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緒論：在尋找寫作靈感嗎？愛發(fā)表網(wǎng)為您精選了8篇營運資金管理論文，愿這些內(nèi)容能夠啟迪您的思維，激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，歡迎您的閱讀與分享！
20世紀(jì)70年代以前，國外營運資金管理理論研究文獻并不多，而且研究的主要內(nèi)容是對營運資金各組成項目（應(yīng)收賬款、存貨等流動資產(chǎn)）如何進行優(yōu)化，對營運資金內(nèi)涵的認(rèn)識不夠深入。例如，F(xiàn)ess（1966）指出過去營運資金僅僅被用來衡量企業(yè)發(fā)生清算時短期資產(chǎn)對短期債務(wù)的償付能力，而他認(rèn)為營運資金的關(guān)注重點應(yīng)該從“清算觀”轉(zhuǎn)移到“經(jīng)營周期觀”，即營運資金被用于衡量在公司經(jīng)營周期內(nèi)產(chǎn)生的資金償還到期債務(wù)的能力。但這實際上仍將營運資金限定為流動資產(chǎn)總額，而且沒有對營運資金各組成項目進行綜合考慮。Knight（1972）指出，由于不確定性和復(fù)雜的相互關(guān)系的存在，分析和最優(yōu)化應(yīng)該被模擬和滿意化而取代。單獨研究每項流動資產(chǎn)的最優(yōu)化是不恰當(dāng)?shù)模瑧?yīng)當(dāng)將投放到各項流動資產(chǎn)上的投資綜合起來進行研究，而其決策的性質(zhì)不應(yīng)當(dāng)是最優(yōu)化，而應(yīng)該是滿意化。研究在EOQ（經(jīng)濟訂貨量模型）的基礎(chǔ)上，放寬了確定性和獨立性的假設(shè)前提，設(shè)計了考慮保險儲備的訂貨模型，還設(shè)計了模擬的存貨-應(yīng)收賬款模型和考慮了保險儲備的現(xiàn)金模型。JohnJ.Hampton和CeciliaL.Wagner于1989年出版了《營運資金管理》一書，其內(nèi)容已經(jīng)不僅包括存貨、應(yīng)收款項等流動資產(chǎn)管理，而且拓展到了信用評級、短期融資、消費者信貸等內(nèi)容，為之后的營運資金管理理論提供了基本研究框架。Etiennotetal.（2012）對營運資金概念進行了新的闡述，認(rèn)為“營運資金=流動資產(chǎn)-流動負(fù)債=（長期負(fù)債+所有者權(quán)益）-非流動資產(chǎn)”，將營運資金理解為企業(yè)的一個籌資選擇，即長期資本對經(jīng)營性融資需求的滿足。這樣一來，營運資金管理也就成了企業(yè)資本結(jié)構(gòu)決策的一部分。此外，他還提出了與營運資金籌資概念相對應(yīng)的投資概念，即經(jīng)營性融資需求（FNO），并指出營運資金作為一種籌資選擇應(yīng)該與FNO融資需求綜合起來進行考慮。
二、營運資金管理的績效評價
總體上，國外對營運資金管理績效的衡量與評價方法的選擇與營運資金管理內(nèi)容的變遷相適應(yīng)，從孤立地考察營運資金各組成部分的管理績效，逐步向注重營運資金各項目之間的聯(lián)系、綜合地評價營運資金的整體績效轉(zhuǎn)變。早期對營運資金管理績效的衡量主要使用流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)指標(biāo)。如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期（周轉(zhuǎn)率）、存貨周轉(zhuǎn)期（周轉(zhuǎn)率）等。但孤立的績效評價指標(biāo)容易引導(dǎo)財務(wù)管理者片面地注重某一要素的管理水平和績效，并不能促進營運資金管理的整體優(yōu)化。RichardsVD.和EugeneJ.Laughlin（1980）首次提出現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期（CCC）分析營運資金管理績效，將其定義為：現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。Gentryetal.（1990）在CCC的基礎(chǔ)上，提出了加權(quán)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期（WCCC）指標(biāo)，不僅考慮了現(xiàn)金周期各個階段的占用天數(shù)，也考慮了現(xiàn)金周期各個階段的資金占用量。