時間：2023-03-06 16:01:18
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摘 要 績效管理體系是以實現(xiàn)企業(yè)最終目標為驅(qū)動力,以關(guān)鍵績效指標 和 工作目標設(shè)定為載體,通過績效管理的三個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學(xué)獎懲,從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績效,實現(xiàn)企業(yè)的整體目標的管理體系。績效管理的三個環(huán)節(jié)為:制定績效計劃及其衡量標準;進行日常和定期的績效指導(dǎo);最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個人回報。
關(guān)鍵詞 關(guān)鍵績效指標 工作目標 績效計劃
一、關(guān)鍵績效指標的定義作用及意義
(一)關(guān)鍵績效指標的定義
關(guān)鍵績效指標,是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標;是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。也就是說,關(guān)鍵績效指標是一個標準體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是行為化的。如果難以定量化和行為化這兩個特征都無法滿足,那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標。
(二)關(guān)鍵績效指標的作用
1.關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標,是績效計劃的重要組成部分。
2.關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)對組織目標有增值作用的績效指標。
3.通過在關(guān)鍵績效指標上達成的承諾,員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。
(三)關(guān)鍵績效指標的意義
首先,作為公司戰(zhàn)略目標的分解,KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行;
其次,KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識,確保各層各類人員努力方向的一致性;
第三,KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ);
第四,作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面;
第五,通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果,管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù),并及時診斷存在的問題,采取行動予以改進。
二、工作目標的設(shè)定
所謂工作目標設(shè)定就是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔,難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。對于部分職能部門的人員,他們的工作對于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用,但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下,工作目標設(shè)定的價值就在于:1.提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標準,以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面,更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2.關(guān)鍵績效指標與工作目標相互結(jié)合,使上級領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。3.各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認識。
組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程,這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下,工作目標設(shè)定的價值在于:1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2.對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。
(一)工作目標設(shè)計原則
1.明確具體:有明確具體的結(jié)果或成果。
2.可以衡量的:衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等,或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。
3.相互認可:上級和下屬認可所設(shè)定目標。
4.可實現(xiàn)性:既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。
5.與企業(yè)經(jīng)營目標密切相關(guān):所設(shè)定的目標必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。
(二)工作目標設(shè)計需具備的技能及背景知識
1.職位分析能力:職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進行分析的能力。
2.背景知識:職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設(shè)定的一種背景知識。同時,由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關(guān)性分析,其結(jié)果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望,這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標的背景知識。
3.工作職責(zé)描述能力:職位分析的結(jié)果是了解目標職位所從事的各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標所需具備的能力。
4.設(shè)定有效衡量的能力:對每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量,這是整個目標設(shè)定的關(guān)鍵能力。
三、績效計劃
(一)績效計劃的定義
績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程,并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表,它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。績效計劃的設(shè)計從公司最高層開始,將績效目標層層分解到各級子公司及部門,最終落實到個人。對于各子公司而言,這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程,而對于員工而言,則為績效計劃過程。
(二)績效計劃的作用
績效計劃作為績效管理的一種有力工具,它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性,使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上,確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn),有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟,也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段,通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機制,能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起,其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認同和接受。
【關(guān)鍵詞】高校后勤 績效管理 可持續(xù)發(fā)展
隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，后勤服務(wù)的需求已經(jīng)發(fā)生了較大變化，工作效能持續(xù)改善日益重要。目前高校后勤人才匱乏、結(jié)構(gòu)不適、效率不高較為普遍，已嚴重制約高校后勤事業(yè)的生存與發(fā)展。實踐證明，改進管理的唯一辦法是實施績效管理[1]，建立能鼓勵創(chuàng)新和團隊合作的學(xué)習(xí)型后勤是高校后勤可持續(xù)健康發(fā)展的必然選擇。
