時間：2023-03-07 15:00:56
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【關鍵詞】商業銀行 業務 網點 聯動 研究
（一）對公業務在部分基層網點已經出現或可能出現被邊緣化的趨勢，對公業務經營機構與基層網點聯動的原動力不足
1.業務轉型給部分基層網點的公司業務帶來較大的沖擊及影響，一定程度上弱化了基層網點的公司業務。
2.公司業務職能整合不當可能會進一步弱化基層網點的對公業務結算服務能力和公司客戶服務質量，基層網點的聯動能力受到削弱。
第一，公司業務職能整合的一項重要內容就是將重點公司客戶的經營重心上移，但由于地理位置使客戶更愿意將結算賬戶仍放在基層網點，若相關利益補償機制不到位或不合理，基層網點服務上移客戶的積極性將得不到有效調動，從而影響對這些上移重點客戶的柜面結算服務質量。第二，基層網點對公司業務可能出現關注不夠、意愿不強、積極性不高等問題，從而導致客戶資源的浪費和流失。第三，基層網點提供優質對公結算服務的能力可能會被進一步削弱。首先，由于人隨事走，原來基層網點中熟悉公司業務的行長與客戶經理大多被充實到上級機構，現在的網點經理大多是私人業務出身。即便是原來熟悉公司業務和擁有客戶關系資源的行長轉崗為網點經理，長時間不做或不關注公司業務，其業務能力也會迅速下降，客戶關系資源也會被閑置或浪費。其次，公司業務地位的下降及相對激勵不足，部分優秀對公結算柜員也轉崗到私人業務條線。優秀從業人員的流失削弱了基層網點提供優質對公結算服務的能力。與此同時，長期以來基層網點對公柜員專注于結算業務，再加上人手緊、產品不熟悉，沒有精力也沒有能力、也不習慣對公產品的柜面銷售，相對于個人條線，對公柜員的柜面銷售能力明顯偏弱。
3.不重視人民幣結算業務、忽視柜面營銷以及疏于管理和指導，經營單位與基層網點聯動的原動力同樣不足。
第一，結算業務尤其是人民幣結算業務沒有引起足夠的重視，僅僅作為建行服務客戶的一種手段，沒有真正作為一種產品來進行管理和經營，從而導致了整個公司條線對基層網點渠道作用的重要性認識不夠。
第二，無論相對于個人條線還是相對于客戶經理渠道和電子銀行渠道，對公產品的柜臺營銷及網點渠道建設都十分滯后，其短板效應會逐漸顯現。
第三，在公司業務職能整合的過程中尤其在整合初期，各級經營機構由于市場拓展及經營壓力、人員緊張及素質不適應等各種原因，很有可能只專注于直營客戶的經營及重點客戶的拓展營銷，而疏于對基層網點的規劃、考核、指導與管理，也難以對基層崗點反饋的需求、信息及上報的業務做到快速及時地反應，從而影響公司業務的營銷拓展。
（二）對公業務經營機構和基層網點在公私業務聯動方面的脫節問題
1.直營客戶集中后，對公經營機構將注意力集中到公司業務，如果考核激勵本身也不配套，可能造成對公經營機構忽視對私業務的聯動營銷，從而影響了對公客戶的價值創造。
2.對公司客戶高管人員的個人業務服務是維護拓展公司業務的重要手段，對公司客戶高管人員的個人業務服務主要由基層網點來提供，如果基層網點與對公經營機構信息溝通不暢，難以對這部分特殊的個人客戶提供優質優惠的服務，又或者是缺乏激勵機制造成服務不到位，則會大大影響客戶的滿意度。
（三）對公業務經營機構和基層網點在信貸風險管理方面的脫節問題
對公經營機構集中了大部分優秀客戶經理，基層網點只負責對公結算業務，使得基層網點信貸業務工作內容和考核發生變化，信貸經營職能消逝，主要工作轉向客戶資金結算和支付，關注重點發生了變化，信貸經營機構和基層網點之間根據分工共同管理信貸資產將容易出現脫節問題，主要表現為：
1.基層網點不再主動關心和分析客戶的信貸需求，經營機構客戶經理在授信和項目貸前調查就失去了一條信貸需求信息采集和分析篩選的重要渠道。
2.由于信貸資產質量不在基層網點反映和考核，弱化了基層網點貸后管理的職能，基層網點對客戶資金流動監控的主動性受到影響。
3.一批專業技能強、工作責任心強、熟悉客戶情況的客戶經理隨業務上移到經營部門，基層網點缺乏掌握信貸業務管理關鍵點的專業人員，對客戶資金的異常變化缺乏敏感度，不能及時有效地把信息反饋到經營部門，喪失了有效控制風險的最佳時機。
二、聯動機制的對策建議
（一）對公業務職能整合是經營體制的創新與改革，既要積極推進又需統籌安排，因地制宜，在改革方案的制定和推進過程中就應充分考慮聯動問題，為今后公司業務的發展奠定好基礎
1.對公業務經營職能整合涉及面廣，且過程復雜，它牽涉到計財、人事、會計、風險、后勤保障等各個部門，內容涵蓋了戰略定位、模式選擇、流程優化、團隊建設、網點再造、科技平臺重塑、風險控制、績效考核等方方面面，因此無論是經營機構還使基層網點都必須對這種體制改革的重要性、艱巨性和復雜性有一種清醒正確地認識，盡快適應職能定位的轉變。在整合過程中，各分行領導要高度重視，各職能部門協調聯動，統籌規劃，整體推進。既要明確職能整合的目標，又要根據實際情況確定整合原則與整合范圍，充分考慮今后對公業務的聯動問題，選擇合適的整合模式，不能強求一刀切；既要積極認真地研究、論證與推進，又要與其他改革及資源配置配套進行，整體推進，切忌單兵突進。
2.任何一種體制改革都是利益關系的調整。對公業務職能整合同樣會影響或損害各級經營機構與基層網點的實際利益，必須兼顧兩者的利益分配，必須充分考慮基層網點與轉出單位的利益補償。要建立合理的利益補償機制，減輕因客戶轉出對基層單位造成的利益損害，調動其參與整合過程和今后聯動的主動性和積極性。
（二）建立完善的考核機制，強化對公業務考核
1.對公業務指標列入基層負責人KPI考核指標中。對公信貸業務集中后，基層網點負責人容易將關注點只放在個銀目標和日常操作風險的控制，從而忽視對公業務的維護拓展。因此，必須將對公指標納入基層負責人KPI考核，在考核機制上就確立了基層網點的發展方向及聯動要求。
