯絡中心來集中進行，將廠商各大區分公司（辦事處）有限的資源更多地投入到本地化增值服務中去，這不失為一條好的解決途徑。
渠道聯絡中心作為廠商進行渠道管理和支持的信息雙向交流通道，在日常工作中擔負著以下幾方面的內容：
·渠道加盟管理
·知識管理
·業務管理
·活動管理
·渠道關系管理
渠道聯絡中心通過實時（7*24或7*12）接受渠道商反饋信息和主動聯絡的雙向溝通方式，以標準化的工作流程和支持手段，高效率地實現以上管理工作內容。
一、 渠道加盟管理
目前，廠商的渠道分銷商已深入四、五級城市，渠道招募工作量非常大。我國目前IT產品渠道分銷商數量已達到50000家以上，一個IT廠商如果在四、五級城市建立渠道網絡，其渠道數量將超過500家，沒有一個好的渠道加盟管理手段，僅依靠各大區辦事處的渠道拓展力量，渠道商難免良莠不齊。
利用渠道聯絡中心渠道招募工作通常包括以下環節：
二、 知識管理
渠道扁平化之后，渠道的培訓工作量增加。由于國內經濟水平區域差異巨大，渠道的知識管理與知識共享工作非常重要，這也是廠商統一市場形象的重要工作。渠道聯絡中心的知識管理工作包括以下內容：
·渠道知識網站建設與管理
·產品與解決方案的培訓和
·渠道技術支持熱線（FAQ的建設，與本地資源的配合）
·市場信息支持（行業信息與商機管理）
三、 業務管理
扁平化渠道業務管理系統包括：信息流、物流、資金流三個管理子系統，渠道聯絡中心在其中擔任信息流傳遞職能，并對物流和資金流的通暢運行提供支持。渠道聯絡中心在業務管理系統中的主要工作包括：
·業務通知管理（線上與線下）
·業務報告系統
·項目支持啟動流程
·業務監控流程（特價審批，產品批次查詢）
·客戶管理系統
四、 活動管理
渠道扁平化之后，原來由各級分銷商進行的市場推廣工作在很大程度上轉由廠商直接負責。廠商對渠道商提供市場活動的支持，不僅有利于提高渠道商的銷售積極性，還可以減少各渠道商之間的不正當競爭，將有限的市場資源效益最大化。在渠道聯絡中心的日常工作中，市場活動管理通常是按照項目進行的，每一次活動都能夠獨立核算投資回報率（ROI），使得市場投入成為可度量的理性投資。市場活動項目管理在 DELL 的直銷模式中已經非常成熟，這對渠道聯絡中心有很大的借鑒意義。渠道聯絡中心的活動管理的主要工作包括：
·活動信息
·活動推廣支持
·活動資源管理
·活動數據采集
·活動報告與 ROI 分析
五、 渠道關系管理
扁平化渠道使廠商直接控制的渠道商數量激增，如何做好渠道關系管理，不僅僅是影響廠商出貨量重要因素，還會對廠商在市場資源配置、市場占有率等重要問題上產生直接影響。如何提高渠道商的忠誠度，掌握渠道政策的有效性，這些問題必須通過渠道聯絡中心的渠道關系管理職能來解決。渠道關系管理工作包括以下內容：
·渠道聯絡數據庫建立（Key Persons）
·渠道評級與評價
·渠道主動關懷（直郵/eDM）
·渠道滿意度調查
20世紀90年代以來的批發零售業變革使流通格局發生了重大的變化，這些變化突出表現在六個方面：一是國內流通主力企業逐步趨向成熟和集約；二是新的流通方式推陳出新，改變著企業傳統的分銷方式與管理模式；三是現代物流的興起與發展正在改變著實體分配流程；四是由零售業態變化帶來的流通渠道的縮短與扁平化趨勢日益明顯；五是因經濟發展的不平衡及巨大的地域性市場差異使得數量巨大、規模離散的流通個體企業仍有存在和發展的空間；六是加入WTO后對流通領域的進一步開放加快了國際流通巨頭向我國流通領域的資本與經營擴張速度。大流通格局的這些變化對家電流通渠道產生了巨大的影響力并改變了傳統的家電分銷模式。
1、由批發商主導的分銷。傳統的家電分銷以大、中商場及電器專營店為終端，制造商通過批發商向終端分配實體，除終端促銷配合外，制造商與終端零售商基本上不發生業務往來。在這個時期，整個渠道由批發商主導，分銷的效率決定于批發商的努力程度；由于獨立批發商和批發商與廠商之間利益分配方式的差異，制造商最大的選擇在于選擇不同類型的批發商，即分銷管理的重點是對批發商的管理。
2、向大終端的直達供貨。由于大型商場及電器專營商場品牌和商譽的積累聚集了市場人氣，使得大型商場及電器專營商場的規模優勢基本凸現，從而使廠商逐步認識到大終端對家庭耐用品銷售的作用，家電分銷出現了向大終端直達供貨的渠道，并以大終端為窗口建立品牌銷售專柜。當制造商意識到直達供貨和品牌專柜不僅貼近了消費者，而且能夠通過分銷改變利益關系獲得分銷增值時，家電分銷渠道則表現以控制終端覆蓋城市中心區和以控制批發商輻射城市周邊的復合渠道。
3、制造商建立屬于自己的分銷渠道。在制造商以批發商和零售商兩條平行線向市場輸出產品的同時，利益驅動著不同的流通商之間展開了對同一品牌的價格爭奪。價格、品質保證和服務的差異使廠商意識到協調和管理這兩條線是一件極大的難題，由“信用”帶來的只有銷售沒有收入的尷尬促使企業重新思考分銷渠道的構建。大多數家電制造商不約而同地選擇了建立屬于自己管理的分銷渠道，制造商將自有分銷渠道作為一種資源優勢而投入了大量的資金，建立起了龐大的渠道組織并對此進行綜合管理。