一、高校后勤績效管理的基本概念
績效（performance）即業(yè)績與效率。績效管理是管理者與被管理者就被管理者的預(yù)定目標以及如何實現(xiàn)預(yù)定目標互相溝通、達成共識的周期性持續(xù)關(guān)注，從而促進被管理者及其組織成功實現(xiàn)預(yù)定目標的管理方法[2]。績效管理強調(diào)組織戰(zhàn)略發(fā)展目標和員工個人奮斗目標一致，組織和員工同成長；體現(xiàn)“以人為本”思想，在管理的各個環(huán)節(jié)需要管理者和員工的共同參與。
高校后勤績效管理是指高校后勤為了達到服務(wù)保障的預(yù)定目標，各級管理者與員工共同參與實施的目標與計劃、輔導(dǎo)與溝通、考核與評價、反饋與應(yīng)用、實現(xiàn)與提升的持續(xù)循環(huán)過程，目的是持續(xù)提升后勤組織、員工工作效益，實現(xiàn)后勤服務(wù)保障的優(yōu)質(zhì)高效，其中，計劃制訂是基礎(chǔ)，輔導(dǎo)溝通是手段，考核評價是核心，反饋應(yīng)用是關(guān)鍵[3]。
二、高校后勤績效管理的現(xiàn)實必要性
（一）克服原有工作評價的不足
20世紀80年代以來，知識經(jīng)濟競爭日趨激烈。為適應(yīng)新形勢下高校的發(fā)展，高校后勤在人員缺乏、資源有限的條件下完成工作任務(wù)就必須不斷提高每位員工的工作效率，實現(xiàn)整體效益。由于歷史等原因，高校后勤現(xiàn)有工作模式和評價辦法存在許多不足，評價大多是主觀的、武斷的；不同管理者的評定不能相互比較；反饋延遲，好的做法不能及時得到認可，不足之處不能盡快改正。建立一個以績效為導(dǎo)向的后勤文化，增進員工與管理者之間交流，挖掘工作潛能，促進工作進步，成為必然選擇。
（二）促進質(zhì)量管理不斷改善
績效可以分為數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。近年來，質(zhì)量已經(jīng)成為績效的一個重要方面，質(zhì)量管理已經(jīng)成為關(guān)注熱點。高校后勤績效管理可以加強全面質(zhì)量管理（TQM），給管理者提供持續(xù)改進TQM的技能和工具。設(shè)計科學(xué)的高校后勤績效管理過程本身就是一個追求質(zhì)量的過程――達到或超過高校師生員工的期望可以激勵員工精益求精，促進工作質(zhì)量不斷提升。
三、績效管理過程
高校后勤績效管理是一系列循環(huán)工作過程，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效[4]四個環(huán)節(jié)，它通過后勤員工的工作規(guī)范，充分發(fā)揮每位員工的能效來不斷提高服務(wù)水平。
（一）績效計劃
績效計劃是后勤管理者對員工制定的績效期望并得到其認可的過程。制訂績效計劃必須明確說明期望員工達到的結(jié)果以及為達到結(jié)果期望員工應(yīng)表現(xiàn)的行為和技能，即確定工作目標和發(fā)展目標[4]。
1.工作目標及其衡量標準
工作目標設(shè)計[5]是一個自下而上將員工個人目標、組織目標結(jié)合統(tǒng)一的過程，是員工全面參與管理、明確自己職責(zé)的過程。
在目標設(shè)計中，應(yīng)注意幾個問題：第一，個人目標應(yīng)與組織目標一致。個人目標的設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)為從總體目標到部門目標再到個人目標的逐步分解過程，個人目標是中心。第二，工作目標的設(shè)計是員工與所在部門管理者共同的任務(wù)，員工應(yīng)自主設(shè)計自己的目標，并與所在部門管理者要求達成一致。第三，工作目標應(yīng)符合“SMART”目標原則，即Special，工作目標是準確界定的；Measurable，工作目標是可測量和評價的；Agreed，工作目標是雙方認可的；Realistic，工作目標是可達到并具有挑戰(zhàn)性的；Timed，工作目標是明確的，規(guī)定了最后期限和回顧日期[4]。第四，應(yīng)確定主要目標，一般為5～7個目標，每一目標都應(yīng)賦予權(quán)重，按重要程度排列。第五，每一目標都應(yīng)有可衡量的標準，所定標準應(yīng)盡可能量化，根據(jù)可量化的程度課選擇數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等作為衡量指標。
2.發(fā)展目標及其衡量標準
工作目標的實現(xiàn)，離不開員工的工作實踐；員工的工作實踐應(yīng)確保工作目標實現(xiàn)。在確定工作目標時，應(yīng)該確定和認可相關(guān)工作要求，即勝任特征。設(shè)計目標時考慮到與目前管理系統(tǒng)主張發(fā)展導(dǎo)向相一致的發(fā)展目標。強調(diào)發(fā)展目標既可滿足后勤發(fā)展需要，也可為員工贏得榮譽、利益和個性發(fā)展。
確定勝任特征就是建立工作目標要求的勝任特征模型，具體包括如下五個步驟。
第一步，確定績效標準。理想的績效標準是“硬”指標，如服務(wù)滿意度、工作獎勵和發(fā)表的文章等。如果沒有合適的“硬”指標，可以采取讓上級、同事、下屬和被服務(wù)者提名的方法。
第二步，選擇效標樣本，即根據(jù)已確定的績效標準，選擇先進組和普通組，即達到績效標準的組和未達到績效標準的組。
第三步，獲取效標樣本有關(guān)的勝任特征數(shù)據(jù)資料。收集數(shù)據(jù)的主要方法有行為事件訪談（BEI）、專家小組、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。目前，采用的最主要的方法是行為事件訪談法。
第四步，分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數(shù)據(jù)進行分析，鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任特征。
第五步，驗證勝任特征模型。一般可采用三種方法來驗證勝任特征模型：
[關(guān)鍵詞] 員工績效；合理規(guī)劃；人力資源管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 11. 045
[中圖分類號] f272.92 [文獻標識碼] a [文章編號] 1673 - 0194（2014）11- 0073- 02
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，績效管理已經(jīng)逐漸演變成企業(yè)人力資源管理的重要方法，其有利于企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)，促進企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標的有效實現(xiàn)。目前，我國一些企業(yè)只注重績效管理的結(jié)果，將績效考核作為對員工進行評測的依據(jù)，而忽視了對員工績效計劃的制訂，導(dǎo)致績效管理制度不能正常發(fā)揮其功效。績效規(guī)劃是績效管理的首要環(huán)節(jié)，它為績效管理的順利實施提供了重要的平臺。
1 員工績效規(guī)劃的基本概述
1.1 員工績效的概念
員工績效規(guī)劃和制定是企業(yè)內(nèi)部各個階層的管理人員和員工之間通過有效的溝通后，明確關(guān)鍵績效指標、工作目標、指標權(quán)重、指標考核標準、績效考核周期等項目，并將績效考核結(jié)果和員工的薪資獎勵及能力發(fā)展相掛鉤。
1.2 員工績效規(guī)劃與制定的構(gòu)成要素
第一，接受評估者的基本信息。只有明確接受評估者的職位、工號、級別等信息，然后將績效規(guī)劃、考核體系和薪資水平關(guān)聯(lián)在一起，才能了解接受評估的員工對應(yīng)的職位級別和薪資水平，對于企業(yè)建立一體化的人力資源管理體系，具有良好的促進作用。其二，評估者的信息。評估者一般情況下為員工的上一級業(yè)務(wù)管理者。其三，被評估者的關(guān)鍵職責(zé)要求。這是規(guī)劃和制定員工績效的根基，為查閱、調(diào)整績效規(guī)劃和考核內(nèi)容提供了參考信息。其四，績效規(guī)劃和考核內(nèi)容。其分為關(guān)鍵績效指標（kpi）與工作目標設(shè)定（gs）兩個部分，可以實現(xiàn)對被評估者工作成效的全面衡量。其五是權(quán)重。將績效規(guī)劃和評估標準等按照權(quán)重進行劃分，充分體現(xiàn)了員工工作內(nèi)容的可量化性和其對企業(yè)長遠發(fā)展的影響力度，此外，也能體現(xiàn)出企業(yè)不同職位級別在權(quán)重設(shè)置上存在的統(tǒng)一性等。其六是指標目標值。績效考核中的關(guān)鍵績效指標和工作目標單項指標的計分規(guī)則。通過對指標的評估標準和時間進行評定，就可以實現(xiàn)對工作目標設(shè)定的完成效果評價。第七是績效考核周期。一般情況下，企業(yè)員工的績效規(guī)劃和考核的周期為一年，企業(yè)內(nèi)部存在著不同的職位和級別，他們具有不同的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容，因此員工績效規(guī)劃和考核可以以年、月或者季度為周期進行。最后是能力發(fā)展計劃。能力發(fā)展計劃的制訂過程是企業(yè)通過明確具體技能知識讓被評估者清晰認識到職位級別對應(yīng)的個人能力，以及他們需要發(fā)展何種能力，怎樣發(fā)展來達到績效的指標。