2.對公條線應加強對基層網點資源配置的力度，加大對基層網點公司業務拓展維護的激勵考核。相對與個人業務條線，對公條線對基層網點的資源配置嚴重不足，同時也沒有個人條線買單制那樣直接有效。因此在職能整合過程中，要兼顧經營機構、經營團隊與基層網點的利益分配，適當加大對基層網點的資源配置，如人員、費用和對對公柜員的激勵力度，強化其與對公業務經營機構聯動的主觀能動性。
（三）集中對公經營機構與基層網點的優秀人才組成任務型團隊，充分發揮對公經營機構與基層網點各自優勢，加大對重點客戶的營銷拓展
為實現對重點客戶的一體化綜合服務，可普遍采用任務型團隊的方式來組織營銷。任務型團隊營銷在近幾年已在全行被廣泛采用，對公經營職能整合試點的河南、湖北等行也普遍采用并取得了良好收效。
基于客戶對營銷層次、服務的全面性、服務效率等方面的一般需求，以及我行內部對風險控制、收益與成本控制、協調組織等方面的要求，涉及網點服務的任務型團隊，其人員組成一般應基本包括對公經營機構與基層網點人員，再視不同客戶、不同任務、不同營銷目標，吸納技術支持等其他相關人員來共同面對市場、服務客戶、營銷產品。團隊中，行領導、對公經營機構人員保證了營銷層級和營銷效率；基層網點人員貼近客戶，保證了日常常規維護和服務，從而提高了對客戶的綜合服務能力，實現對客戶的深度開發。
為提高團隊營銷成效，各行應結合本行的實際情況，在體制機制、運作模式、周邊支撐、考核評估等方面進行規范。同時，要特別注意通過利益補償、收益分享等方式處理好條線、層級、部門之間的關系，從而提高團隊人員工作的主動性和積極性。通過組建任務型團隊，建立優秀人才的靈活調配機制，突破現有人才瓶頸和體制瓶頸。
（四）加強對公、私業務聯動考核，建立有效的公私聯動機制
1.加強對對公經營機構和基層網點的公私聯動考核?？梢圆扇τ谶m合公私聯動的產品如：工資、電子銀行、信用卡、企業年金等雙邊下達指標；在公司信貸審批前提及條件中設置對私業務指標要求等措施。
2.建議在所有網點的結算系統內建立起公司高管類個人客戶的識別標志，自動視同個銀VIP予以服務和維護，并且納入對應的聯動考核指標，從業務費用和人力費用上實行較高標準的買單制，激發基層網點服務這部分客戶的積極性。同時，應積極開發多樣化理財產品，滿足公司高管類個人客戶的理財需求，提高客戶滿意度。
3.提高對純對私網點提供公司業務拓展信息的獎勵力度，挖掘這些網點從個人對私服務中聯動公司業務發展的潛力。
（五）從改革創新、體系建設、制度執行和系統工具等方面入手，在信貸管理方面建立科學的上下聯動機制
1.堅持改革和創新，通過改革和創新來解決對公信貸經營職能整合所帶來的新矛盾、新問題。通過體制和機制改革、流程再造、清晰的分工和責任、有效的激勵和問責，多渠道、全方位監控客戶的生產和經營情況，在更好地為客戶提供金融服務的同時，著力加強信貸風險管理。
2.明確經營機構和基層網點的責任和分工，明確各部門貸后管理職責，突出信貸經營機構和基層網點在信貸經營和管理工作中的重點。信貸經營機構是信貸管理的實施部門和管理部門，基層網點協助配合，兩部門各司其職，形成貸款管理的合力。信貸經營機構側重于風險監控、風險分析、風險預警和風險防范，基層網點負責結算、客戶資金監控和信息報告。
3.制定科學的業務處理流程，建立快速、準確的信息報告線路，密切監控客戶資金流動，采用單筆資金流動報告和按月或按旬統計報告的方式，使得經營機構能及時掌握客戶資金變化情況，為風險監測和評估提供依據。特殊情況，在不影響效率和服務的前提下，可以采用大筆資金流出審批制度。
4.實行有效的激勵和問責?；鶎泳W點是信貸經營和管理工作的一個重要環節，與對公經營機構是利益共同體，通過建立包括貸款質量指標在內的信貸利益分成機制，充分調動基層網點的積極性。同時，嚴格問責制度，對隱瞞問題、發現預警信號未及時報告或未及時處理，造成信貸資產風險加大或損失的，應嚴格追究責任人的責任。
5.加強對基層網點負責人和客戶經理的信貸業務知識培訓。從財務經營分析、風險預警、風險管理模型、貸后管理實務、信息采集與利用等方面培訓基層網點，提高基層網點的敏感度和防范能力。
6.利用系統工具，實現信息共享，加強對客戶的風險監控。優化對公信貸信息管理系統（CMIS），提高客戶關系管理系統（OCR）的管理能力，實現信貸信息管理系統、客戶關系管理系統和核心業務系統（DCCS）連接，實時監控、識別、預警、跟蹤和評價貸款的風險隱患，實現對貸后管理的持續、動態監督。
（六）從網點負責人、客戶經理、對公柜員三個層次入手，加強對公條線人才隊伍建設
1.網點負責人應充實熟悉公司業務的人才。為提高網點這一基礎分銷渠道的銷售能力，必須保證對網點經營方向起主導作用的網點負責人熟悉公司業務。這樣，一方面，網點負責人可以較好地組織本網點的對公業務服務和營銷配合；另一方面，網點負責人也可以較為敏銳地捕捉對公業務信息，擴張營銷的網絡覆蓋。
（一）風險防控的認識不到位。
1.網點負責人防范風險的責任意識不到位。
網點負責人作為營業機構的“當家人”，日常事務非常繁忙，對外要拓展業務，對內要協調管理，在時間、精力分配不過來時，難免會產生“重業務發展，輕內控管理”的思想，在現實工作中未能真正做到將業務發展與制度執行、風險防范有機結合起來。在工作過程中主動發現問題，采取積極措施嚴控風險意識不夠，對于上級行的檢查被動應付的多，進行深層次剖析、主動查找問題的少，欠缺主觀能動性，糾錯改偏的力度以及防范風險的責任意識明顯不足。
2.網點運營主管防范風險的管理意識不到位。
運營主管是風險防控的“主力軍”，對各項規章制度的傳達、防控措施的落實起到最關鍵的作用，是所在網點操作風險點的實際把控人。但在實際工作中，部分運營主管對柜員操作失范管理督導不力，存在“老好人”思想，怕得罪員工，對個別營銷人員違規行為不能及時、嚴肅地制止，“睜一只眼閉一只眼”，甚至在具體操作時予以配合。對于各級檢查中下達的監管底稿，對所發現的問題不能逐條排查，切實整改，對存在問題抱有僥幸心理，甚至一味地掩蓋問題。
3.柜員防范風險的主體意識不到位。