4、家電大與多重渠道的整合。制造商自建分銷渠道的目的是加強企業對分銷的管理，并使企業依靠渠道優勢直接走到終端前臺直接與消費者對話。但以品牌專賣店形式出現的零售終端終究不能與社會化的大終端進行抗衡，家電制造商建立的自有分銷渠道，即沒有給企業帶來管理上的簡化，也沒有帶來分銷效率的提高，反而增大了企業分銷成本，降低了企業的平均利潤。家電企業開始探索渠道的多重性組合與管理問題，分銷走向大。對制造商而言，全面制使企業將市場交給商而將更大的責任留給自己，商能否起到統帥一方市場的作用直接關系到制造商的生存。因此，在商協調渠道成員與終端過程中，制造商投入了比以往更大的精力；從大分銷的過程來看，制分銷確實簡化了渠道流程，但從分銷過程的管理內容而言，則增加了由分銷的多重性帶來的管理難度。
5、零售終端的業態變化帶來的渠道變革。當零售業由傳統百貨商場向專營連鎖店為主的新業態轉變時，流通過程簡化為以現代物流支持的多業態終端體系為主體，這一變革帶來家電分銷渠道的根本性變化。以綜合性連鎖、家電連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購為代表的新興分銷渠道是這一變革的直接結果，家電分銷回歸到最簡單的渠道模式：制造商—終端—消費者。 二、家電分銷模式的變革是大流通時代的必然
家電流通經歷了由批發商主導、自有渠道主導、商主導到終端決定分銷的變革，這一變革是大流通時代的必然，對制造商而言，渠道設計的核心原則是對顧客提供最大便利和服務的簡明化流程，而由終端主導的流通渠道正能體現這一點。那么為什么家電分銷會走向以終端為主體呢？
商品流通領域的最大變革是由零售業態變化引起的整個流通秩序的改變，傳統的批發不復存在，多業態的零售業成為渠道的主體，而商業連鎖以自己規模化經營的優勢形成了新的商業布局。在家電流通變革中，家電連鎖零售商首先是利用規模采購的價格優勢在三流商業地段創建了最初的品牌與最基本的店面數量；當連鎖零售商形成一定的資本和品牌積累后，它將目標轉向商業旺區狙擊老百貨店，以此來擴大經營規模并顯現出明顯的競爭優勢；接下來著，連鎖零售商以中小零售商為目標開始了加盟連鎖，規模的進一步擴大使采購的價格優勢明顯拉開，這一時期是連鎖渠道發展最快的階段，象國美、三聯、蘇寧基本上是從這個階段快速成長起來的。在國家經貿委公布的2002年上半年全國連鎖20強中，作為家電連鎖的國美位列第九，20家連鎖企業今年上半年銷售額同比平均增長48.8%，而國美電器位距增長之最。家電連鎖零售業的快速成長及其它新興零售業態的形成，吸納了大量的購買力（如國美年銷售能力超過100億），家電銷售額逐步向這些零售業態積聚，標志著家電流通走到了終端時代。 三、渠道變革時代家電分銷中的多渠道沖突
所謂多渠道沖突是指企業建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產品而產生的沖突，其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突。盡管流通領域的變革使家電分銷以終端為主導，但包括大、中、小商場及電器專營店的傳統終端與綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購等新興終端并存于同一個市場。對制造商而言，不管建設何種模式的分銷渠道，都應當達到對渠道終端的合理覆蓋面。這意味著制造商有可能選擇對連鎖終端的直達分銷、對傳統終端的分銷、對集團采購的直接銷售等多種渠道類型，因此必然存在多渠道沖突問題。
在分銷渠道的規劃和管理中，渠道之間的競爭和沖突始終是存在的，這種競爭和沖突一方面會推動企業對分銷渠道的創新和變革，另一方面也具有極大的破壞性和危險性。對家電制造商而言，選擇到達新興終端與覆蓋傳統終端的渠道各處于不同的發展階段，但又處于同一個競爭區域，而由于不同分銷渠道的目標、特點和定位的不同，勢必導致企業在價格、促銷配合、宣傳和服務等各方面有所差異。由這些差異形成的渠道沖突主要表現在以下幾個方面：
1、價格沖突。就生產廠家而言，他們的利益出發點與零售商策略有所不同，廠商在盡可能覆蓋終端的競爭中只希望價格戰來自于不同品牌之間，而不是來自于同一個品牌。但由于產品到達新興終端與傳統終端的環節不同而使零售價格的構成不同，從而形成終端的不同價格；同時由于零售終端的過于密集和交叉，導致渠道為爭奪顧客而進行價格戰成為渠道最主要沖突。
2、促銷沖突。包括廣告、終端展示、促銷品、促銷活動在內的促銷支持是渠道沖突的第二個方面。一方面，渠道類型的不同使制造商與各渠道成員的利益關系不盡一致，制造商很難兼顧每一個成員組織針對同一市場的促銷配合，從而形成不同終端的促銷行為的不一致；另一方面，由渠道成員自主開展的促銷使同一品牌的市場行為在不同終端表現出不一致，而制造商缺乏約束渠道成員有效方法。
3、策略沖突。制造商構建多渠道組合的目的是將產品送達到每一個可能與消費者接觸的終端，但由于沒有對不同的渠道制定合理的策略并保持不同策略間的配合，使渠道管理的策略重點沒有體現出來，表現為對長短兩種渠道的管理策略沒有差異性。
4、政策沖突。渠道策略上的模糊勢必導致渠道政策上的差異和隨機性，有時出現對個別渠道成員沒有理由的政策傾斜，但制造商并沒有就這種政策傾斜在各個渠道成員之間進行良好的說明和溝通，形成制造商與渠道之間、渠道各成員之間的相互不理解。渠道政策沖突不僅會使一部分渠道成員失去積極性，更為嚴重的渠道政策沖突會造成渠道聯合起來抵制制造商，曾經發生的渠道聯合封殺長虹就是一例。
5、掌控力度的差異。從以前對傳統零售終端掌控力較強演變到現在對大型連鎖零售終端掌控力較強，意味著渠道的變化使企業對不同類型渠道的掌控力度發生了變化。制造商必須在渠道變革中找到掌控渠道的重點并建立一條以企業為主導的深度協同合作的營銷價值鏈。但由于掌控方向的不明確和掌控力度的不同，使大多數渠道成員以各自的短期利益為目標，形成更為復雜的渠道沖突。 四、渠道變革時代家電分銷渠道策略