2 企業(yè)員工的績效合理規(guī)劃與制定
2.1 需要明確職位職責(zé)
明確企業(yè)的職位職責(zé)需要使用工作分析的方法確定職位的主要工作內(nèi)容和應(yīng)當取得的工作成果。職位的職責(zé)界定是確定關(guān)鍵績效指標和工作目標、施行員工績效規(guī)劃和制定的先決條件。確定員工的崗位職責(zé)后，可以使人事部和管理人員在設(shè)定員工的kpi時，事先考量員工所在崗位應(yīng)當承擔(dān)的任務(wù)，有效規(guī)避了對員工設(shè)定的kpi指標不受員工表現(xiàn)的影響，最終導(dǎo)致指標的存在毫無意義。確定崗位職責(zé)后，可以確保kpi的設(shè)定更具有針對性。
2.2 設(shè)定關(guān)鍵績效指標
關(guān)鍵績效指標（key performance indicator，kpi）是以公司的戰(zhàn)略方針、業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)、崗位職責(zé)等的要求為基礎(chǔ)，制定量化的且具有代表性的指標，來衡量被評估者的表現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標的確定是各個管理層根據(jù)下屬的主要崗位職責(zé)，通過和下屬的有效溝通后來確定的。一般情況下，關(guān)鍵績效指標的數(shù)量應(yīng)當控制在4～8個。但是有一點，在績效指標體系中，不是所有的員工都被分配關(guān)鍵績效指標，這種情況需要根據(jù)員工的崗位另外設(shè)定新的關(guān)鍵指標，或者選擇現(xiàn)有的指標進行分解，以提取到關(guān)鍵性的指標內(nèi)容。
2.3 設(shè)定員工的工作目標
績效不僅僅是指結(jié)果的績效，它同時還包含了過程的績效。工作目標的設(shè)定體現(xiàn)了員工在績效考核周期內(nèi)，需要達到的工作內(nèi)容和成果。將一些持續(xù)時間長，具有過程性、輔，無法量化的
要工作內(nèi)容劃分到工作目標的設(shè)定項目中，它起到了補充和完善關(guān)鍵績效指標的作用，能夠更好地體現(xiàn)出關(guān)鍵指標無法衡量的部分，使得基層員工的表現(xiàn)得到有效的考核。
在被評估者的工作目標設(shè)定過程中，應(yīng)當注意以下幾點：首先，目標的設(shè)定應(yīng)當將中心放在不容易衡量，具有過程性的工作成效領(lǐng)域，這與關(guān)鍵指標的設(shè)定具有相同的原則。其次，由于工作目標是對關(guān)鍵績效指標的補充和完善，因此，它的內(nèi)容不能與關(guān)鍵績效指標中的內(nèi)容重疊。再次，關(guān)鍵績效指標和工作目標達成狀況兩者相對比，前者更為客觀，它的衡量結(jié)果也相對精確。因此，在對員工進行績效考核時，應(yīng)當優(yōu)先考慮關(guān)鍵績效指標，對于無法使用該指標的非量化工作領(lǐng)域，則可以選用設(shè)定工作目標。最后，不是所有的工作內(nèi)容都需要納入工作目標設(shè)定的考量范圍，而應(yīng)當選擇有益于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性工作內(nèi)容。
2.4 權(quán)重的設(shè)計與確定
權(quán)重在績效管理體系中具有重要的地位。通過工作分析確定關(guān)鍵績效指標、工作目標設(shè)定及其他指標在整個績效考核體系中的重要性，并用權(quán)重來進行量化。
由于企業(yè)內(nèi)部不同員工的職位級別、職位性質(zhì)、對業(yè)務(wù)的控制和影響不同，那么績效規(guī)劃中的結(jié)果指標和行為指標兩者間的權(quán)重也就隨之不同。正常情況下，高職位級別和重要業(yè)務(wù)部門的職位關(guān)鍵績效指標的權(quán)重會比工作目標指標權(quán)重大；反之，低職位級別職位、后勤管理類的職位行為工作目標指標權(quán)重，會比關(guān)鍵績效指標權(quán)重大。
績效指標內(nèi)部的權(quán)重設(shè)定應(yīng)當注意以下幾點：首先，各個部門都涉及的一些通用指標，例如部門員工穩(wěn)定性、客戶滿意程度等應(yīng)當設(shè)定相同的權(quán)重；其次，單項指標的權(quán)重最少應(yīng)當為5%，不能低于這個百分比，這樣才能彰顯該指標的影響力；再次，各項指標的權(quán)重應(yīng)當體現(xiàn)差異性，規(guī)避平均分配權(quán)重的現(xiàn)象。指標之間的權(quán)重可以采用5%線性增減模式。在實際的操作中，評估部門應(yīng)當先對最重要的指標設(shè)定權(quán)重，在這個基礎(chǔ)上遞減來設(shè)定其他指標權(quán)重。
2.5 確定關(guān)鍵績效目標值和工作目標值
不論是對于關(guān)鍵績效指標還是工作目標，在員工績效規(guī)劃和制定時，都需要設(shè)定目標值，即員工的工作成效達到這個標準才算是符合了公司的期望。績效規(guī)劃中的標準值在客觀性的績效管理體系中占據(jù)關(guān)鍵地位。目標值是針對績效考核中的每個項目設(shè)立的，它是在評估者和被評估者協(xié)商后確定的。
2.6 指標審核
指標審核即檢查績效指標和目標內(nèi)部的一致性，它是績效規(guī)劃結(jié)束前非常關(guān)鍵的一步。指標設(shè)計是否維持統(tǒng)一的標準，要從橫向和縱向兩個方面加以分析確定。從橫向上，檢查相同部門、崗位的關(guān)鍵績效指標設(shè)定和工作目標設(shè)定在選擇和權(quán)重分配標準上是不是具備一致性。依照公司戰(zhàn)略方針、業(yè)務(wù)規(guī)劃、崗位職責(zé)描述等，檢查上一級員工的績效考核指標有沒有分解到其下屬的指標中，讓下屬合理承擔(dān)一部分，只有這樣才能確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其戰(zhàn)略目標，創(chuàng)造社會價值，增強企業(yè)的市場競爭力。
2.7 能力發(fā)展計劃
在績效規(guī)劃中，能力是指個人為了滿足企業(yè)發(fā)展的整體要求而需要發(fā)展的能力與知識，而非個人任務(wù)或者職責(zé)。員工需要發(fā)展的能力和知識能夠通過具體化的行為表現(xiàn)出來，從而促進員工達到關(guān)鍵績效指標和工作目標。能力可以分成兩類，即專業(yè)能力和基礎(chǔ)能力。專業(yè)能力指員工完成崗位職責(zé)所需要擁有的專業(yè)技能。如對于it崗位，員工需要計算機知識、語言知識、系統(tǒng)知識等，財務(wù)部門則需要員工必須要有財務(wù)知識和技能，其他的諸如理解力、溝通能力、判斷力這些都歸類到基礎(chǔ)能力的范疇。
在關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定完成后，評估者和被評估者應(yīng)當針對如何達到績效目標展開談?wù)摚瑥亩_定出員工達到或者超過這些目標值需要重點發(fā)展的能力。此外，根據(jù)目標值和員工現(xiàn)有的水平制訂出相應(yīng)的能力發(fā)展計劃，包括時間段、能力發(fā)展方式以及發(fā)展成果評估方式等。最后，評估者或者管理層需要根據(jù)能力發(fā)展計劃對員工的能力發(fā)展情況進行跟蹤，并給予及時的指導(dǎo)。
3 結(jié) 論
企業(yè)需要重視員工績效的合理規(guī)劃與制定，使員工明確績效考核中的指標設(shè)定等目標值，并引導(dǎo)員工向著達到目標值的方向進行能力發(fā)展，不斷提升他們的專業(yè)技能和績效，為企業(yè)的整體發(fā)展做出大的貢獻。此外，企業(yè)管理層還應(yīng)當善于根據(jù)績效考核的結(jié)果引導(dǎo)員工制訂能力發(fā)展計劃，這樣可以使企業(yè)績效管理的成效
更好，最終促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
主要參考文獻
Abstract： The development of enterprises can not be separated from the mining of talent and personnel efficiency. From the perspective of ability field， this paper analyzes the basic elements of the county-level tobacco enterprises and the efficiency excitation law in the ability field， establishes the concept model of the ability field of county-level tobacco enterprises and the spiral model of effectiveness improvement， studies the basic performance situation of the marketing staff in a county-level tobacco enterprise， points out the direction of the performance improvement and puts forward the countermeasures and measures to improve the efficiency of marketing staff.