柜面是防控各類操作風險的第一道防線，柜員是合規操作防控風險的責任主體。近年來隨著營業網點自助機具的不斷投放，網上銀行、手機銀行等業務逐漸普及，傳統的存、取、匯款業務不斷減少，柜面人員將更多的精力放在了向客戶營銷眾多產品上，再加上基層行對柜面銷售功能的期望值越來越高，陸續開發了零售業務“日日清”、“終端精靈”等系統，不斷加大柜面營銷考核推動力度，從某種意義上講，網點柜員就是各類個人金融產品的銷售員，部分柜員受利益驅動一味圍著考核指標轉，風險防范的主體意識有所削弱，滿足于日常賬實相符，對制度要求理解不深，對違規操作的危害性認識不足，存有僥幸心理，缺乏自我保護意識；甚至有些柜員為了做成某項業務，在資料的填寫、收集上放松對客戶的要求，在產品的宣傳上與客戶溝通不到位，極易形成風險點，引發客戶投訴糾紛。
（二）風險防控能力不強。
1.運營主管風險管控能力有待提高。
目前，基層網點運營主管一方面忙于內部會計事務、日常運營工作，另一方面也是柜面營銷的組織者，個人的時間和精力分配到日常運營管理、風險防范方面明顯不足。
2.柜員防范外部風險的能力與經驗不足。
當前針對金融機構的各類詐騙案件大幅增加，手段不斷翻新且科技含量很高，電信詐騙、電子銀行詐騙、各類假存單、假票據、假證件、假印鑒混雜在海量的正常業務中，防范的難度明顯加大。柜員在防控外部欺詐風險方面的經驗和能力有待進一步提高。
（三）缺乏有效的激勵機制，內部監管有時流于形式。
針對基層行風險防控方面存在的問題和不足，各條線部門常常組織不同規模、不同層次的自查和檢查，但由于缺乏積極有效的激勵制度，一味地查找問題，只有批評，沒有表揚，員工的工作積極性受到影響，甚至引發抵觸情緒。而網點員工對于檢查中發現的問題，也普遍關心是否扣考核分值，是否進行經濟處罰，而不是認真研究問題產生的原因，不能夠充分吸取教訓，防患于未然，相同或相似的問題屢查屢犯，得不到有效整改。
二、加強基層網點運營管理工作主要措施
（一）促進網點負責人履職盡責。
建立有效考核評價機制，促進網點負責人提高認識，認真履職盡責，正確處理好業務拓展與風險控制的關系，全面了解各項風險防范制度的具體情況，知曉業務流程中的重要風險點和防范措施，扎扎實實地推動各項操作風險防范制度的落實。從日常小事做起，以身作則做好柜員錢箱檢查工作，并在相關系統中做好登記，每季度會同運營主管按照“三化三鐵”創建標準對本網點創建情況開展一次自查，提高自身控險能力，為員工做出表率。
（二）提升運營主管履職能力。
基層行及網點負責人應充分發揮運營主管的職能作用，為運營主管認真履職創造良好的內部環境，全力支持運營主管的工作，對那些堅持原則、敢于管理、嚴把風險的運營主管，及時予以鼓勵，當好他們的堅強后盾。運營主管應清楚自身的工作職責所在，正確處理好規范經營與業務發展的關系。面對千頭萬緒的日常工作，運營主管應制定周密詳細的工作計劃，分清輕重緩急，將工作重點放在柜面風險防控和規范柜員操作上。
（三）提高柜員綜合業務水平。
首先，熟悉自身崗位的職責要求，真正理解并切實掌握各項業務操作流程和業務風險點，比如對公業務的風險點主要有：每天收取的票據的真偽，所收取票據與進賬單或者電匯單的收匯款人和金額是否一致，客戶票據印章與預留印章是否相符等；個人業務的風險點主要有替客戶代簽單據、違規查詢、泄露客戶信息等。只有不斷提高業務能力和水平，才能正確地理解掌握這些風險點，并做到時時防范。其次，對于外部風險的防范，柜員同樣不能掉以輕心，辦理業務做到多觀察多思考，特別對于年齡偏大、急于匯款又說不清匯款去向的客戶，應及時給予提醒，有效防范詐騙風險。
（四）加強員工業務培訓和風險教育。
一是強化業務培訓。運營管理條線部門可以通過培訓讓主管與柜員真正掌握不同業務的風險點。有些基層員工有很強的風險防范意識，但是業務水平有限，對某些特殊業務不知道風險點在哪里，對不熟悉的業務不知道如何操作，這些都可能造成風險隱患。因此，必須根據各崗位特點制定有針對性的培訓計劃，進行系統培訓，逐步提升基層員工專業知識水平和綜合業務技能，使他們在面對不同的客戶群體和眾多的業務品種時能夠有效甄別，從容應對。二是強化合規教育。通過組織開展“學制度、守制度、用制度”活動，加強全員職業操守和職業紀律教育，養成良好的職業習慣和職業規范。對于近來頻發的外部欺詐案件，應利用運營主管例會、網點晨會、夕會，將上級行下達的《運營風險案例匯編》中相關風險案例傳達到每名主管、柜員，使“要我合規”變為“我要合規”，將合規理念滲透到日常業務操作過程中，使合規操作成為員工的自覺行動，逐步得以固化。
（五）建立薪酬激勵機制，加強人文關懷。
二、案防的關鍵：“管人”
（一）加快認識轉變迫在眉睫。我在基層網點工作16年和擔任特派員2年期間，接觸過很多基層網點主要負責人，我的感覺是雖然這十幾年來由于上級行對案防工作重視度的大幅提高，基層網點負責人對案防的認識也隨之上升，但仍有少數負責人思想上對案防工作還是有輕視的思想，對案件防控的認識仍停留在過去的慣性思維中，言語中總是露出網點的營銷責任大于一切的意味，一年到頭在外面辛苦地跑客戶單位，很少有時間呆在網點，對上級行好的防控措施和管控要求，不認真及時傳達落實，把網點的內控管理完全丟給委派營業主管，對自己應履行的案防職責知之甚少，各項檢查敷衍了事。基層網點主要負責人對案防工作思想認識的不到位，肯定會影響到網點領導班子的工作決策，進而影響網點的合規氛圍，最終將導致整個網點麻痹僥幸心理滋生，制度執行力打折，業務操作存在偏差而導致發案。因此基層網點的主要負責人樹立正確的案防意識是基層案防工作的關鍵之關鍵，要堅持做到自我警覺、以身作則、自我防堵，用制度管人，用機制約束人，居安思危，善于從平靜中發現暗潮潛流，將案件事故消滅在萌芽狀態、起始階段。