總體上而言，家電分銷中的渠道沖突主要是傳統渠道與新興渠道之間的沖突，形成沖突的原因是多方面和多層次的，制造商必須明確其長期的渠道選擇策略，綜合內部資源和外部環境等多方面因素，在戰略、經營和操作等不同層次上，設計和實施標本兼治的渠道方案。
1、對新興渠道與傳統渠道進行有效細分和合理定位，充分發揮其互補性，通過基于多渠道協同思想的動態組合市場營銷策略的運作，增強企業市場競爭的動態領先優勢。
2、以新興渠道為主渠道。所謂新興渠道是指制造商直接對綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團采購、網上訂購等零售業態或用戶的直達供貨渠道。從國外的情況看，家電專業連鎖已經逐漸占據市場的主體，以美國為例，三家最大的家電連鎖專業店Circuitcity、Bestbuy、Goodguys已經占有全美家電銷售的80%以上，人們到這些專營店購買家電產品已經成為習慣。我國以國美為代表家電專業連鎖的分銷規模、效率和影響已經明顯體現出來，市場占有率大幅度上升，在核心市場上逐步成為分銷主渠道。選擇新興渠道為核心市場的主渠道，一方面能提高品牌影響力，提高對渠道的掌控力度；另一方面能夠通過改進管理水平提高效能，加強與新興渠道的協同能力。
3、以傳統渠道為輔渠道。目前，傳統分銷渠道仍是大多數企業的主渠道，但傳統渠道所具有的規模實力有限、市場開拓維護能力低、經營管理水平落后、分銷效率低、客戶增值服務功能弱、成分復雜、協調維護管理成本高等等的缺陷，已在當前核心市場的競爭中處于弱勢。在未來兩三年，傳統分銷渠道將退出對核心市場的覆蓋而成為連接二、三級市場的通道。以傳統分銷渠道作為企業分銷的輔助渠道實際上就是將傳統分銷渠道作為企業控制二、三級市場的主渠道。制造商應當從積極改變傳統分銷的缺陷入手，導入深度營銷的管理模式，構建以企業為主導的管理型營銷價值鏈，通過深層次的戰略協同以及運用現代管理技術和手段提高整體的分銷效率和增值服務功能，增強傳統分銷渠道與新興渠道的協同能力并能更好地覆蓋國內差異性巨大的二、三級區域市場。
4、加強渠道監控，提高渠道控制力。在兩類渠道平行運行中，及時了解和反饋各渠道之間的動態和信息，識別渠道沖突的可能并相應地調整渠道管理的策略和方法，提高渠道控制力。在各分銷渠道合理分工協同的基礎上，區分和定位各渠道的功能角色，使各類分銷渠道僅在價值傳遞體系中的特殊范圍內開展各自的經營活動。
快銷品竄貨區域市場
一、快銷品分銷渠道的含義
美國營銷學著愛德華？肯迪夫和理查德？斯蒂爾的觀點“分銷渠道是指商品所有權從生產者或商人手中轉移至消費者手中所經過的路徑”。
所謂的快速消費品就是只那些日常消耗量大并且顧客購買比較頻繁的日常生活用品。早這樣的快速消費品領域里面，企業除了要注重品牌的建立和傳播以外，還要加強對產品分銷渠道的管理。研究快銷品的分銷渠道管理對于快銷品企業提高自身的核心競爭力、實現可持續發展起著非常重要的作用。如何將產品用最快的速度、最大的效率、最低損耗將產品送到消費者的手中是本文要研究的問題。
二、快銷品的特點
第一，單價低，更新快。一般來說快銷品的生產的技術含量比較低、成本較低，因此單價相對比較低。又是日常消費的必需品，消費周期較短，消費頻率較快。
第二，便利性。由于快銷品是需要重復并且少量購買的產品，所以一般消費者會選擇就近購買，以提高購買效率。
第三，隨機性。消費者在選擇快銷品的時候品牌忠實度不強，一般容易受外界的影響，比如廣告、價格、產品外觀、產品的陳列等等。
第四，可替代性。雖然快銷品用戶廣，范圍大，但是產品的同質化嚴重，可替代性大，所以顧客的流動性比較大。
這些特征決定了用戶在購買消費品的時候有這些特點：消費者購買的便利性要求產品能夠就近購買；消費者購買的隨機性對賣場氣氛影響極大對賣場環境的營造的要求；消費者購買的忠誠度低。
三、快銷品的分銷渠道出現的問題
竄貨問題。由于每個地區的地域差異，生產商給每一個地區的分銷商的分銷政策是不同的，因為快銷品的期限問題或者或者為了得到政策差異的利益或者為了迅速售出商品回籠資金，分銷商開始主動或者被動的竄貨。這樣造成企業營銷政策的失靈，市場混亂，消費者對產品產生懷疑，分銷商對產品失去信心，從而使得企業對市場全面失控。
四、竄貨問題
1、竄貨的原因
（1）中國經濟發展的區域不平衡，各個地區的情況不一樣，每個區域公司給的政策不同。每個區域產品的競爭能力不同，消費者各個區域的購買能力不同，每個區域的經銷商的規模也是不同的，公司關于每個區域有自己的發展策略。公司給這些區域的的經銷商的政策也是不一樣的，受利益的驅使，經銷商開始向利潤更高的區域竄貨。
（2）任務量太大。公司追求銷售量的增長，給業務員和經銷商過高的任務量。公司制定不切實際的任務量，使得業務員向經銷商壓貨，經銷商在任務的壓力下只好向周邊竄貨。
（3）公司政策不同。公司對于各個區域或者各個經銷商會有不同的政策，比如對于實力不同的經銷商會有政策，對于各個區域公司會按照自己的政策在每個區域實行，公司不同時候不定時的推出返利低價等促銷政策。這就造成了不同區域、不同經銷商公司政策返利的不同。公司一般采取用返利作為唯一的促銷手段，實行階梯性的進貨策略，進貨量越大，銷量越大，得到的返利獎勵就越多，使得經銷商開始向周邊侵略，搶奪勢力范圍。有的經銷商拿到的進貨返利高，每遇到公司促銷政策的時候，經銷商就進一大批貨，然后賣不掉就開始低價竄貨；或者經銷商向更高進價銷量更好的地方竄貨。