關(guān)鍵詞：能力場；煙草企業(yè)；員工；效能提升
Key words： ability field；tobacco enterprise；staff；efficiency improvement
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）34-0056-03
0 引言
人力資源管理的核心問題就是處理人、崗、組織三者之間的關(guān)系。然而，傳統(tǒng)的人力資源管理工作設(shè)計中，員工被明確規(guī)定了任務(wù)和責(zé)任，這種因崗設(shè)人的人力資源匹配模式，單純的考慮了企業(yè)功能的實現(xiàn)，忽視了員工的主觀能動性。
目前，在縣級煙草企業(yè)中高學(xué)歷、高素質(zhì)的專業(yè)人才缺失嚴重，員工的整體素質(zhì)較低。通過基于能力場視角的縣域煙草企業(yè)營銷類員工效能提升研究，可以找到合適的途徑和方法對員工進行培訓(xùn)、再教育，以提高他們的綜合技能和管理水平，提升員工的素質(zhì)和效能。
本文基于煙草企業(yè)能力場模型的構(gòu)建，立足于區(qū)縣級煙草公司員工效能的現(xiàn)狀分析、影響因素分析，構(gòu)建區(qū)縣級煙草員工效能提升模型，提出以綜合素質(zhì)提升為目標的員工效能提升的思路、途徑和對策等，鼓勵員工轉(zhuǎn)變思想觀念，努力提升業(yè)務(wù)能力水平，不斷改進崗位工作績效。
1 縣域煙草企業(yè)能力場模型概述
1.1 企業(yè)能力場概述及特征
企業(yè)員工能力場的構(gòu)建需要引入場論的概念。場論的本質(zhì)是以系統(tǒng)、整體的觀點來研究對象。它強調(diào)系統(tǒng)中各要素之間的相互作用和動態(tài)聯(lián)系。企業(yè)能力場具有如下兩大場態(tài)特征：
①能力場相對有界并具有有限的作用范圍。
一方面，企業(yè)是一個有邊界的組織，企業(yè)內(nèi)部各組織機構(gòu)、各元素相對穩(wěn)定。另一方面，企業(yè)會受到社會大環(huán)境的影響和作用，企業(yè)內(nèi)部的能力場會因為外部環(huán)境的影響發(fā)生變化（平衡-失穩(wěn)的轉(zhuǎn)換）。
②能力場各要素之間彼此聯(lián)系、相互作用。
企業(yè)能力場的構(gòu)成要素組織結(jié)構(gòu)、員工、學(xué)習(xí)能力、績效、資源等，通過企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，把這些要素彼此聯(lián)系起來。在一定意義上，這種相互作用和聯(lián)系最終體現(xiàn)工作績效的整體提升，也是能力場的本質(zhì)作用[1]。
1.2 縣域煙草企業(yè)能力場的基本要素與概念模型
根據(jù)組織理論和對員工效能影響因素的分析，縣域煙草企業(yè)能力場由員工、組織、業(yè)務(wù)、企業(yè)資源、愿景、文化及其相互作用形成。上述要素及其相互作用構(gòu)成了企業(yè)能力場模型，如圖1所示。
2 基于能力場視角的縣域煙草企業(yè)員工效能提升螺旋模型
2.1 能力場中員工效能激發(fā)規(guī)律
①需要導(dǎo)向規(guī)律。
能力場的關(guān)鍵要素是企業(yè)愿景，既描繪了企業(yè)整體的發(fā)展需要，也整合了員工個體的不同需要。由此，工作需要激發(fā)了工作動機。
②員工期望規(guī)律。
工作需要產(chǎn)生了工作動機，但并非工作動機越強烈，員工所能接受的工作目標就越高，這主要是由于工作動機向工作目標轉(zhuǎn)化還要受到員工期望的評判影響。只有當員工認為工作的期望回報得到滿足時工作目標才會比較高。
③目標指向規(guī)律。
員工所有的工作努力都必須圍繞工作目標來展開，遵從目標指向規(guī)律。目標指向意味著員工對組織目標高度認可和接受，愿意為目標實現(xiàn)貢獻持續(xù)努力。
④行為修正規(guī)律。
員工的工作行為產(chǎn)生了一系列工作經(jīng)驗，而工作經(jīng)驗又對員工未來工作具有行為修正作用，改變了員工預(yù)期的工作方向、思路和方式。
⑤自我強化規(guī)律。
員工效能提升帶來了預(yù)期業(yè)績，達成了工作目標，為員工帶來了期望的回報滿足其需求，需求滿足又激發(fā)了新的需求，更進一步增強了員工提升效能的意愿，使員工效能提升呈現(xiàn)出自我強化的規(guī)律。
2.2 員工效能提升螺旋模型
員工效能是指員工能夠勝任本職崗位上某項任務(wù)的條件、才能和力量，并且利用這種才能和力量改善工作的績效，是順利完成某一活動所必須的主觀條件。
基于能力場視角的縣域煙草企業(yè)員工效能提升方面，首先要利用場論理論，明確員工工作崗位要求，確立發(fā)展目標，針對不同崗位的員工進行效能素質(zhì)評估，找出差距，然后制定員工工作效能培養(yǎng)計劃[2]。基于能力場視角的縣域煙草企業(yè)員工效能提升螺旋模型如圖2所示。
3 基于能力場視角的縣域煙草企業(yè)營銷類員工效能提升評價研究
3.1 營銷類員工效能提升評價指標體系
卷煙營銷是縣域煙草企業(yè)的重要職責(zé)和任務(wù)，所以調(diào)動營銷類員工的積極性，積極開拓市場，加大營銷力度，是煙草企業(yè)著重關(guān)注的事情[3]。為了實現(xiàn)這一任務(wù)，從能力場的視角對營銷類員工效能評價至關(guān)重要[4]。經(jīng)過調(diào)研和問卷分析，營銷類員工效能評價指標體系由工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績構(gòu)成。
工作態(tài)度由制度意識（嚴格履行各項工作職責(zé)；嚴格遵守各項管理規(guī)定；杜絕任何違規(guī)違紀行為）、全局意識（關(guān)心組織整體發(fā)展和其他部門的工作情況；從組織的整體和長遠利益出發(fā)考慮本部門工作；積極倡導(dǎo)部門間的協(xié)同工作）、主動性（工作中能夠自我管理；積極參與上層管理工作，提出建議；積極指導(dǎo)下級日常工作，提出建議；有效配合其它部門工作，做好支持）、責(zé)任感（工作嚴肅認真，無應(yīng)付、不敷衍；勇于承擔(dān)責(zé)任，遇事不退縮；面對過失，積極總結(jié)，杜絕再犯）、執(zhí)行力（主動接受上級下達工作目標，不推卸；認真做好工作的部署安排，有序推進；做好工作過程的監(jiān)督管理，達成目標；遇到問題，積極主動，堅決整改解決）、挑戰(zhàn)性（主動查找工作薄弱點，積極改進；面對困難不推諉，迎難而上；自主設(shè)立更高工作目標，努力達成）。
工作能力由專業(yè)知識（消費者行為、店面管理、人力資源管理、管理溝通的相關(guān)知識；掌握卷煙專賣的相關(guān)法律知識；掌握卷煙產(chǎn)品知識及銷售技巧；掌握公司相關(guān)管理制度、流程）、溝通能力（工作中能夠做好與上級交流，獲得支持；工作中能夠做好與下屬交流，獲得認可；工作中能夠做好與其他部門交流，獲得幫助）、學(xué)習(xí)能力（善于把握卷煙消費市場的變化規(guī)律、趨勢；善于把握卷煙消費者的消費行為及內(nèi)在規(guī)律；善于提煉客戶經(jīng)理銷售經(jīng)驗、技巧，總結(jié)提升；及時更新卷煙產(chǎn)品、品牌相關(guān)知識）、計劃能力（面向工作目標，制定詳細、可行的工作計劃；將工作計劃分解到個人，明確工作分工；計劃緊抓預(yù)期工作的重點、難點，有序應(yīng)對；針對工作執(zhí)行計劃，制定工作控制計劃）、監(jiān)督管理（做好各項工作的跟蹤，及時了解工作進展；做好工作重點、難點的檢查；及時糾正工作偏差，避免工作損失）、團隊領(lǐng)導(dǎo)（能夠有效規(guī)避團隊矛盾，解決團隊沖突；能夠理解員工需求，有效激勵員工；面對困難，能夠激發(fā)團隊協(xié)作意識；能夠有效團結(jié)下屬，創(chuàng)造互幫互助氛圍）、創(chuàng)新能力（帶領(lǐng)團隊提出新的工作設(shè)想；帶領(lǐng)團隊對工作實施改進，提升工作質(zhì)量；帶領(lǐng)團隊在工作中嘗試新的方式、方法）、培養(yǎng)指導(dǎo)（對于員工工作提供必要的指導(dǎo)和幫助；幫助員工分析工作中的不足，提出改進意見；幫助員工及時總結(jié)工作經(jīng)驗，保證工作質(zhì)量）。