（二）加強員工培訓刻不容緩。一是必須系統有效地進行員工培訓，特別是崗前培訓勢在必行，以林克ATM加鈔案為例：復核員趙某未經支行系統培訓就上崗，不了解相關業務制度規定，日常設備清機加鈔工作也依賴于林某，給林某單人清機、領鈔機會，為作案提供了條件；以何家亮案件為例，就暴露出業務培訓明顯有效性不足的問題：該行不是按規章制度要求來培訓新員工，而基本上是“師傅帶徒弟” 的模式，即前任怎樣做自己就怎么做，不管過程是否違規，以至何某直接從本人尾箱拿現金交其它柜員存入自己控制的賬戶虛增存款違規行為長期得不到糾正。二是員工培訓應不僅僅包括業務培訓，還應結合案例重點開展合規與風險意識教育，近幾年，我行新進了大量的年輕員工，新員工大多剛從校園走出來，工作熱情很高但社會閱歷不足，安全防范意識較差，缺乏風險意識。以魯新華案為例：魯某有時為了平賬需要在自己控制的賬戶辦理取款，該行其他柜員在沒有實際現金收付的情況下，代魯某在柜臺外取款、輸入密碼，合規意識十分淡??；以趙寶利案為例：批量代收付系統對單戶超過5萬元的業務提示了預警信息，但系統操作員沒有引起重視，沒有按照制度規定與委托單位核實，卻讓擔任批量代收付系統業務主管的趙某直接授權解除了預警。三是柜面業務培訓不能僅僅是對一般柜員、營業主管，包括基層行的主要負責人、副行長、網點經理、客戶經理這些業務條線的人員都要參加，以何家亮案件為例：該行主要負責人直到省行調查組下來現場檢查時，才知道應該怎樣查庫。員工培訓加強了，員工綜合素質得到提高，內控執行能力的提高才有基礎保證，才能確保執行不變形走樣，不折不扣。
（三）加大排查力度責無旁貸。雖然每年我行都會開展員工排查活動，但有少數基層網點對排查工作重視不夠，在排查中走形式，大而化之，排查力度不大，一旦出現了案件和重大違規后，回頭再看，才發現其實涉案人員在日常中早已暴露了很多異常傾向，比如出手闊綽、喜好賭博、喜歡購置奢侈品、經常性一個人非正常加班、夫妻不和等等。因此作為基層網點的領導班子，一定不能沉醉于員工團結不會出問題的幻想中，必須要加強從業人員管理，建立員工行為檔案，通過日常接觸員工、員工訪談、家庭訪查等方法來切實開展排查工作，不僅為員工解決學習、生活和工作困難，也為重要崗位人員的選拔、輪換提供依據；關注員工思想變化，不將友情置于制度和監管之上，對有異常行為的員工要實行報告制度和重點監控，對查出的問題要能由小看大、舉一反三，這樣才能達到排查的目的。
三、案防的重點：“管事”
每一個案件都暴露了涉案機構在內控管理上的疏忽和漏洞，業務流程執行不嚴格、日常檢查不到位、問題整改不落實等等，導致很多重要業務環節失去管控，為涉案人員作案提供了便利，因此在柜面風險管理中，如何運用業務流程控制來管“事”，從而減少甚至避免案件和重大違規的發生是至關重要的。我行2011年7月頒布的《湖南省分行基層機構防控風險案件重點監控指引》（建湘發（2011年）104號）就是結合當前案件防控重點和內外部監管要求，詳細列舉了柜面業務中的關鍵風險點，從流程上明確了操作要求、監控措施、再監督要求，大大了提高基層機構防控風險案件工作的針對性?；鶎泳W點應結合以下列舉的典型案例中暴露的問題，分析原因，舉一反三，對照《湖南省分行基層機構防控風險案件重點監控指引》，開展自查，找出本網點柜面管理薄弱環節后，積極進行整改，肯定會取得事半功倍的效果。
（一）現金管理要到位。柜面現金管理包含了營業中柜員現金保管、營業終尾箱保管與交接、上門收款等關鍵風險點，只有從這些關鍵風險點著手，要求柜員辦理現金業務執規到位、各級主管人員按頻率查庫、核查到位、后臺部門監督抽查到位，才能確?，F金管理這個環節不出現風險漏洞。
以何家亮案為例，暴露的問題有：一是未嚴格執行業務主管與現金柜員雙人當面清點封箱的規定。該行每天日終碰庫時，都是將當日在用尾箱現金與何家亮提供的寄存于郵儲銀行金庫的 “寄庫尾箱余額”加總，認定“賬實相符”；二是查庫流于形式。現金主管、委派營業主管、支行負責人查庫時，都沒有清查過寄存于郵政銀行金庫的尾箱實際現金數；三是庫存限額偏高。該行日均庫存經常高于核定的庫存限額，但從未引起重視。
以魯新華案件為例，暴露的問題有：一是網點的現金柜員在未清點現金、未填寫登記簿的情況下，直接將上門收款員交來的現金分配給普通柜員魯某清點、記賬，嚴重違反現金作業流程；二是違反上門收款相關規定?！渡祥T收款登記簿》上沒有客戶單位財務人員和行內現金柜員的簽字，只是收款人員自己記的流水賬；上門收款員還曾多次將《上門收款登記簿》丟失；客戶填寫的多張現金交款單未填寫交款日期或交款日期被涂改，給魯某“壓單”延遲入賬、截留資金提供了方便；未及時與客戶核查收妥款項，未向客戶單位反饋銀行進賬回單，導致魯某可以長期滾動作案。
（二）重要物品管理要細致。重要物品管理一定要耐心細致，對印鑒卡、重要單證、會計印章管理按照“誰保管、誰使用、誰負責”的原則開展工作，要求領入、使用、出售記錄完整詳細；離柜入箱（柜）保管、作廢、銷毀手續齊全；日終、旬尾、月末、季末、年終總分帳、實物核對一致；監控與再監督不走過場細心觀察。
以王淑莉案為例，暴露的問題有：王某向客戶出具手工填制的“儲蓄特種存單”截留客戶存款資金256萬元。這種被“有心”的她偷偷保留下來的“儲蓄特種存單”，是在DCC系統上線時用于測試的，并非正式業務憑證，但是，對于不具備銀行業務知識的客戶來說，難以鑒別真偽，因此，一經別有用心的人利用，容易產生風險。案發行對這種可能產生風險的業務憑證未嚴加管理，導致其被截留，客觀上為其作案打開了方便之門。
以某網點遺失重要單證重大違規事件為例，暴露的問題有：營業日終，柜員未對自己保管的重要空白憑證進行賬實核對；營業日終，業務主管核點現金柜員的重要空白憑證時，柜員未查看核點過程，而是背對業務主管忙于自己的其他工作；業務主管核點完畢后，柜員未再復點單證，而是任由業務主管單人將重要空白憑證放入保險柜，導致未及時發現遺落在地面的幾張重要空白憑證；柜員班后未仔細查看地面、柜底、抽屜、垃圾桶等處是否遺漏重要單證和重要物品，導致幾張重要空白憑證被當做垃圾處理；營業主管查庫時不夠細心，忽略了使用頻率不高的重要單證，未認真清點零散的重要空白憑證，因此未能及時發現重要的單證遺失。
（三）會計核算管理要全面。會計核算管理范圍比較廣，涉及的重要環節很多，例如開戶、柜面授權、保證金賬戶、內部賬戶、特殊業務、大額收付、票據受理審核、對賬等，主要防范業務“一手清”、虛假開戶資料、授權不規范或事后授權、違規支取保證金、違規使用內部賬戶、亂掛賬、大額支付未審核、柜面業務逆流程操作、對賬不及時或不真實、員工自辦業務等等風險。