（4）促銷費用，業務員的默許。經銷商和企業營銷人員是否將公司給的促銷費用是否全部用于推廣，這個公司經常無法考證，有些經銷商和企業營銷人員為了達成銷售目標，采取低價竄貨的方式，利用促銷費用來補償竄貨的損失。不僅僅是經銷商有業績壓力，公司的營銷人員也一樣面對著公司的營銷壓力，營銷人員為了向經銷商壓貨，鼓勵經銷商多進貨，會默許經銷商的竄貨行為，以達到自己業績的完成，而在營銷人員的默許下，公司無法發現問題，看起來欣欣向榮的樣子，繼續給營銷人員制定高業績，使得惡性循環，竄貨情形被掩蓋。
（5）管理漏洞。公司特別是那些實力比較低剛起步的公司，還沒有建立起一個嚴格的管理制度和規范的公司管理體系或者是及時建立起來了，經銷商太強大企業無法轄制經銷商，使得公司渠道缺乏一個有效的運行機制，這樣就造成經銷商鉆公司制度的漏洞。
2、竄貨的表現形式
（1）向銷量好的地方流竄。區域的不平衡性使得有些地方地方銷量好，有些地方銷量差，當遇到當地的銷售不旺，而外地需求旺盛的情況下，經銷商為了得到公司給的獎勵政策，就把貨往銷量好的地方銷，用平價甚至是低價的方式向銷量好的地方倒貨。
（2）分公司的犯案手段。分公司在于商品、價格、渠道等等很多方面有很大的操控權，分公司得到的權利政策優惠和一樣甚至超過從公司得到更大的權利。而分公司的利益增長點在于銷售額的增長，因此，就會有分公司為了完成業績指標，取得銷售成績往非銷售區域竄貨。
（3）利用公司管理層的失誤漏洞。面對強勢的經銷商，管理層又軟弱的時候，公司無力管理自己的渠道；公司制度不健全，沒有一個系統的渠道管理政策，讓公司的工作人員受利益的驅動，做出違反公司區域政策的事，造成區域的平衡失調，渠道管理失控。
（4）竄貨的流向是大戶向小戶流竄。一般來說大的經銷商總是能夠得到更多的優惠，特別是價格上面的優惠，這樣使得大的經銷商就有了向小的經銷商竄貨的條件，而小的經銷商因為實力的原因，也無法反抗，而公司銷售人員因為對象是大經銷商，為了和大經銷商搞好關系，只要不太出格，經常會選擇睜一只眼閉一只眼。
（5）竄貨的經濟距離。竄貨的出發點是為了得到額外利益或者減少損失，所以竄貨就有一個經濟距離，使得竄貨具備成本性、方便性的竄貨條件。為了躲避公司的調查，一般都有固定的竄貨接受者，關系都比較好，一起伙同竄貨。
（6）每次竄貨的產品就那么幾個，竄貨一般都是公司的主導產品。銷量不好賣不出去的產品經銷商是不會去竄貨的。這使得公司面對竄貨問題經常陷入兩難的境地，一方面公司需要主導產品沖擊銷售量，采取很多激勵措施刺激經銷商多進貨；另一方面竄貨問題出現的主導產品上面很容易使得市場混亂、消費者對公司失去信息。
3、對公司的危害
（1）價格混亂。竄貨使得消費者對公司產品失望、沒有信心、忠誠度降低，這直接影響了公司的信譽和產品形象。同樣的商品，消費者在這個店子里面買成10元，在另一個店子里面看到標價7元，這樣消費者心理會產生一種吃虧上當的感覺，而該經銷商受到竄貨則對公司失去信心，別人賣價都平價或者低于自己的進貨價格，這樣經銷商沒有利潤便會放棄該產品投入競爭者的懷抱。因為消費者用7元的價格購買了市價為10元的產品，消費者就可能懷疑產品是否以假充好、以次充好，又或者7元的價格竄貨傾銷使得商品的價格混亂，使得產品非正常競爭的降價，再也恢復不了10元的市場價。
當地經銷商面對外地竄貨，自己的價格空間在竄貨的過程中蒸發，竄貨使得自身的信譽受到消費者懷疑，面對自己銷售勢力范圍被侵占，被傾銷甚至是惡意搶奪地盤的傾銷，當地經銷商往往會報復，從而引起長期的價格戰，這樣使得企業產品的價格混亂。快銷品又是一個忠誠度不高的特點，這樣消費者對于混亂的價格很容易對商品失去信心，轉而消費其他產品。長久的價格戰使得當地經銷商處于無利可圖甚至是虧本的狀況，會使得經銷商最終可能放棄經銷該起企業商品。
（2）銷售疲軟。當價格混亂時候，經銷商對品牌失去信心，零售商在面對利潤大減影響正常利潤和銷售的情況下會減少對該品牌的廣告投入、品牌推廣，并且會開始喪失對于產品品牌的信心，最后拒絕出售該品牌。在竄貨的過程中，竄貨會帶來市場的短期繁榮，但是竄貨會引發的惡性連鎖反映，給企業形象帶來很壞的影響，甚至導致區域市場崩潰。
（3）渠道受阻。竄貨會嚴重擾亂公司的企業戰略制作，企業區域政策執行失效，企業渠道發展受到阻礙。區域是市場的情況無法反映到銷售量上去，導致企業無法根據市場制定適合的渠道政策。市場向著不可控的方向發展，而企業還在虛假繁榮中。而在價格戰和經銷商的拉鋸戰中，大的渠道商開始吃掉小的渠道商，形成一種區域的壟斷，這是對企業很不利的。
（4）市場無序。竄貨可能帶來一段時間的虛假繁榮，但是長期來說，對于企業是非常不利的，經銷商很可能會轉而投入競爭者的壞哦包；而竄貨作為一種市場頑癥，會引起的一系列惡果和連鎖反映也是企業所無法承受的，一個處理不當就可能將企業推入水深火熱之中，最后甚至將整個區域市場帶入崩潰的邊緣。
4、公司對待竄貨的態度要考慮的因素。
（1）公司當前的取舍。公司當前的目標是什么，是注重未來的發展，還是注重銷量的提升。如果是注重未來的發展，就不能姑息經銷商，竄貨一被抓到馬上給予嚴格的處罰，態度要強硬，這樣才能警告經銷商。如果公司更注重的是當前的銷量，就要對經銷商溫柔一點，有步驟的處理竄貨的問題。