工作業(yè)績由卷煙銷量指標（完成月銷量任務(wù)）、品牌培育（完成品牌培育任務(wù)）、重點品牌銷量及銷量比重（完成重點品牌銷量任務(wù)；保證重點品牌總量銷售比重）、網(wǎng)上訂貨（達成網(wǎng)上訂貨率目標）、“135”工作法推廣（熟練掌握135工作法的操作）、致富工程（自律小組個數(shù)、成員人數(shù)穩(wěn)步增長）、低焦油品牌卷煙銷量（完成焦油含量8mg/支及以下卷煙銷量目標）、基礎(chǔ)工作（按照客戶經(jīng)理市場基礎(chǔ)工作考核、制定科室銷售計劃；品牌培育計劃、培訓(xùn)計劃，工作按計劃進度完成）、日常管理（完成轄區(qū)市場調(diào)研、數(shù)據(jù)分析；加強對營銷隊伍管理督導(dǎo)，建立督導(dǎo)記錄；對營銷人員市場分析進行認真審核；部門員工無違規(guī)違紀）、培訓(xùn)實施（客戶培訓(xùn)按計劃進度完成）、電子結(jié)算（達成電子結(jié)算成功率）、需求預(yù)測與客戶分類（需求預(yù)測準確；系統(tǒng)客戶信息維護及時，客戶分類科學(xué)）、新聞報道（每月德煙新聞中稿5篇）、臨時性工作（按質(zhì)按量按時完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性工作）。
3.2 營銷類員工效能提升評價
通過對某區(qū)縣營銷員工效能評價指標體系進行打分，獲得某區(qū)縣煙草公司營銷人員的各效能素質(zhì)項平均得分，將各效能素質(zhì)項平均得分結(jié)果標記于雷達圖上。這樣能夠很直觀的看出營銷人員哪些要素得分高，哪些素質(zhì)得分低，需要提升的要素項目一目了然，使效能管理工作簡便易行。
營銷人員效能提升得分情況如圖3、圖4、圖5。
通過對圖3到圖5的分析，可以看出在工作態(tài)度上某區(qū)縣煙草營銷人員平均值距離標桿水平在執(zhí)行力和挑戰(zhàn)性上的差距相對較大，均為9分，是后續(xù)工作提升的重點，其它項差距均在5分之內(nèi)；在工作能力上，某區(qū)縣煙草營銷人員的平均得分距離標桿水平的差距較小，其中計劃能力、監(jiān)督管理和團隊協(xié)作的差距相對較大，分別為9分、7分和7分，其它能力項的差距均在5分之內(nèi)；工作態(tài)度和能力不同導(dǎo)致了工作業(yè)績差距，其中重點品牌銷量、網(wǎng)上訂貨、“135”工作法推廣和基礎(chǔ)工作的差距得分分別為9、9、9和6，指明了某區(qū)縣煙草營銷類員工績效提升工作的短板。
4 縣域煙草企業(yè)營銷類員工效能提升的對策和措施
①制定《XX煙草公司崗位員工效能測評指導(dǎo)手冊》，加強崗位員工技能培訓(xùn)。手冊主要包括公司崗位員工效能模型和崗位能力素質(zhì)詞典。
②采用民主測評和專業(yè)測試相結(jié)合的形式對營銷員工崗位效能進行測評。根據(jù)每項效能測評中員工本人、員工上級或下級、員工互評的分數(shù)按4：3：3的比例進行統(tǒng)計計算，形成民主測評結(jié)果；結(jié)合基層崗位專業(yè)素質(zhì)測評結(jié)果。匯總后，得到總的測評得分。
③對營銷員工效能進行測評分析。通過員工效能測評結(jié)果統(tǒng)計以及運用雷達圖等方式全面分析各員工測評結(jié)果與對應(yīng)崗位效能標準之間的效能差距，找出存在的問題，制定相應(yīng)對策。
④制定公司培訓(xùn)計劃。一是采取引進來的培訓(xùn)方式，對員工進行培訓(xùn)，如委托培訓(xùn)機構(gòu)外聘講師或由內(nèi)部培訓(xùn)師擔(dān)任講師，組織開展集中培訓(xùn)；二是采用“送出去”的培訓(xùn)方式，即將參訓(xùn)人員派送至社會培訓(xùn)機構(gòu)進行培訓(xùn)。
⑤培訓(xùn)結(jié)果與效果評估。建立以學(xué)分完成情況和階段性崗位效能測評報告為載體的雙維度培訓(xùn)評估體系，公司將每位員工的培訓(xùn)評估結(jié)果記錄到員工個人年度培訓(xùn)檔案。培訓(xùn)評估結(jié)果作為員工崗位管理薪酬管理體系方面的重要依據(jù)，強化員工培訓(xùn)對工作的激勵作用。
5 結(jié)論
隨著煙草行業(yè)市場化取向的逐步推進，煙草企業(yè)的競爭會變得越來越劇烈，在激烈的競爭中，人才的作用和人才潛能的發(fā)揮至關(guān)重要，因此探索如何提升營銷員工效能的方法和途徑是擺在煙草行業(yè)決策者面前的大事。本文利用場理論，從系統(tǒng)化、關(guān)聯(lián)性等方面設(shè)計了區(qū)縣煙草企業(yè)營銷類員工效能提升評價指標體系，從工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績方面對某區(qū)縣煙草企業(yè)營銷類員工效能的基本情況進行評價，并指出了效能提升的方向。
參考文獻：
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在工作這件事上，進入公司前，覺得公司福利好、待遇好，重點是晉升機制透明，培訓(xùn)制度完善，可是往往進入公司后，埋頭到日常工作中，就覺得這些好通通感受不到。甚至覺得，千好萬好只是公司在人力資源的管理上宣傳得好，真的是這樣嗎？不識廬山真面目，只緣身在此山中。
我們在工作中，每天都在挖掘更多資源，以建立自己的核心競爭力和個人品牌，但是在這過程中，我們的目光始終是向外的：客戶、合作伙伴、朋友、培訓(xùn)機構(gòu)、商學(xué)院……殊不知，我們背靠的公司本身才是最大的資源，要知道公司每年花大代價做出的人力資源戰(zhàn)略一定不會是好看不適用的“花架子”，只要你能夠理解其中的核心原則，和培養(yǎng)目標，并讓自己做出相應(yīng)的改變和努力，你將會受益無窮。
讓自己成為公司人才培養(yǎng)計劃的一員
大部分公司都有自己完善的人才培養(yǎng)計劃和激勵機制，并且針對不同的人才培養(yǎng)計劃給出相應(yīng)的培訓(xùn)。以GE醫(yī)療集團為例，其初級領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目，會具體根據(jù)人才所處的領(lǐng)域進行細分，比如專門針對技術(shù)研發(fā)人員的愛迪生工程培訓(xùn)生，還有針對商務(wù)運營、財務(wù)、人力資源、供應(yīng)鏈管理等不同領(lǐng)域的管理培訓(xùn)生。這些新畢業(yè)進入GE的管理培訓(xùn)生要用2年的時間完成3個崗位的輪崗與培訓(xùn)，了解不同業(yè)務(wù)部門的工作模式。
“可能有些員工會覺得我只要完成公司安排的輪崗工作就好了，其實不然，這個過程其實是你積累經(jīng)驗，為自己在未來發(fā)展建立平臺的重要機會，”GE 醫(yī)療集團大中華區(qū)人力資源總監(jiān)秦明女士說。