Hofmannetal.（2010）提出基于供應(yīng)鏈的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期模型，加入股東價值增加（SVA）作為主要績效衡量指標(biāo)。自1997年始，美國REL咨詢公司和CFO雜志開始對美國最大的1000家企業(yè)開展?fàn)I運資金調(diào)查，最初采用營運資金周轉(zhuǎn)期（DWC）和變現(xiàn)效率（CCE）兩個指標(biāo)的等權(quán)平均對企業(yè)進行排名。營運資金周轉(zhuǎn)期指標(biāo)實質(zhì)上與現(xiàn)金周期指標(biāo)相同，變現(xiàn)效率指標(biāo)則被定義為經(jīng)營現(xiàn)金流量除以銷售收入。2003年后，營運資金周轉(zhuǎn)期成為該營運資金管理調(diào)查采用的唯一績效評價指標(biāo)（王竹泉等，2007）。Azhagaiahetal.（2009）和Chintaetal.（2010）結(jié)合績效指標(biāo)（PI）、利用指標(biāo)（UI）和效率指標(biāo)（EI）三個指標(biāo)，分析不同規(guī)模的企業(yè)對營運資金利用的趨勢和模式。其中，績效指標(biāo)衡量營運資金的平均管理水平；利用指標(biāo)衡量利用營運資金增加銷售收入的能力；效率指標(biāo)是前兩者的乘積，衡量營運資金的綜合管理利用效率。
三、營運資金管理的影響因素研究
營運資金管理的影響因素，其主要目的是識別營運資金管理績效的核心驅(qū)動因素，以促進企業(yè)更好地提高營運資金管理績效和更準(zhǔn)確地預(yù)測營運資金持有水平。目前，國外關(guān)于營運資金管理影響因素的研究多以實證研究為主，從宏觀和微觀兩大層面展開。第一，宏觀層面影響因素。Guthmann（1934）分析了1929~1932年經(jīng)濟大蕭條發(fā)生前后西方國家主要工業(yè)企業(yè)的存貨、應(yīng)收賬款、貨幣資金等短期資產(chǎn)和短期負(fù)債的變化，發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟周期等宏觀經(jīng)濟環(huán)境的會對營運資金管理產(chǎn)生重要影響；HarrisonDvidD.etal.（1983）通過分析某公司在1982年通貨膨脹形勢下的營運資金管理案例，探討通貨膨脹對營運資金的影響。Baumetal.（2006）研究發(fā)現(xiàn)由于宏觀經(jīng)濟環(huán)境的不確定性日益加大，干擾了管理者準(zhǔn)確評估公司特定信息的能力，使得現(xiàn)金持有量的橫截面離差縮小了。Sathyamoorthietal.（2008）調(diào)查發(fā)現(xiàn)在經(jīng)濟波動比較大的環(huán)境下，企業(yè)傾向于選擇保守的營運資金管理模式。Duggaletal.（2012）探討了金融危機對營運資金管理的影響，研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在2010年持有比2007年更多的現(xiàn)金和短期投資；大多數(shù)行業(yè)都增加了凈營運資金投資。Etiennotetal.（2012）通過對亞、歐、北美和拉丁美洲2000-2007年20,515個上市公司數(shù)據(jù)進行實證分析，發(fā)現(xiàn)不同區(qū)域、行業(yè)、國家的企業(yè)營運資金管理水平和模式差異很大。第二，微觀層面的影響因素。Nunnetal.（1981）用實證方法分析了企業(yè)的五大主要戰(zhàn)略因素對營運資金管理的影響：生產(chǎn)因素中的生產(chǎn)模式、資本密集度和生產(chǎn)線寬度等都會影響營運資金管理，銷售因素中的廣告費用/銷售額與營運資金負(fù)相關(guān)，存貨計價等會計方法的選擇也對營運資金管理產(chǎn)生影響，競爭地位因素中市場份額與營運資金負(fù)相關(guān)，外向型企業(yè)以及行業(yè)集中度高的企業(yè)，營運資金持有量較多。Mossetal.（1993）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模和營運資金管理績效顯著正相關(guān)。Jeng-Renetal.（2006）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的現(xiàn)金結(jié)余呈顯著正相關(guān)關(guān)系，企業(yè)的成長性和凈現(xiàn)金結(jié)余呈正相關(guān)關(guān)系。