（2）公司當前的實力。公司現在的實力如何，假如公司當前的實力強，公司產品比較穩定，產品市場比較成熟了，公司更注重的是一個健康的渠道，一個號的營銷環境，關注企業長遠的發展，那么對待竄貨，企業就應該采取強硬的態度。假如企業當前實力比較小，產品的銷量直接關系到企業的生存問題，那么對待經銷商就不能采用一棍子打死的辦法，不然犧牲銷量來治理竄貨問題，那么企業很可能渠道還沒有整理好，自己先面臨破產的局面。
（3）竄貨的程度。竄貨是否到了擾亂市場價格體系、竄貨是否使得經銷商開始放棄企業的產品、竄貨是否已經到了經銷商明目張膽的竄貨的地步。根據市場竄貨的情況再進行如何整治區域市場竄貨的問題。
5、竄貨的處理方法
（1）一棍子打死的辦法。已經發現經銷商有竄貨行為，馬上采取嚴厲的懲罰，并且不再與之合作。但是這是建立在企業的實力強盛的基礎上，公司已經有初步成型的自己的銷售渠道。
（2）有步驟的治理竄貨：第一步，先給予警告處分，令其自我反省；第二步，如果在警告的情況下，經銷商仍然在竄貨，那么公司就應該采取措施了，給予一些懲罰；第三步，在處罰也無法見效的情況下，就應該解除合約。
（3）把握關鍵客戶的方法。把握幾個關鍵的用戶，在區域市場內管理竄貨問題時候抓一個不大不小的經銷商來震劾其他經銷商。
（4）建立區域價格聯盟。建立一個價格合作聯盟，通過計算機信息系統等手段來監測，鼓勵經銷商匿名舉報。
五、結論
快銷品分銷渠道管理中最重要的是選擇適合自己企業的產品分銷渠道，建立渠道預警，對于渠道風險能快速反應，及時控制與處理渠道可能出現矛盾沖突。建一支優秀的隊伍深深的扎根在一線銷售上面，使得企業對于終端把控加強，即使反饋市場信息，從而提高快銷品企業的核心競爭力。
參考文獻：
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［關鍵詞］營銷渠道中間商渠道沖突
1引言
隨著市場經濟的發展，我國市場已經從早期的賣方市場進入買方市場，產品同質化日趨明顯，已不再是消費者購買產品時的主要參考因素。消費者更為關注商品的信譽、便捷度及增值服務等。可見掌握規模大、效率高、運作靈活、運營成本低的營銷渠道，是贏得了市場的必備之利器。因此，營銷渠道的管理對于促進企業發展，降低企業運營成本，推動企業改革，提高企業競爭力，實現企業發展戰略都具有深遠的意義。
2營銷渠道內涵
關于營銷渠道的內涵，有多種描述：市場營銷學權威菲利普·科特勒指出：“營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人；美國市場營銷協會（AMA）認為營銷渠道是企業內部和外部的渠道成員和經銷商（批發和零售）的組織機構，通過這些組織，產品或勞務才得以在市場銷售；美國學者伯特·羅森布羅姆將營銷渠道定義為與企業外部關聯的、達到企業分銷目的的經營組織；哈佛商學院兩位營銷學教授Slywotzky和 AdrianJ.認為營銷渠道是指“一個企業的整體運作，包括如何選擇顧客，確定和區分顧客反應，定義自身的任務和外包的內容，確認其資源，進入市場，是一個為顧客提供效用和在活動中獲得利潤的整體系統。”簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。
3營銷渠道的建立
3.1設計渠道
營銷渠道設計是營銷渠道建設中重要一環。營銷渠道設計（marketing channel design）是指為實現營銷目標、對企業的營銷渠道結構進行評估和選擇，從而改進原有的營銷渠道（營銷渠道再造）或開發出新型的營銷渠道（營銷渠道創新）。
好的渠道應該符合經濟的標準、控制的標準、適用可能性的標準。一般說來，消費品市場的營銷渠道較長，工業品市場的營銷渠道較短，當地市場的渠道較短，外地市場的渠道較長。在市場距離、商品、顧客相同的條件下，短營銷渠道比長營銷渠道更有效、更有利。日用消費品的營銷渠道多為寬渠道，消費品中的選購品和特殊品、工業品中的零配件等多為中寬度渠道，機械產品、耐用消費品、特殊商品等多為窄渠道。
3.2選擇中間商
設計好渠道后，建立營銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質量決定渠道整體的質量，影響渠道效率。在選擇中間商時，中小企業必須首先評價中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應該有一定的標準：如經營歷史，經營產品，經營規模、管理水平、償付能力、信譽、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力，最好選用實力與自己相當且全力以赴的中間商，因為大中間商實力雄厚，勢必討價還價引發中小企業渠道控制權方面的威脅；小中間商則實力太弱難以擔當開拓市場的重任，此外，中間商也在選擇廠家，中間商是否經營一種產品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預期利潤、風險，廠家只有給中間商優惠條件開拓市場，并把風險降到最低，中間商往往才會接受。
3.3制定渠道協議