“在這2年的培訓(xùn)過程中，除了工作實踐中獲得的經(jīng)驗之外，公司還會安排管理和領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)培訓(xùn)的課程。而且每8個月輪崗過程中，都有專門的直接任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)（Assignment Leader）來幫助管理培訓(xùn)生了解到自己的工作目標和公司考量他們的標準，提供支持與幫助。這是很好地展現(xiàn)你自己能力，并開始建立自己在公司人脈的機會。如果不在這過程中，多思考，多觀察，多溝通，并且敢于表現(xiàn)自己，那么，2年的培訓(xùn)結(jié)束后，正式選擇進入一個部門時，你很可能就錯過了最好的選擇——因為那些表現(xiàn)突出的培訓(xùn)生，將可能收到更多部門的邀請。”
在一家成熟的企業(yè)，類似人才培養(yǎng)計劃會有很多，在GE醫(yī)療集團，公司針對處于不同發(fā)展階段的員工，也會有相應(yīng)職業(yè)發(fā)展路徑（career path）指導(dǎo)，幫助員工了解自己在公司中可能的職業(yè)發(fā)展路徑，知道在不同的崗位中做某個具體的職位，需要具備什么樣的能力。“如果員工能夠在做好自己工作的前提下，在職業(yè)發(fā)展的路途中，加強對公司業(yè)務(wù)大方向把控能力的訓(xùn)練，即了解公司戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)公司未來發(fā)展會如何影響到組織，如何影響到自己的團隊……這樣的觀察和思考，會讓你在這個體系中成長得更快。”
讓你的個人目標與公司目標保持一致
公司的企業(yè)文化是什么？相信理念和口號大部分員工都能熟記于心，但是企業(yè)文化背后的核心含義是什么？企業(yè)文化和日常工作有什么直接的關(guān)系？企業(yè)文化對員工在公司中做事的風(fēng)格理念有什么樣的影響……
可能只有少部分員工才有過這方面的思考和總結(jié)，文化作為企業(yè)多年來積累下的價值觀，也是這家企業(yè)的“個性”。人與人的相處都得投其脾胃，用適合對方個性的方式才可能有深入的交往。人在公司中亦然，只有摸透他的“個性”，理解并認同公司的價值觀，才可能獲得更多的機會。
一般來說，從企業(yè)的價值觀，再落實到具體的業(yè)務(wù)流程中，就形成了一套帶著企業(yè)“個性”的評估考核機制。如果員工跳出了企業(yè)價值觀，單純地去看這套考核機制，就會有強烈的被束縛感；反之，則很容易從中找到被認同感，并享受在公司的幫助下自我提高的過程。
同樣，在GE也有這樣的一套機制，被稱為EMS，它是針對每一個員工業(yè)績的評估。每一個團隊、每個員工在年初的時候要制定一個清晰的工作目標，具體到每一個人。這樣每一個人在年初時，就會知道這一年關(guān)注的重點在哪里；要完成的目標是什么。
“個人工作目標應(yīng)與部門工作目標以及公司的工作目標保持一致。也就是說一年工作中，都有的放矢，圍繞這個工作目標展開。”秦明說，“年度結(jié)束后，員工業(yè)績評估，也是根據(jù)兩個方面。第一，衡量工作表現(xiàn)，表現(xiàn)好與不好，主要是與工作目標結(jié)合，看有沒有完成工作目標。第二，衡量成長價值觀。也就是說，我們不僅會考察，員工這一年當中，做了多少件對的事情，更重要的還要考察你是如何做的。比如說，有的員工出發(fā)點是好的，但是方式方法不恰當，事情就不一定能夠達到預(yù)想的結(jié)果。我們對員工的考評是把工作業(yè)績與價值觀結(jié)合在一起的綜合評估。”
每個部門的每個員工都會進行年末工作總結(jié)為自己打分，同時直接經(jīng)理也會針對員工一年的工作表現(xiàn)進行總結(jié)與打分，并經(jīng)由再上級老板的審核批準，最后由直接經(jīng)理來跟員工進行溝通反饋。秦明說：“這樣的談話也是員工職業(yè)發(fā)展的重要契機，因為經(jīng)理會給出相對客觀公正的信息，告訴員工長板在哪里，短板在哪里，現(xiàn)在有些什么計劃能夠幫助個人提升短板。除此之外，也會對員工未來職業(yè)發(fā)展的方向做出溝通，給出建議。”
讓培訓(xùn)幫你實現(xiàn)目標
[關(guān)鍵詞]企業(yè)；績效考核；實施
[中圖分類號]F271[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0039-02
企業(yè)人力資源管理中，績效管理是重要的一部分，而在績效管理中，績效考核則是最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，對高質(zhì)量、高效率的績效管理而言，其重要性不言而喻。績效考核質(zhì)量和效率的高低，對整個績效管理活動具有決定性的影響，也對企業(yè)人力資源管理起著非常重要的作用。
1企業(yè)績效考核的概念
企業(yè)的績效考核是一項系統(tǒng)性、復(fù)雜性、長期性的工作。企業(yè)績效考核就是企業(yè)在既定的經(jīng)營目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為、工作能力及取得的工作業(yè)績進行評估和測評，并運用考核的結(jié)果對員工以后的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。企業(yè)績效考核的結(jié)果在一定程度上會影響到員工的績效工資和職位晉升。
2企業(yè)績效考核的目的
從企業(yè)績效考核的概念，就可以明確企業(yè)績效考核的目的。企業(yè)在制定經(jīng)營目標時，為了更好地完成這個目標需要把目標分解到每個員工，使全體員工明確自己所完成工作的具體內(nèi)容和責(zé)任，最大限度地把員工個人發(fā)展目標與企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來，提高企業(yè)的整體績效管理水平，增強企業(yè)競爭力，同時也為員工職業(yè)生涯的持續(xù)發(fā)展提供平臺。也就是說企業(yè)績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促使企業(yè)人力資源得到合理配置，進而敦促企業(yè)與員工的共同成長。
3企業(yè)績效考核的有效實施
3.1企業(yè)績效考核職責(zé)劃分
3.1.1企業(yè)高層
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子制定企業(yè)戰(zhàn)略目標、確定年度經(jīng)營目標，分解工作目標，并關(guān)注企業(yè)各部門、各成員工作目標的完成情況。
3.1.2企業(yè)中層
企業(yè)各部門負責(zé)人首先依據(jù)部門職責(zé)，制定部門月度工作目標，然后根據(jù)員工崗位職責(zé)，分解月度工作目標，并定期與本部門員工就工作目標執(zhí)行情況進行溝通、分析，解決執(zhí)行中存在的問題，幫助員工完成工作目標。同時負責(zé)本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。
3.1.3企業(yè)員工