以王淑莉案為例，暴露的問題有：王某私自以他人名義開立定期一本通賬戶多達十余個，并頻繁對控制的這些賬戶辦理提前支取業務；長期私藏這十余個控制賬戶戶主的身份證。以趙寶利案為例，暴露的問題有：工資批量代收付系統客戶端違規安裝在銀行經辦網點；業務“一手清”，趙寶利既負責客戶端的下載安裝，又保管客戶數據明細，處理客戶返還的加密數據，無人復核監督。以何家亮案為例，暴露的問題有：何某在為客戶辦理業務的過程中，藏匿了其身份證復印件，并以此私開了一張銀行卡；何某直接向自己控制的賬戶空存現金19筆。以魯新華案件為例，暴露的問題有：魯某上門收款款項記賬過程中，藏匿“現金交款單”，不記入客戶單位的賬戶，而是存入自己控制的賬戶；在為個人客戶辦理存款業務的過程中，采取存款不入客戶賬、手工填寫存折的方式，截留、挪用客戶資金；以給客戶購買理財產品為由，為客戶吳某辦理了一張儲蓄卡，同時，私配了一張存折，在吳某將資金存入后挪用；未及時細致地與客戶單位核對賬務，導致實際繳款日期與交款單入賬日期不符的問題長期未被發現。
（四）渠道管理要嚴格。企業網銀簽約、自助設備管理都屬于渠道管理范圍，必須嚴格核實簽約資料真實性和有效性、按照規定流程順序簽約，謹防逆流程簽約、嚴禁代客簽約、嚴格執行網銀盾簽收手續；嚴格自助設備的雙人清機加鈔操作、長短款處理手續、鑰匙密碼保管制度，才能切實保證控制風險安全營運。
以林克案為例，暴露的問題有：一是網點負責人未審核加鈔及調款計劃，也未對節假日加鈔業務進行審核確認簽字；二是自助設備管理員和復核員未執行雙人清機加鈔制度；三是自助設備管理員和復核員未按規定核對現金實物金額、系統尾箱庫存余額及前后臺流水。以何家亮案為例，暴露的問題有：自助設備管理員和復核員未按規定雙人操作，
一是以廉潔經營、創大行德廣品牌形象。該同志在擔任網點負責人期間始終堅持有禮有節、以心交心地拓展業務。始終堅持依法廉潔從業、遵守職業操守。妥善安排時間，避免飯點上門，并嚴禁網點信貸人員除業務外的其他不良應酬，有效地保證了網點的信貸資產質量。
二是以黨建管理、促網點和諧發展。王麗佳在強調業務發展的同時，進一步發揮好整體功能。作為網點負責人認真履行好一崗雙責，抓好黨員教育管理、、民主評議黨員和黨風廉政建設以及員工行為“網格化”管理等，常修為政之德，常思貪欲之害，常懷律己之心，真正做到踏踏實實做人，干干凈凈做事，樹立基層黨員干部的良好形象。
三是樹新理念，做客戶信賴的朋友。王麗佳帶頭做上門營銷，走訪客戶，主動公關、了解需求，提升服務層次，提高服務效率和專業化水平。用熱情的服務、恭敬的態度面對每一位客戶，樹立良好口碑。實行人性化服務，為客戶提供快捷、便利、優質的服務。
四是弘揚清風正氣，做廉潔自律的楷模?！按蜩F還需自身硬”，自律是任何一名干部必須具備的首要能力。王麗佳同志經常檢視反省自己，用規范和準則檢查對照自己，主動接受監督，切實管住小節，把好尺度，保持潔凈健康的“工作圈”、“社交圈”和“生活圈”，做經濟上的“清醒人”，作風上的“正派人”，弘揚清風正氣，做廉潔自律的表率。
一、基層綜合網點業務轉型中營業主管作用發揮現狀
目前，商業銀行基層網點營業主管在業務轉型中作用的發揮仍存在諸多的不適應，主要表現在：
1.長期負責交易核算的定勢思維形成了保守謹慎的工作作風，對承擔營銷組織職能有些無所適從。基層網點的營業主管絕大部分都是從一線會計柜員逐步成長起來的，在長期的工作習慣中形成了“骨中挑刺”的職業習慣，對外營銷基本與己無關。在網點業務轉型中，要使營業主管從業務合規的審核者轉變為承擔部分營銷服務職能的組織者，不同程度存在一定的畏難情緒。
2.營業主管目前雖然定位為網點負責人之一，但主要工作職責以對公業務內部控制與管理為主，對處于同一網點的個金業務、小企業、個貸等其他業務關注不多，具體工作垂直業務條線溝通得多，不同業務板塊之間主動協調的較少，責權利不匹配，導致網點業務條線各自為戰，不能形成理想合力。
3.營業主管對網點服務流程優化有很大的發揮空間。一方面，網點排隊現象屢見不鮮，另一方面，網點服務資源未能充分利用，存在網點服務資源的人為分割導致忙閑不均現象。再加上管轄行對營業主管在服務資源的調配中定位不清，責任不明，致使其在服務流程管理過程中動力不足，不能有效發揮作用。
4.部分營業主管在業務轉型中容易產生認識誤區，走向另一極端，把絕大部分精力用在營銷方面，逐漸忽視了基礎管理和風險防范，儼然把自己當做一名開拓市場的客戶經理，在制度的執行中打著發展業務的借口，經常踩紅線，打球，放松了執行銀行鐵的紀律，逐步蠶食銀行業務持續健康發展的根基，令人擔憂。
二、營業主管在綜合網點業務轉型中重新定位的建議
營業主管作為基層網點的一支重要力量，是網點人員的直接管理者，業務操作的直接參與者，營銷服務的直接組織者，風險防控的第一道關口，可以在基層網點業務轉型中發揮牽一發而動全身的特殊作用。
1.營業主管應在倡導網點營銷服務理念確立和職能轉變中樹立先鋒示范的標桿。
營業主管在綜合網點管理人員配置中實行同級副職配備，工作分工與網點負責人相互配合，各有側重。網點負責人一般承擔全局和重要客戶維護職責，營業主管負責日常營業組織和風險管理。由于工作性質原因，營業主管工作時間幾乎全部與普通柜員在一起，從事操作授權、業務審核、運營安排等具體事項，對網點客戶資源、區位優勢和員工特點有著比較全面準確的把握。一般情況下，營業主管對外在客戶中有著較網點其他崗位更高的知名度，對內在一線員工中有著較大影響力，是傳統意義上交易核算型網點的“牛鼻子”崗位。在網點業務轉型中，營業主管除了做好交易核算組織管理外，被賦予營銷職能就是要抓住“牛鼻子”帶動網點整體職能的轉變。營業主管要快速適應這種新變化，旗幟鮮明地帶頭樹立“渠道為王”理念，變被動服務為主動營銷，合理分配工作時間和側重點，以身作則，從理念和行動上率先實現轉型，積極組織柜面員工參加轉型培訓，做足營銷技能儲備，立足網點，輻射周邊，以客戶賬戶拓展為目標，以提高產品覆蓋度為抓手，鼓勵員工開口營銷，多問一句、深挖一尺，大張旗鼓推轉型，潛移默化促營銷，營造網點濃厚的營銷氛圍，以實際行動擔當對公業務轉型的火車頭，樹立營銷服務的模范標桿。