簽訂經銷合同的期限不宜過長，最好以1年為宜，否則，中間商可能會利用長期合同及中小企業的弱勢地位，從事投機活動。簽訂短期合同，合同條款也會給中間商施加隨時可能被替代的壓力，如果它真希望繼續做企業的產品，會更加努力。簽訂經銷合同時不要輕易承諾總經銷權。即使市場上只有一個經銷商在做，也只承諾特約經銷權。很少有經銷商能覆蓋區域市場的所有二級批發和零售商，承諾總經銷權就等于放棄了中間商無法覆蓋的網點。另外，承諾總經銷權，也不利于廠家對市場的控制，也許初期中間商會有意見，但是只要廠家堅持“網點建設誰開發，誰管理到位，誰所有”的原則，對于中間商已開發并管理良好的網點，企業保證決不插手，最終廠商是可以很好地合作的。
4中間商管理
4.1建立中間商市場準入制度
中間商的市場準入是營銷渠道管理事前控制的一項重要內容。企業首先要確立中間商進入渠道的相關標準：如中間商的資質評價，市場覆蓋范圍，渠道評價，經營狀況，銷售規模，誠信度等內容。其次要建立檔案庫，將各中間商的相關信息歸納建檔。第三，相關部門根據標準及各中間商的相關信息對中間商進行審核評價，最終確定其是否能夠進入市場，將優秀中間商納入企業銷售渠道。
4.2建立市場預警機制
預警機制是事中控制的一項重要工作。對于已進入企業銷售渠道的中間商，要進行銷售過程監控。包括煤炭產品的發運、商務處理、貨款回收以及通過對中間商的定期調查走訪所了解的相關情況等內容，以便及時發現問題，果斷調整企業的銷售行為。如發現中間商有拖欠貨款情況，企業應該高度警覺，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及時回籠貨款，減少不必要的損失。同時對問題嚴重的客戶要重點監控，必要時終止與其合作，及時規避市場風險。
4.3建立對中間商的考核機制
考核機制是事后控制的重要手段。對中間商的資金實力，現有經營規模，社會資信實力，公共關系實力，市場價格，銷售品種，區域控制能力，為消費者提供服務的程度與能力，銷售業績等方面建立相關考核機制，及時掌握中間商的經營變化。根據中間商的相關業績及各項指標評定結果，進行綜合評價，作為今后營銷策略、渠道調整及價格制定的重要依據。
5營銷渠道沖突管理
Thomas和Schmidt(1979)通過調查后認為，沖突管理與計劃、溝通、激勵和決策同等重要，甚至比它們更重要。
渠道沖突最直接的表現是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區爭奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭奪同一目標顧客，引起無序競爭，造成渠道成員對企業的報復或經營競爭對手的產品。企業實施多級渠道營銷，如果在同一地區只有一個分銷渠道，渠道以統一的形象代表企業開展銷售，雖然不存在渠道沖突，不會造成渠道浪費和營銷策略的不統一，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競爭壓力而使渠道成員的積極性降低；如果同一地區設立多個分銷渠道，在解決了積極性的同時，又帶來營銷策略不統一、資源浪費和惡性競爭等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇，采用區域操作和專業指導相結合的模式是企業的有效選擇。
所謂“區域操作”就是在區域目標市場內，由一個分銷機構在所在地區獨家、全權、全力以赴地開拓當地市場。各個分銷機構應嚴格按照區域分區負責，壟斷地經營所在區域；同時，在企業的統籌安排下，企業可允許分銷機構適當地“越區銷售”，有限制地引入競爭機制，保持企業營銷渠道的活力。所謂“專業指導”是指企業在總部設立專業指導人員，這些人員不參與具體營銷業務操作，負責按行業、按產品進行宏觀的、全面的指導、監督、協調和服務，包括制定產品資源的區域配置方案、價格策略、宏觀形勢分析，產品專門技術的支持、各區域市場業績的分析比較，對分銷體制的維護協調、接受用戶對分銷機構的投訴等。企業必須清楚認識到不管是區域操作、專業指導都不可能完全解決渠道的沖突和活力問題，企業應根據實際和營銷環境的變化，嚴格地執行制度、及時地調整企業的制約、激勵機制。
參考文獻
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【關鍵詞】混凝土；防滲渠道；管理維護
Analysis the concrete defend a Shen outlet management and maintenance
Li Jin-xiao
【Abstract】Along with engineering water conservancy to resources water conservancy of change， stanza water type agriculture drive also more and more value， the owned by private capital dike infuse area for the sake of the extension irrigation the noodles know， exaltation irrigation performance， gradual all adoption the concrete outlet defend Shen or low pressure the piping lose water etc. technique， with decrease outlet seep into， exaltation water of utilization.