企業(yè)員工根據(jù)“員工績效考核表”及崗位職責(zé)制定個人工作目標，并努力完成既定目標；在部門負責(zé)人的指導(dǎo)下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。
3.2企業(yè)績效考核的實施
3.2.1績效考核內(nèi)容
企業(yè)員工績效考核內(nèi)容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結(jié)果和民主測評。
（1）基于能力。基于能力對員工的要求是持續(xù)改進，全面發(fā)展。主要考核員工個人勝任特征，包括創(chuàng)新能力、知識能力、計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力等方面。
（2）基于行為。基于行為對員工的要求是自我規(guī)范行為，嚴格要求自己。主要考核員工的工作態(tài)度及工作行為，包括勞動紀律和服務(wù)意識。勞動紀律：服從領(lǐng)導(dǎo)工作安排、按照公司規(guī)章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等；服務(wù)意識：工作態(tài)度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。
（3）基于結(jié)果。基于結(jié)果對員工的要求是求真務(wù)實，客觀公正。主要考核員工的工作結(jié)果，包括員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量、成本、時間等方面。
（4）民主測評。基于民主測評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。
3.2.2績效考核方式
企業(yè)績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行，如表1所示。
3.2.3績效考核權(quán)重
權(quán)重是一個相對的概念，某一指標的權(quán)重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。
4企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋與運用
企業(yè)員工的績效考核結(jié)果分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優(yōu)秀占同層次人員總數(shù)的15%。
根據(jù)員工所在部門及員工年終考核成績，由企業(yè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定員工年度考核等次。績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在年底考核分析會上分析和總結(jié)各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。
部門負責(zé)人要在規(guī)定的時間內(nèi)與被考核人員進行績效面談。對優(yōu)秀、良好等級的員工鼓勵其維持現(xiàn)有績效；對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃。
績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于員工績效工資的發(fā)放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發(fā)放，體現(xiàn)了績效考核的有效性。
人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結(jié)果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘（免職）、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、職稱（技能等級）評聘、評選等的依據(jù)。
5結(jié)論
有效實施企業(yè)績效考核必須要有一套嚴格的、清晰的流程，從開始到結(jié)束都要有人負責(zé)。它不僅僅是人力資源部門的事情，而且是企業(yè)每個人的事情，需要整個企業(yè)去推動。從企業(yè)高層到普通員工，每個人都要關(guān)注自己的工作內(nèi)容、工作效率、工作結(jié)果、考核結(jié)果及改進措施。企業(yè)要營造通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題、找到差距并進行提升的良好氛圍，通過企業(yè)與員工共同努力達到雙贏。
又是年底年初交替時，對于大多數(shù)職場人士來說，必不可少的工作就是年終總結(jié)及下一年計劃。這可能是公司的要求，也可能是自我的督促，不同的心態(tài)看待這一問題，將導(dǎo)致總結(jié)和計劃的質(zhì)量完全不同，對自己產(chǎn)生的作用也完全不同。是應(yīng)付上級的差事？還是認真與自我進行一次對話？
為此，2013年初，北京外企方勝商務(wù)調(diào)查有限公司（簡稱外企調(diào)查）專門針對普遍的職場員工開展調(diào)查，了解員工對自己過去一年工作的評價，及未來的想法，以此評價員工工作狀態(tài)。本次調(diào)查共收集員工反饋問卷1，426份，其中有效數(shù)據(jù)1，330份，有效率93.3%。
約1/4的員工完成2012年度工作目標
如圖一所示，7.3%的員工表示超額完成2012年度工作目標，20.4%的員工表示基本完成，合計27.7%。這樣的比例顯然是比較低的，42.5%的員工明確表示有拖欠，而29.8%的員工甚至不記得，或根本沒有制定工作目標。造成員工未完成目標的部分原因是工作目標制定過高，還有部分原因是員工自身的惰性，造成預(yù)期與現(xiàn)實之間存在著很大的偏差。
大多數(shù)員工獲得能力提升 專業(yè)能力提升更明顯
如圖二所示，在思考目前的工作是否帶來自身能力的提升時，65.9%員工表示了肯定，但仍有34.1%的員工覺得工作沒有帶來任何提升，只是一份機械的工作。對于那些認為有能力提升的員工來說，認為專業(yè)能力提升的員工比例要遠高于認為人際交往能力提升的員工比例。
34.6%的員工獨自工作 來自于公司的支持不足
如圖三所示，在工作中，15.7%的員工認為得到了來自于上司的支持，29.6%的員工認為同事的支持充足，23.4%的員工認為得到來自公司整體制度體系的支持；但仍有34.6%的員工認為幾乎得不到支持，處于自己獨自摸索的狀態(tài)。這34.6％的員工如果具備非常強的主動性和抗壓能力，很有可能取得成功，但大多數(shù)員工會感到茫然，感到挫折感，進而產(chǎn)生對目前所在公司、崗位和行業(yè)的失望，甚至離職。
公司年終認可覆蓋2/3的員工 加薪仍是主要認可方式
年底年初之際，即使還沒有確定的獎勵，大多數(shù)員工也能評估出來。如圖四所示，對于年終認可，24.6%的員工表示得到了升職機會，37.1%的員工獲得了加薪，18.5%的員工獲得了還不錯的年終獎，6.2%的員工獲得了榮譽性獎勵。同時，有34.8%的員工感嘆一年到頭兩手空空，充滿了失落感。可以看出，加薪仍然是企業(yè)認可和保留員工最普遍的方式，但認可只能覆蓋約2/3的員工，仍有1/3的員工感受不到來自公司的認可。
大多數(shù)員工沒有制定清晰的年度計劃