2.營業主管應在整合網點個金、對公、結算、產品等條線人員中扮演重要角色。
在綜合網點中，對公和個人業務區域通常在一個物理區域內，大堂經理、業務顧問、柜員主管、產品經理等角色基本具備復用條件。在目前實際操作中，營業主管不僅承擔對公業務交易安全管理、還承擔部分個人業務風險防控職能，在一些業務規模不大的網點兼任產品經理，同時與管轄行公司、房金、產品管理等部門業務聯系密切。由于營業主管工作崗位就身處一線，是各種業務、產品在網點這一生產平臺上的組織者、管理者，是網點最能客觀把握“統一、科學、合理、高效”原則的重要崗位。在整合網點個金、對公、結算、產品等各部門營銷人員的工作中，營業主管可以根據網點發展周期和各個崗位的銜接配合、業務量大小、市場特點等因素，提出優化整合建議并適時進行靈活微調。對市場潛力大、營銷任務重的網點，客戶經理、產品經理崗位應當單獨設置，業務品種復雜、內控壓力大的網點，綜合柜員、柜員主管需要足額配備，也可以根據業務發展和內控需要，在客戶經理、產品經理、綜合柜員、柜員主管中組建臨時性任務團隊，充分參與建立高效的人員績效考核和薪酬分配機制，調動網點營銷人員、柜面人員的積極性和能動性，滿足各崗位綜合性、多功能、集約化的發展要求。
3.營業主管應在完善網點綜合服務功能，提高柜面服務水平中彰顯獨特優勢。
考慮綜合網點建設基本思路和區域定位差異等因素，分旗艦型、示范型和基本型三類進行建設，但無論是哪種類型的綜合網點，營業主管是滿足對公對私業務需求的必設崗位，要進一步明確營業主管在服務資源調配方面的責權利。在推進網點個人業務轉型建設的同時，由于對公客戶人員往往是個人業務潛力客戶，營業主管可以在合理規劃營業網點對公業務功能區布局、設計對公對私自助設備和電子體驗專區、規范對公崗位設置、改善客戶體驗等方面提供第一手決策信息，實現個人、對公客戶功能分區無縫銜接，建立完善流暢的功能區流水線作業布局，避免產生重復和突兀感。比如旗艦型網點要滿足各類客戶交易結算、融資理財、現金管理和產品體驗等豐富的金融需求，只有營業主管主動與客戶經理、產品經理協調配合，才能真正實現網點外延營銷和內部加工的緊密結合，達到客戶良好體驗和綜合化經營的有機統一。在只提供簡單對公對私業務的基本型綜合網點中，在人員普遍緊張的情況下，營業主管身兼產品經理，有時和網點負責人一起承擔客戶經理的部分營銷職責，柜面服務的組織和指導更是營業主管的日常工作。這就要求營業主管必須注意積累營銷服務中的各類細節，在客戶經理和產品經理的營銷過程中，作為部分工作的參與者提供支持和建議。在柜員柜面操作流程中，作為業務授權者和監督者，對業務流程中影響效率和安全的各個環節收集內外部意見，及時提出優化措施，不斷提升網點的綜合服務能力。
會計結算專業作為銀行業務操作、資金流動的基礎平臺，改革壓力隨之增大，管理要求更加嚴格。在當前和今后一段時間內，建立完善操作風險管理控制體系，增強防范和識別風險的能力，是會計結算專業必須面對和解決的重要課題?，F針對基層行操作風險管理中存在的問題提出一些思路和建議。一、當前基層行操作風險管理的現狀和問題
近幾年，隨著銀行綜合業務和全功能銀行系統的投產運行，以及全行核算一體化格局的初步形成，通過有效的事權劃分、重要崗位分離、事后監督、銀企對帳、支付密碼、參數表硬控制等手段，全行柜面服務質量和風險控制能力明顯增強。但由于受業務處理流程、業務管理流程的限制，以及部門間職能分工上存在一些交叉，造成一些風險隱患存在。主要表現在五個方面：
一是支行會計核算管理機構設置不科學，部分職能弱化，一些風險隱患未能及時發現和糾正。核算一體化以后，會計核算風險日趨集中，但沒有明確統一的部門來承擔日益繁重的會計核算管理任務，絕大部分支行包括基層物理網點的會計核算與風險控制職能是由支行營業部行使的，這種機構設置的缺陷，造成了部分管理職能弱化。一方面，支行營業部作為一級支行的對外營業網點，既承擔著本網點的核算管理職能，又承擔著支行所屬分支機構的核算業務的管理、監督、指導職能，同時還承擔著一級支行的計劃財務、資金營運、統計、營銷等任務，日常工作十分繁雜，其管理人員沒有足夠的時間和精力來指導、監督、管理轄屬網點的會計核算與風險防范工作；另一方面，支行內控人員的上收，檢查、監督人員的嚴重不足，導致支行對轄屬營業網點管理和控制力度弱化，部分網點發生風險隱患也無法及時發現和糾正。
二是忽視對支行以下物理網點負責人的監督和管理，導致風險關口前移?；鶎泳W點負責人在現階段具有雙重身份，既是一個對外營銷的客戶經理，又是該網點承擔核算管理任務的業務主管，承擔著大量的核算業務授權工作。由于網點人員較少，業務主管一般只配兩人，而且多為倒班，如果外出營銷就無法授權。一些網點負責人為了營銷業務，放棄了主管職責，或不認真審查憑證，或將授權卡交于經辦柜員，使主管的授權與監督形同虛設，客觀上形成了核算管理和案件防范上的一些漏洞。一些網點負責人重任務指標、輕核算管理，重既得利益、輕案件防范，有的網點負責人甚至為了完成某項任務指標，不惜以違反制度規定來迎取客戶。
三是未將風險管理納入柜員、網點考核體系，柜員的積極性受到影響，操作風險誘發因素上升。目前我行對基層前臺柜員的績效考核存在多頭管理，多頭考核，考核體系不盡合理等現象。很多業務和產品指標是通過各級行的業務部門下達到支行營業部及其以下網點，而這些業務發展指標均與柜員收入掛鉤，如完成多少存款、發一張卡或推銷一筆保險等兌現多少收入，而對堵住各類差錯和事故或無違章、無案件的柜員則沒有明確的考核獎勵標準，沒有體現出風險防范的價值，在趨利導向上形成了柜員重任務指標，輕核算質量、輕風險防范的現狀。對營業網點的考核機制也沒有充分體現出內部服務與風險防范的價值。如已經實行核算一體化的營業部和綜合網點，其辦理的業務范圍擴大，風險責任加大，但在大多數支行的考核辦法中，與辦理單一業務的網點實行同一考核標準，面對眾多與收入掛鉤的考核指標，因其人員基數大，不僅包括前臺具體核算的柜員，還包括管庫員、憑證管理員，銀企對帳員等，所以人均收入必然降低，這樣很多市地單一網點的收入遠高于綜合網點，從而造成綜合柜員收入低于單一柜員，風險大的柜員收入低于風險小的柜員。加上實行核算一體化改革后，我行沒有建立相應的風險補償機制，對綜合柜員絕大部分行沒有相應的風險津貼或補貼很低，造成前臺操作人員普遍對辦理綜合業務的響應度不高。