Salawuetal.（2007）研究發(fā)現(xiàn)資本運作的行業(yè)慣例會影響企業(yè)營運資金管理策略。Naziretal.（2009）通過實證分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營周期、ROA、托賓Q值、杠桿水平等因素與營運資金需求量顯著相關(guān)；HillM.etal.（2010）研究發(fā)現(xiàn)，銷售的不確定性，高成本的外部融資以及財務(wù)困境促使企業(yè)追求更加激進的營運資金管理策略。Kamaletal.（2012）的研究結(jié)果表明，銷售增長率、企業(yè)規(guī)模和杠桿水平與營運資金周轉(zhuǎn)期顯著相關(guān)。
四、營運資金管理的方法
KeithV.Smith（1973）在回顧前人文獻的基礎(chǔ)上，總結(jié)了八個有代表性的營運資金管理方法：總體推斷法、約束條件法和成本平衡法都是局部模型；概率模型法和組合理論法則更多地考慮未來的不確定性和要素間的相互依賴性對營運資金的影響；而數(shù)學(xué)規(guī)劃法、多重目標(biāo)法和財務(wù)模擬法則從一個更廣泛和系統(tǒng)的角度來對營運資金進行管理。這八種方法對之后的營運資金管理理論研究和實踐都產(chǎn)生了深遠影響。20世紀(jì)90年代中期以來，基于供應(yīng)鏈優(yōu)化的營運資金管理成為理論界與實務(wù)界關(guān)注的重點。REL咨詢公司和CFO雜志自2001年起就一直倡導(dǎo)將供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系作為營運資金管理的重點，認(rèn)為企業(yè)需要加強與客戶和供應(yīng)商的協(xié)作與配合，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的共贏。根據(jù)營運資金解決方案提供商Demica的調(diào)查報告（2010），歐洲公司正面臨無法獲得應(yīng)付賬款展期、供應(yīng)商失敗的潛在危險、信貸成本上升等一系列困難，供應(yīng)鏈金融（SCF）作為釋放營運資金的替代性融資方式而得到青睞，SCF不僅可以緩解企業(yè)目前信貸條件緊縮的壓力，更重要的是可以提前籌集資金。Lind.Letal.（2012）指出，當(dāng)前的市場競爭已經(jīng)從企業(yè)之間的競爭發(fā)展為價值鏈之間的競爭，營運資金管理績效的提升需要通過價值鏈優(yōu)化，企業(yè)利用財務(wù)價值鏈分析法可以從價值鏈全盤視角來進行營運資金管理：一方面可以通過與競爭對手的比較認(rèn)清自身的優(yōu)勢與不足，另一方面還可以找尋價值鏈上最有效率的合作伙伴。電子商務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)推動下日益發(fā)展，為營運資金管理提供了新途徑。Baueretal.（2007）指出EIPP系統(tǒng)（電子票據(jù)展示和支付系統(tǒng)）使得票據(jù)處理流程化，促進企業(yè)在獲得供應(yīng)商付款折扣方面處于更有利的地位，還可以為企業(yè)提供一個更廣泛的供應(yīng)商基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略性地選擇談判供應(yīng)商。DeniseBedell（2011）指出，ERP（企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)）和TMSs（資金管理系統(tǒng)）等先進系統(tǒng)的應(yīng)用可以將營運資金管理置于業(yè)務(wù)發(fā)展的大背景下，為資金管理提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，以提高業(yè)務(wù)-財務(wù)一體化管理水平。Yen-SenNietal.（2012）分析了電子商務(wù)對臺灣企業(yè)營運資金管理的影響，發(fā)現(xiàn)實施B2B電子金流C計劃（即在已有的電子供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，整合銀行等金融機構(gòu)向價值鏈核心企業(yè)和節(jié)點企業(yè)提供賬單管理、全球存貨管理、融資支持等服務(wù)），可以提高供應(yīng)鏈現(xiàn)金流的效率、效果。