【Key words】Concrete；Defend a Shen outlet；Management maintenance
混凝土防滲渠道就是利用混凝土結合防滲板、防滲膜等防滲材料，減少或防止水的滲漏損失，具有防滲效果好，糙率小，允許流速大，強度高，使用年限久，可適應不同地質條件和各級渠道。是目前灌區普遍采用的一種渠道防滲技術措施，在綜合治理、大型灌區續建以及節水改造項目的實施過程中，防滲渠道既起到了節約用水、提高水資源利用率的作用，又對自然環境進行了一定的改善，最終達到了提高灌溉效益，增產、增收的目的。
一、混凝土防滲渠道的主要特點 混凝土防滲渠道具有一次性投資比較大，防滲效果好，運行安全的特點。其主要優點如下：
（一）防滲效果好，可減少渠道滲漏損失90%以上，提高渠水利用率。
（二）使用時間長，便于管理，一般情況下混凝土渠道可運行30年以上。高強度的混凝土能夠防止馬、牛、羊及破壞力較強的植物和其它外力的破壞，便于養護和節約管理費用。
（三）表面光滑，流速大，比土渠斷面小，可減少工程量，節約土地，運行管理方便。
（四）使用的砂、石、水、水泥等建筑材料取材方便。
（五）與其它材料的防滲渠道相比，既經濟實用，而且應用面廣，限制條件也很少。
當然混凝土防滲渠道也存在不足，主要有以下缺點：在極度寒冷條件下有不規則局部表面凍融，對砂、石、水泥的質量及配合比有嚴格的要求，對成型時的坡差、表面光潔度、平整度要求較高，必須一次成型，否則將造成較大損失。
二、混凝土渠道裂縫的預防措施
1、材料質量造成裂縫的措施
（1）.如無指定水泥品牌要求的，工程中應盡量選用大廠水泥，不得使用小廠或雜牌水泥。所選用的水泥需經相關檢測單位檢測合格后，方可使用；（2）.石子要選擇瓜子片，小青子最佳，顆粒要均勻，石料中不能含有雜質； （3）.黃砂應盡量選用中細砂，砂中不得含有油泥塊；（4）.拌和水應使用中性清澈水，不能使用渾濁水。
2、收縮（干縮）、溫度、工藝等裂縫預防措施
（1）.減少水泥用量，將水泥用量盡量控制在額定范圍內；（2）.降低水灰比，一般混凝土的水灰比控制在0.60以下；（3）.改善骨料級配，摻加粉煤灰或高效減少水劑等來減少水泥用量，降低水化熱；（4）.改善混凝土的攪拌工藝，采用“二次風冷”新工藝降低混凝土的澆筑溫度；（5）.在混凝土中摻加一定量的具有減水、增塑、緩凝等作用的外加劑，改善混凝土拌和物的流動性、保水性，降低水化熱，推遲熱峰出現的時間；（6）.合理安排施工工序，分層、分塊澆筑，以利于散熱，減小約束；（7）.加強混凝土溫度的監控，及時采取冷卻保護措施；（8）.加強混凝土養護，其目的是使混凝土正常硬化，強度增長，不受或少受外界影響。養護技術關鍵是設法使混凝土溫度慢慢下降到接近外界氣溫，縮小降溫過程中的溫差。
3、渠基沉陷裂縫的預防措施
沉陷裂縫的產生，主要是確保渠基均勻、密實。應從以下四方面預防：一是坑、穴等的處理，必須局部處理；二是渠基土容重，必須達到1.6T/m3；三是回填土的含水量要在正常范圍以內。每一種土料，在一定壓實功能下，只有在最優含水量范圍內，才能獲得最大的表觀干密度，且壓實也較經濟；四是大面積替換混凝土時，對軟土、膨脹土和凍脹量大的地基，可采用換填法處理。換填土料時，渠道壓實系數應大于0.93。
三、混凝土防滲渠道日常的維護
（一）灌漿、嵌縫封堵法
灌漿法是利用壓力設備將膠結材料壓入混凝土的裂縫中，膠結材料硬化后與混凝土形成一個整體，從而起到封堵加固的目的。常用的膠結材料有水泥漿、環氧樹脂、甲基丙烯酸酯、聚氨酯等化學材料。
嵌縫法是裂縫封堵中最常用的一種方法，它通常是沿裂縫鑿槽，在槽中嵌填塑性或剛性止水材料，以達到封閉裂縫的目的。常用的塑性材料有聚氯乙烯膠泥、塑料油膏、丁基橡膠等等；常用的剛性止水材料為聚合物水泥砂漿。
（二）混凝土板砌筑縫的修補
對于混凝土板的砌筑縫，多是水泥砂漿縫，容易出現開裂、掉塊等病害，如不及時修補，不僅加大滲漏損失，而且將逐漸加重病害，造成更大的損失。修補方法是：鑿除縫內水泥砂漿塊，將縫壁、縫口沖洗干凈，用與混凝土板同標號的水泥砂漿填塞，搗實抹平后，保濕養護不得少于14天。
（三）混凝土防滲板表層損壞的修理
混凝土防滲板表層損壞，如剝蝕、孔洞等，可采用水泥漿修補。首先必須全部除掉已損壞的混凝土，并對修補部位進行鑿毛處理，沖洗干凈，然后在工作面保持濕潤狀態的情況下，先將砂漿用木抹子抹在修補的部位，反復壓平，再用鐵抹子抹光后，保濕養護不少于14天。當修補部位深度較大時，可在水泥砂漿中摻適量小石子，以減少砂漿干縮和增強砂漿強度。
（四）混凝土防滲層的修補
混凝土防滲層損壞嚴重，如破碎、錯位、滑動坍等，應拆除損壞部位處，更好土基土，重新填筑。填筑時要特別注意將新舊混凝土的接合面處理好。接合面鑿毛沖洗后，需涂一層厚1mm的水泥凈漿，才能開始填筑混凝土。填筑好的混凝土，要注意保濕養護。翻修中拆除的混凝土要盡量利用。如現澆板能用的部分，可以不拆除。預制板能用的，盡量重新使用。破碎了的混凝土，能用的石子，也可作混凝土骨料。