四是相關部門對基層網點管理缺乏統一協調，形成風險管理的空白點。核算一體化前，原有的核算管理包括對基層網點和核算人員的管理均自成體系，各專業從制訂制度、業務辦法、培訓、監督檢查，風險防范等各司其責。核算一體化后，原有的按專業垂直對下管理的模式被打破，但各業務部門對基層管理的職能卻一直模糊不清，相關業務部門在一些新產品、新業務的推廣過程中往往是只制訂業務管理辦法、操作流程，并以操作流程替代會計核算手續，而對這些業務和產品在推廣使用過程中的監督檢查、風險防范、柜臺服務、客戶反響等過問不多，這就把業務發展和風險防范割裂開來，形成業務大家做，風險一家擔的局面。一些新興業務在業務和核算管理上的歸屬也不夠明確，導致有關文件、制度的執行和落實不到位，對柜員的培訓、指導力度不足，基層網點出現問題無法及時得到解決。
五是制度建設相對滯后，一些操作系統存在漏洞。近年來，我行各項業務發展較快，特別是電子銀行、業務等發展迅猛，但管理、核算、制度建設卻沒有及時跟上，特別是對業務憑證的使用、管理和控制上，沒有嚴密的流程、辦法，形成一些風險點。同時部分業務項目屬我行自行開發，在業務需求與開發過程中未能利用全功能系統的、先進的參數管理功能，而是在業務平臺上自行設定參數，造成我行系統參數管理的分散、混亂，部分業務中新增的交易未納入全功能系統統一管理，系統通過崗位權限表對柜員的剛性控制不能充分實現，前臺人員隨意使用業務交易，加大柜面操作風險。一些新業務在開發過程中，過多地考慮客戶需求，沒有更好的與我行先進的系統銜接，大部分業務采用的是簡單的柜臺現金方式，我行系統的電子、批量處理優勢沒有充分展現。如工資業務系統在處理上不夠嚴密，對上傳的文件只識別賬號，不識別戶名，容易造成串戶現象；保險業務，系統在設定代扣投保人保費程序時，未能有效限定扣劃范圍，出現從內部戶或其他客戶賬戶扣款現象，風險隱患很大。很多業務都要求納入事后監督，但我行中間業務平臺無法向事后監督部門提供具體的業務流水，也無相關的監督資料。實際上根本無法做到有效、全面的監督。
二、基層網點操作風險隱患的成因分析
一是管理型會計體系推行過程上遇到一些困難和阻力。目前，我行已初步建立起了以“集約、高效”為主要特征的管理型會計體系，業務業 務風險控制能力不斷增強。但是隨著網點職能和業務整合步伐全面加快，出現了支行及其以下網點業務管理的職能弱化，職責不清，個別行處程度不同地存在著制度落實不到位、執行不力等現象，有章不循，違章操作的問題時有發生，從不同程度上影響了我行風險控制職能和作用的有效發揮，影響了會計改革的進一步深化和發展。
二是對基層網點、柜員的管理考核缺乏長效機制。我行的會計結算人員及柜員占全行總人數的60。隨著會計核算管理一體化改革不斷向縱深發展，到現在還未形成一套科學評價會計人員業績的完整體系，對綜合網點的柜員考核存在著部門各自為政、相互>！
三是管理人員思想認識存在偏差。一些領導干部不能正確認識業務發展與內控管理的關系，缺乏內控意識和風險意識，只強調業務的開拓與發展，把主要精力用于本單位所承擔的各項目標及臨時性營銷任務方面，忽視規章制度和操作規程的嚴格執行，使制度在執行落實過程中大打折扣，信任、情面代替了管理和紀律，導致一些問題屢查屢犯，得不到徹底根治。
四是人員培訓沒有做到制度化、經?；?。近年來各項業務發展較快，但對新的規章制度、業務流程的學習、貫徹上，沒有形成制度化和經?；?。一些行忽視對員工政治思想和安全防范意識的教育，致使個別員工法律意識淡薄，思想道德素質低下，行為隨意，在執行制度方面存在著以習慣做法代替規章制度的現象，給會計管理工作帶來一定的難度。
五是監督管理不到位。一些機構負責人對會計監管不到位、對員工行為疏于管理，有些職能部門監管手段主要局限于檢查，沒有在監管效率、風險控制弱點分析、制度缺失剖析上做深入研究，不能有效防范風險。
三、對防范基層網點操作風險的幾點思路和建議
（一）健全完善管理型會計體系，加大前后臺業務分離，全面提升業務操作風險管理工作水平
要以科學的發展觀為指導，以深化改革為手段，加快會計業務經營平臺、支持平臺和管理平臺的建立，加大前后臺業務分離力度，提高管理效能，實現業務的集約化管理和風險的集中控制，形成“三大平臺”有機結合、互為補充、協調發展的局面。一是將營業網點所有能夠集中處理的業務，都要通過標準化和流程再造，全面實現集中處理。二是要建立操作風險的集中管理體系，將事后監督職能前移，變為事中實時監督，利用現代信息技術對各項業務處理的全過程進行同步監控、實時預警，形成識別、計量、緩釋、控制和處置風險的系統性操作鏈條，強化對操作風險的有效識別，提高監督效率和監督效果。三是切實做好銀企對帳管理工作，實現對賬工作的集約化和多元化運作，與所有開戶企業簽定賬戶管理協議，增強對賬工作的約束力，增強銀企對賬工作的全面性和有效性。四是強化現金營運中心的管理和監控職能，實時掌握和監控轄屬機構網點、柜員的現金動態信息，對柜員超限額現金進行實時有效控制。
（二）按照職能分工的要求，理順組織機構設置和管理職能
各業務部門對基層網點的管理職能應不僅僅包括業務的管理、發展，還應該包括業務的檢查監督、風險防范。營業網點是我行所有對外業務的一個支持平臺，柜員是在這個平臺進行服務的操作人員。網點是支行的網點，柜員是支行的柜員，柜員不隸屬任何一個專業。各級行在制度的制定、執行、檢查上要加強各部門之間協調，明確分工，形成統一意見后向下安排。對一些新興業務，各牽頭部門應該首先在相關部門之間溝通后，明確部門職責，避免出現管理真空，并應該提前或同步對所有相關部門和網點人員進行培訓，確保網點辦理新業務遇到疑難問題可以及時得到解決。