五、結(jié)論
(一)Z公司現(xiàn)金管理現(xiàn)狀分析
Z公司采取分店經(jīng)銷模式，在全市范圍內(nèi)形成了網(wǎng)狀式店面點。其管理方式主要采取獨立作業(yè)，各家遍布全市的分店之間并沒有過多交涉，其現(xiàn)金管理分屬于各大分店財務(wù)管理體系。而作為世界性零售業(yè)龍頭老大的沃爾瑪超市卻建立起多樣態(tài)的連鎖模式，并于大中華區(qū)設(shè)立百家分店。以其全面預(yù)算機制為基礎(chǔ)，并輔以高效科學(xué)的財務(wù)控制系統(tǒng)，加大總部與分部之間，分部與分部之間交流溝通，最終實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)分。另一方面，依仗于經(jīng)營規(guī)模方式，Z公司的財務(wù)管理簡約單一，現(xiàn)金流主要存在于每日結(jié)存收銀臺，日終了匯總現(xiàn)金量交予分店財務(wù)部核算核對，再送往銀行結(jié)存。年末，由各大分店財務(wù)部經(jīng)理將各自財務(wù)現(xiàn)金流狀況送往總部進行匯報總結(jié)，每年資本積累穩(wěn)步略有波動，近年無任何投資擴張趨勢，仍保持16家衡陽分店模式。而世界性連鎖霸主沃爾瑪卻能利用其充足的資金流，積極瞄準(zhǔn)市場并參與并購，實現(xiàn)資金的增值。2008年以260億美元獲取智利D＆S超市控股權(quán)，進入富有吸引力的智利市場。截止目前為止，沃爾瑪已在15個國家進行了拓展。
(二)Z公司應(yīng)收賬款管理現(xiàn)狀分析
由于Z公司壟斷了衡陽市市場份額，購貨商和散客較多，每日商品成交量較大，而Z公司屬于典型的家族式私人企業(yè)，依靠私交情分所促成的交涉量大，并缺乏對應(yīng)收賬款進行確認(rèn)和跟蹤，往往導(dǎo)致年末累計應(yīng)收增加，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低下，資本變現(xiàn)能力較差，嚴(yán)重影響資金的短期償債能力和流動性。Z公司目前應(yīng)收賬款是以每年遞增的趨勢發(fā)展，且數(shù)額較大;相比較沃爾瑪而言，其周轉(zhuǎn)率低下，不及其一半，變現(xiàn)能力較差。由于Z公司是家族式私營企業(yè)，靠人情私交達成的大宗貿(mào)易較多，年報報表中應(yīng)收賬款明細(xì)賬中多家購貨商賬戶逐年遞增且占據(jù)較大比例;同時，隨著應(yīng)收賬款數(shù)額的增加和監(jiān)管不力，年末壞賬損壞也呈遞增趨勢，雖然沒有超出計提千分之五的準(zhǔn)備，但是目前趨勢表明有超過壞賬準(zhǔn)備計提的可能性，應(yīng)提前做好預(yù)警機制。而Z公司管理層并未對此給予重視，各家分店財務(wù)部門也未設(shè)置應(yīng)收賬款會計崗位。
(三)Z公司存貨管理現(xiàn)狀分析
Z公司對于存貨管理有自己的一套理念，其中最為著名的是按月進行貨架重組，旨在為顧客打造購物的新鮮感和商品繁多的錯覺感。但沒有指示牌或者個別分店指示牌不明顯導(dǎo)致并沒有達到預(yù)期效果。這種方式常常會使得顧客因為無法按習(xí)慣快速找到商品而產(chǎn)生反感，甚至丟失客源。而其他具有代表性的連鎖超市并沒有這種另類的“習(xí)慣”，顧客能輕松找到所需，客源相對較平穩(wěn)。另一方面，雖在衡陽市占據(jù)零售業(yè)龍頭老大的Z公司已開具16家分店，但每家分店規(guī)模層次不齊，商品種類相差不等，并且多為國內(nèi)貨源，缺乏與國際接軌的勢頭。而去沃爾瑪購物，不難發(fā)現(xiàn)，里面的商品一應(yīng)俱全，種類繁多，無論是國內(nèi)產(chǎn)品還是進口貨物都能在偌大的沃爾瑪賣場中找到。并且，沃爾瑪極力打造為顧客省心的理念，在各大分店都有明顯的路標(biāo)，不怕迷路。所有的商場中都會有“天天廉價”的標(biāo)示，告訴顧客在這能買到物美價廉的各色產(chǎn)品。
(四)Z公司融資方式現(xiàn)狀分析
Z公司屬于典型家族式私企，家族式自有資本占據(jù)最大份額，并分于家庭成員中各占比例;有部分銀行貸款，但資本成本較高;Z公司還有少量的內(nèi)部員工資本份額。
二、Z公司營運資金管理存在的問題及原因分析
(一)Z公司現(xiàn)金管理存在的問題及原因分析
1．缺乏全面預(yù)算機制，現(xiàn)金供需紊亂