對于2013年工作計劃，如圖五所示，8.2%的員工表示已經(jīng)制定好了，28.4%的員工正在制定中，42%的員工表示一直在想著這件事卻還沒有制定，21.4%的員工還沒有想過。從目前的數(shù)據(jù)來看，沒有清晰年終工作總結(jié)和計劃的員工不在少數(shù)，如果將后兩部分員工都計算在內(nèi)的話，很有可能高達60%。
對現(xiàn)狀不滿意，但同時缺乏明確的行動
從數(shù)據(jù)中簡單總結(jié)職場員工2012年的工作狀態(tài)，能夠感受不滿意的員工并非少數(shù)。可以認為，有30-40%的員工感覺過去的一年沒有在工作中獲得多少成就感，專業(yè)能力沒有提升；公司給予的支持不夠，感覺不到溫暖；工作成績沒有得到認可，從名譽、職位到實質(zhì)的工資收入都沒有提升。因而，產(chǎn)生失落感是自然而然的，也會同時產(chǎn)生換一份工作的想法。
造成這部分職場人士不滿意現(xiàn)狀的原因可能是多方面的，主要有兩點，一是公司管理不善，無法為員工創(chuàng)造一個良好的工作和成長環(huán)境；二是自身的主動性不強，不能從現(xiàn)有的工作中尋找更多的機會。暫不討論公司的管理如何，僅從做年終總結(jié)和計劃的角度來看，這和員工自身主動性不強是密不可分的。
一公司××*高速公路項目部在實踐中不斷摸索、探討和總結(jié)，結(jié)合項目具體情況，以學(xué)習(xí)為主建立建全了全員激勵責(zé)任制并全面落實，使項目穩(wěn)步有序地進行。那么，他們是怎樣建立、健全激勵責(zé)任制呢。
項目部首先依據(jù)美國心理學(xué)家斯金納箱實驗的原理得到了啟發(fā)。他們通過正強化——正激勵——誘導(dǎo)員工去做項目所鼓勵做的事；通過負強化——負激勵——制止員工做項目禁止做的事。項目部把每個崗位的進度、職責(zé)、安全和工作任務(wù)進行列表并詳細安排，做到層層分解，環(huán)環(huán)緊扣，每周一小結(jié)，每月一考核，與個人收入掛鉤。起初，多數(shù)員工認為激勵責(zé)任制的管理是項目部為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。全員激勵管理不僅是對員工行為的一種改變，同時也將員工利益和項目目標緊密捆綁在一起。如果這個問題不能從源頭上得到解決，激勵管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產(chǎn)”。項目部該如何解決這一事關(guān)激勵責(zé)任制管理成敗的問題呢？項目部的領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)以往的經(jīng)驗，他們從實際出發(fā)，從思想上入手，先引導(dǎo)廣大員工正確認識并接受激勵責(zé)任制管理理念然后再全面落實激勵責(zé)任制管理。項目部積極組織廣大員工學(xué)習(xí)和了解全員激勵責(zé)任制的作用和目的，使員工認識到全員激勵責(zé)任制不但是對員工行為的一種改變，同時也是將員工利益和項目目標緊密捆綁在一起。項目部制定了周密的工作計劃，幫助員工制定崗位目標，激發(fā)員工的責(zé)任感和使命感，在工作中幫助員工找出差距，認真傾聽員工對職能部門的意見或建議，讓員工在自己的工作崗位上有了更多的發(fā)言權(quán)，及時反饋員工的績優(yōu)表現(xiàn)，激勵員工。之前部分員工之所以對激勵管理產(chǎn)生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由于沒有明白項目部導(dǎo)入激勵管理的真正意義。因此，激勵管理理念的成功導(dǎo)入是項目部順利推行落實激勵管理的前提。激勵管理的目的是為了將項目戰(zhàn)略逐級分解，以期望的目標值來規(guī)劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發(fā)揮各自的潛能，完成工作目標，從而保證目標的達成，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏；其次，通過對員工業(yè)績、素質(zhì)能力的考核評估，發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)有知識、技能與現(xiàn)任崗位要求和未來職網(wǎng)業(yè)發(fā)展的差距，指出改進的方向，為員工提供必要的在職輔導(dǎo)，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發(fā)展機會。通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標的約束和引導(dǎo)，并產(chǎn)生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎(chǔ)，從而使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，部門主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發(fā)個人的責(zé)任意識，引導(dǎo)員工主動地自我設(shè)定挑戰(zhàn)性目標，這對個人績效和團隊績效都將產(chǎn)生積極的影響。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，及時樹立員工信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，用與員工績效結(jié)果相關(guān)的數(shù)據(jù)與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結(jié)成功的經(jīng)驗，分析未達標項的原因，并提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進計劃。避免“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述；主管領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找出問題存在的原因及自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標，使員工及時有效地找到工作的新起點。項目部每月由個人業(yè)績和工作成績綜合評選出××之星和先進個人以鼓勵和帶動其他員工。在全員激勵責(zé)任制管理中，項目部已評選出2名××之星和6名先進個人；在一點帶面、激勵帶動力的情況下，已合格完成試驗段的施工，工地試驗室被陜西省質(zhì)監(jiān)站合格驗收并投入使用，建好3座攪拌站，備料11.8萬噸，全面進入施工前的準備階段。項目部黨工委還不定期地通過手機短信和網(wǎng)絡(luò)平臺給干部職工發(fā)出紅色短信和廉政提醒，使干部員工深感項目部無微不至的關(guān)心和幫助。
通過上述一系列激勵責(zé)任制的落實和管理，在工作中讓員工感覺到工作目標比以前更加明確，在實際中使員工感受到項目部領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)力度更大了。同時項目部各職能部門的及時反饋情況也使員工能夠時刻了解到自己的長處和不足，從而使員工逐步實現(xiàn)從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態(tài)的轉(zhuǎn)變。××項目部通過全員落實激勵責(zé)任制使項目工作穩(wěn)步、有序、可控地發(fā)展中。