（三）重新規劃和引導基層網點的發展建設
一是要繼續深化前臺業務流程再造，加快業務處理中心的業務集中步伐，不斷擴大業務集中處理的范圍，進一步加大前后臺機構、人員的分離力度。積極探索和逐步實施將網點前臺除現金、匯票業務外，全部分離到后臺業務處理中心集中辦理，最大限度地簡化柜面業務操作流程，提高前臺業務處理效率，降低前臺操作風險。二是要依托全功能銀行系統平臺，不斷完善擴大自助銀行服務，加快發展網上銀行，電話銀行等離柜業務服務，有效地分流網點柜面業務，使網點柜面騰出更多的精力和時間處理客戶個性化高端業務，提升營業網點的營銷功能、服務功能和綜合競爭力，使營業網點成為全行業務經營平臺的載體和基礎。三是要進一步理順部門關系，整體規劃和統一產品的開發、管理、核算和營銷。同時要整合業務管理資源，整合人才培養資源，探索高效的業務管理模式，加強業務經營分析和考核，以高水準的管理促進基層行業務發展。
（四）建立柜員服務計價績效考核體系
建立科學的風險津貼與業績相結合的績效考核機制，合理分配員工薪酬，可以將柜員的業績分為柜面業績（柜面的聯機交易為主的業務）、手工業績（營銷項目、特殊業務、國際業務等以手工操作為主的業務）、質量業績（業務差錯、服務態度和被客戶投訴等情況）三個方面，按業務的復雜度和貢獻度設定權重，計算柜員的業績積分，對柜員的業績進行全面考核。通過考核以崗定酬、升崗升區，充分調動柜員工作積極性，有效利用資源，提升網點綜合競爭力。由于核算一體化后會計結算專業是全行風險較為集中的專業，為穩定會計結算隊伍，有效防范風險，對于重要崗位和案件多發部位的會計人員，建議根據其風險和責任，適當發放崗位津貼，以調動其工作積極性。各部門在向基層機構下達各項任務指標時，也應充分考慮和尊重各行實際，鼓勵其向特色和專長業務方向發展，不應片面追求指標，誘發不正當競爭。在推出各種業務與產品時，堅持風險防范與業務發展相結合的原則，誰主管的業務誰負責風險防范，以發揮全行在風險防范上的整體聯動作用，達到有效防范各種風險的目的。
（五）加強對基層網點負責人的管理和監督
我們應當辨證的看待市場營銷與風險風范的關系，明確風險防范是業務順利發展的前提和基礎，隨著核算一體化的實施，網點的營業功能進一步拓寬，網點市場營銷的范圍也進而增大，就更需要營業網點強化核算管理，加強內控建設。要全面實行在支行以下網點營業經理委派制，建立網點營業經理直接對二級分行或支行行長負責的體制，增強核算工作的獨立性，有效地遏制基層網點負責人利用職權作案的現象。
（六）有計劃、有重點地開展人員培訓
要加大對員工合規經營意識、風險意識和自我保護意識的教育，從思想、經營理念、全面風險管理、職業道德和行為習慣上培育良好的風險控制 文化，形成一種風險管理人人有責的內控氛圍。要加大對員工的培訓力度，全面提高柜員的理論水平、業務技能和風險識別能力。要改進柜員培訓方式，大力拓展培訓途徑，積極利用網上培訓系統，統一對包括管理層和一線人員進行業務培訓，使其在較短的時間內能夠盡快熟悉掌握新的制度辦法及業務流程，盡快提高柜員的整體業務素質。要不斷完善柜員的更新、補充機制。根據前臺柜員合同到期（退休）時間，提前培訓一定數量的后備人員，減少人員交接后由于不熟悉業務造成對外服務的不良影響和相應的操作風險。
一、黨委重視，制定方案
為了將此項工作實實在在落到實處，我行黨委多次研究，針對排查的對象、內容、方式、崗位輪換的辦法和采取的措施，制定出了具體的實施方案，并于5月25日以我行紅頭文件下發到各個營業網點，使全行員工明確了開展此項工作的目的、意義、方式、方法和內容，也對此項工作的順利進行起到了一定的作用。
二、組織人員，調查摸底
我行共有干部職工120人，重要崗位及一線操作人員占到80％，為了搞清這些人員所在崗位的工作年限，我行由辦公室牽頭，組織各部室主任共8人，深入到各個營業網點進行了認真細致的摸底調查，并填寫崗位年限報表，在調查統計中全行共有30人在原崗位工作超過3年以上。通過調查摸底，支行黨委掌握了基本情況，為開展崗位輪換工作奠定了基礎。
三、崗位輪換，落到實處
根據摸底的情況，我們首先由各營業網點的負責人按照本單位員工的工作能力，本著從工作出發的原則，定出應輪崗的名單及擬定崗位，由行黨委審查同意后，召開本單位全體員工會議進行宣布調整結果，并由支行配合單位負責人做好交接監督工作，確保安全無事故。我們已對營業部、基層各營業網點、儲蓄所超過年限的30名員工全部進行的輪崗，在支行的監督下已按規定進行了交按，止目前未發現有任何違規違紀和差錯事故。
一、黨委重視，制定方案
為了將此項工作實實在在落到實處，我行黨委多次研究，針對排查的對象、內容、方式、崗位輪換的辦法和采取的措施，制定出了具體的實施方案，并于5月25日以我行紅頭文件下發到各個營業網點，使全行員工明確了開展此項工作的目的、意義、方式、方法和內容，也對此項工作的順利進行起到了一定的作用。
二、組織人員，調查摸底
我行共有干部職工120人，重要崗位及一線操作人員占到80％，為了搞清這些人員所在崗位的工作年限，我行由辦公室牽頭，組織各部室主任共8人，深入到各個營業網點進行了認真細致的摸底調查，并填寫崗位年限報表，在調查統計中全行共有30人在原崗位工作超過3年以上。通過調查摸底，支行黨委掌握了基本情況，為開展崗位輪換工作奠定了基礎。
三、崗位輪換，落到實處
根據摸底的情況，我們首先由各營業網點的負責人按照本單位員工的工作能力，本著從工作出發的原則，定出應輪崗的名單及擬定崗位，由行黨委審查同意后，召開本單位全體員工會議進行宣布調整結果，并由支行配合單位負責人做好交接監督工作，確保安全無事故。我們已對營業部、基層各營業網點、儲蓄所超過年限的30名員工全部進行的輪崗，在支行的監督下已按規定進行了交按，止目前未發現有任何違規違紀和差錯事故。