Z公司作為一個中型集團公司，建立全面預(yù)算機制具有至關(guān)重要的必然性。首先因為集團公司由于總部與分部之間、分部內(nèi)各職能部門之間存在諸多利益關(guān)系，如果處理不好這些關(guān)系就會出現(xiàn)較多財務(wù)問題，繼而發(fā)生財務(wù)危機最終威脅其生存。實踐表明，建立全面預(yù)算機制控制管理現(xiàn)金已成為時代的潮流和標(biāo)志，并起到良好效果。
2．缺乏科學(xué)的最佳現(xiàn)金持有量估計模型現(xiàn)金把握量不準(zhǔn)，企業(yè)持有現(xiàn)金的好處在于增加流動能力，滿足各種需求，但現(xiàn)金的非(低)收益性，又使持有現(xiàn)金會喪失投資獲利的收益，即存在著機會成本。最佳的現(xiàn)金持有量是持有的收益和成本達到均衡的數(shù)額。在金融市場高度發(fā)展的今天，由于有價證券的變現(xiàn)性很強，可以作為現(xiàn)金的等價物，因此考慮現(xiàn)金持有量最佳余額時一般與有價證券一并考慮。
(二)Z公司應(yīng)收賬款管理存在的問題及原因分析
1．缺乏事前全面的客戶信息管理機制，應(yīng)收賬款逐年呈遞增趨勢
當(dāng)今時代的商場，利用商業(yè)信用進行銷售的企業(yè)日益增多。而通過商業(yè)信用，企業(yè)能夠擴大銷售量，加速存貨周轉(zhuǎn)，從而實現(xiàn)當(dāng)期利潤。商業(yè)信用往往涉及到商業(yè)折扣、現(xiàn)金折扣以及商業(yè)折讓等問題。這就不免要求企業(yè)對此進行一系列評估選擇，建立準(zhǔn)確的客戶信息管理機制，選擇那些信用評級較高的購貨方。而當(dāng)前的現(xiàn)實情況卻是，多數(shù)企業(yè)為了快速擴大銷售額，盲目選擇對象，甚至于忽略資格審查的流程直接靠人情交易。這樣做不僅無法收回前賬，反而會使得應(yīng)收賬款逐年呈遞增趨勢，壞賬呆賬風(fēng)險較大。所有的這些對于企業(yè)的發(fā)展是十分不利的，嚴(yán)重的情況下企業(yè)很可能被應(yīng)收賬款給拖垮。
2．缺乏事中健全的內(nèi)部控制制度，應(yīng)收賬款催收不力
與客戶已達成賒銷形式的企業(yè)，必須建立強有力的內(nèi)部控制制度，加強事中的催收力度。如果企業(yè)只是為了擴大銷售額，增大銷售渠道而加大利用商業(yè)信用并且事中缺乏內(nèi)控，常常會導(dǎo)致應(yīng)收的壞賬增多，期末收回的現(xiàn)金流降低，甚至有資金鏈斷流的可能，這對于企業(yè)擴張發(fā)展起到了較大的制約作用。而這些情況使得企業(yè)的營業(yè)周期延長，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金短缺，影響了企業(yè)的資金循環(huán)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。
3．缺乏事后監(jiān)督機制和強有力的維權(quán)意識，壞賬呆賬較多
正確的與客戶建立賒銷合同協(xié)約并按照合同要求做到維權(quán)的目的。而存在于現(xiàn)實世界中的商貿(mào)企業(yè)常常以口頭協(xié)約的方式達成交易，并沒有在合同協(xié)議中得到充實地反應(yīng)，這一舉措容易造成應(yīng)收賬款的逾期發(fā)生。另外，對于應(yīng)收賬款的處理，企業(yè)也可以將其銷售給金融機構(gòu)，盡快收回資金減少財務(wù)壓力。但在進行這一系列的舉措之前，企業(yè)應(yīng)該要以企業(yè)價值最大化為標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)衡利弊，以降低成本的方式實現(xiàn)收益的最大化，不應(yīng)該盲目的進行應(yīng)收的貼現(xiàn)。
(三)Z公司存貨管理存在的問題及原因分析
1．缺乏網(wǎng)上銷售平臺，銷售額始終無法突破
利用傳統(tǒng)賣場，企業(yè)競爭手段較為單一、成本代價較高、經(jīng)營風(fēng)險較大并且無法實現(xiàn)創(chuàng)新從而突破利潤額，這也為企業(yè)未來的擴張壯大設(shè)置了障礙。要想在競爭激烈的市場中獲取一席之地，必須高度關(guān)注并利用現(xiàn)代科技手段，充分利用互聯(lián)網(wǎng)所帶來的額外利益。至此，消費者可以不用花費較大力量出門前往大賣場進行商品的選購，直接輕輕點擊鼠標(biāo)即可完成交易。在當(dāng)今這個科技高速發(fā)達的今天，僅靠實體店起家的Z公司年利潤始終不溫不火，一定程度上也是因為其忽視網(wǎng)上市場的開發(fā)利用。