（五）混凝土置換法
混凝土置換法是處理嚴重損壞混凝土的一種有效方法，此方法是先將損壞的混凝土剔除，然后再置換入新的混凝土或其他材料。常用的置換材料有：普通混凝土或水泥砂漿、聚合物或改性聚合物混凝土或砂漿。
（六）防滲渠道運行中的搶修
渠道在運行過程中，出現局部決口、滑坡等情況時，應緊急停水或降低水位，同時用戈壁石子或土工編織袋裝砂土堵塞等臨時處理。待行水結束后，再進行正規修理。
四、渠道運行管理
（一）完善渠道運行管理制度，做好渠道日常養護、安全檢查和維修工作，及時清除渠道中雜草、蟻穴、鼠洞等阻礙物。建立經常檢查、定期檢查和特別檢查的檢查制度，按照經常養護、隨時維修、養重于修、修重于搶的原則，使渠道得到及時維修，保證使用。盡量在平均氣溫小于攝氏零度前停水，穩定超過攝氏零度后才通水運行。
（二）冬季不運行的渠道，上凍前應將渠道中的水排干，冬季保持渠道干燥，這樣可以減少凍脹對渠道的損害，對產生凍脹破壞的渠段要及時維修，以免破壞現象蔓延。
（三）對于冬季運行的引水渠，由于水下部分渠基不凍結而水面以上的渠基凍結，一般會造成水面附近混凝土板的裂縫，這種裂縫不完全是由于渠基凍脹造成的，也有可能是由于冰蓋壓力造成的，要解決這個問題有2個途徑，一個是冬季使渠道盡量滿渠運行，使渠道形成冰蓋，冰蓋以下渠道不凍結，但這種方法可能難以控制；另一種方法是使渠道滿渠運行并設法使渠道中不結冰，這樣也可防止渠道凍脹，如采用沿渠線打井抽取水溫較高的地下水注入渠道提高水溫的方法使渠道的水溫高于0℃，從而防止了渠道凍脹；由于地域的差異，該方法僅適用于地下水豐富，且冬季氣溫不超過-10℃的地區，并且還要耗費一定電能。
（四）在春雪初融時，要加大渠道巡查，發現有冰雪堆積時必須及時清理冰雪，以防止冰雪堆積過多對渠道局部產生過大的壓力，以及初融后的冰雪水浸入伸縮縫，造成局部的破壞。
（五）技術檔案管理
對新建的防滲渠道要建立技術檔案，以備維修研究、查閱。技術檔案包括以下內容：
1.基本情況、地基土質、地下水埋深、水源情況及田間作物耕作措施等。
2.設計資料、設計流量、斷面、結構型式、長度、厚度及控制面積等。
3.施工資料、渠道施工季節時間、混凝土水灰比、標號、主要材料用量、工程投資、基土密實度以及何處采取過何種特殊處理。
4.維修資料：指維修地點、維修時間、處理問題、處理效果。
5.用水管理記錄、時間流量、灌水次數。
加強防滲渠道管理，除了必要的管理措施外，必須落實管理人員管理責任、獎懲辦法、依法管理、科學管理才能將已建好的工程管好、用好，延長使用年限，充分發揮工程效益。
生產企業能夠選擇負責其產品銷售的營銷中介類型、數目和地理分布，并且能夠支配這些營銷中介的銷售政策和價格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據生產企業的實力和產品性質，絕對控制在某些情況下是可以實現的。一些生產特種產品的大型生產企業，往往能夠做到對營銷網絡的絕對控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場劃分為若干區域，每――區域都有一名業務經理專門負責，業務經理對于本區域內的分銷商非常熟悉，對每一中間商的資料都詳細掌握。通過與中間商的緊密聯系關注市場變化，及時反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對控制對某些類型的生產企業有著很大的益處，對特種商品來說，利用絕對控制維持高價格可以維護產品的優良品質形象，因為如果產品價格過低，會使消費者懷疑產品品質低劣或即將淘汰。另外，即使對一般產品，絕對控制也可以防止價格競爭，保證良好的經濟效益。
商務通可以說是近年在中國市場通路大獲全勝的奇跡。自從1999年人市以來，采用小區獨家制，終端市場區域密耕細作，嚴格控制銷售區域和終端價格，對促銷員進行嚴格的培訓和管理，不斷淘汰不合格的商，只用半年時間，在全國縣級市場鋪開，銷售點達3000多個。
2.低度控制
如果生產企業無力或不需要對整個渠道進行絕對控制，企業往往可以通過對中間商提供具體支持協助來影響營銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數企業的控制屬于這種方式。
低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內容：
（1）向中間商派駐代表。
大型企業一般都派駐代表到經營其產品的營銷中介中去親自監督商品銷售。生產企業人員也會給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓練銷售人員，組織銷售活動和設計廣告等，通過這些活動來掌握他們的銷售動態。生產企業也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專柜銷售、店中店等形式，多數是由企業派人開設的。
（2）與中間商多方式合作。