2．嚴(yán)重，強制執(zhí)行貨架重組決策，導(dǎo)致客源有所損失
典型的家族式私營企業(yè)管理層基本由家族人員構(gòu)成，強烈。決策主要以其自身的管理模式為行動指南，具有一套屬于自己的所謂管理理念。它強調(diào)每月按時進行大賣場貨架重組計劃，將原來的擺放模式進行打亂重組，旨在營造一種新鮮感和“購物天堂”的錯覺。而對于這種另類的存貨管理方式，散客和購貨商似乎并不買賬，經(jīng)調(diào)查表示，大眾普遍反映這種貨架重組的策略常常使得他們無法快速找到所需商品，這樣既耗時又耗力，最終反而使其在購物的過程中產(chǎn)生心煩意亂的情緒，甚至起了不再去往此處購物的想法。
3．缺乏與國際接軌的視角和擴張實力的野心，存貨種類僅限于國內(nèi)產(chǎn)品
由于Z公司目前僅定位于打造湖南省一流連鎖超市，商品種類有限且局限于國內(nèi)產(chǎn)品，并沒有單獨的進口柜臺出售洋貨。而我們所知道的大型連鎖超市立志于打造國際性大連鎖，商品來源多樣，進口產(chǎn)品的比例逐漸呈上升趨勢且有屬于自己的柜臺中心。同時，大型連鎖超市在進口產(chǎn)品的選擇上近年來也呈多樣性，不再僅僅局限于食品，涉及范圍擴張到日常用品、旅游必備等多樣性單品或者組合。這對于Z公司向更大更強發(fā)展起到了不利影響。
(四)Z公司融資存在的問題及原因分析
有限的融資渠道，融資選擇權(quán)較小，融資成本較高，風(fēng)險較大。目前的公司融資方式僅限于幾種。留存收益占了較大部分，而我們清楚地知道，留存收益等內(nèi)部融資方式成本較高，機會成本較大，往往處于不穩(wěn)定的狀況，主要以這種方式籌集的公司風(fēng)險性較大;另外，銀行借款成為了Z公司融資的另一主要方式，但是，目前的金融借貸市場提高借貸標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格審核制度，利率處于穩(wěn)定狀況且偏高，這使得以這種方式融資的公司財務(wù)風(fēng)險極大，且時刻面臨資金鏈斷流的情況，地位較被動;最后，值得一提的是內(nèi)部員工的融資模式，這種新式的融資方式已悄然成為了當(dāng)代企業(yè)的選擇，這種直接的方式所籌集到的資金量是極低的，無法滿足企業(yè)擴張所需，甚至無法滿足企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營，只能成為企業(yè)融資的輔助手段。
三、加強Z公司營運資金管理的對策
(一)加強Z公司現(xiàn)金管理的對策
1．建立全面預(yù)算機制，高效控制現(xiàn)金流
全面預(yù)算機制，即在集團控制下的分公司中，各大分公司中的內(nèi)部部門中設(shè)立與財務(wù)資源或者非財務(wù)資源相關(guān)的資金控制目標(biāo)，以其指導(dǎo)完成生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)。這一過程，是全員參與、全方位規(guī)劃的戰(zhàn)略方針，通過一系列科學(xué)有效地分配人力、財務(wù)以及實務(wù)資源，控制收支程序，加強監(jiān)管力度，實現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。針對Z公司的具體情況，Z公司應(yīng)該建立全面預(yù)算管理機制，有計劃的控制現(xiàn)金流問題。根據(jù)近年來現(xiàn)金流的變動范圍訂立一般現(xiàn)金控制量，從而為進行正常經(jīng)營和預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險作出準(zhǔn)備。據(jù)表7數(shù)據(jù)分析得出，Z公司可以將年度現(xiàn)金流量控制在2000萬至9000萬之間。
2．充分利用最佳現(xiàn)金持有量估計模型———米勒-歐爾現(xiàn)金模型
該模型又稱隨機模型，它是由美國經(jīng)濟學(xué)家默頓•米勒和丹尼爾•歐爾首先提出的。這一模型假定企業(yè)每日的現(xiàn)金流動是隨機的，它近似地服從正態(tài)分布，這和實際更為接近。它的基本原理是制定一個現(xiàn)金控制區(qū)間，定出現(xiàn)金持有的上限(H)和下限(L)，Z為目標(biāo)控制線。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)金余額介于H和L之間時，企業(yè)可以不進行任何交易，一旦現(xiàn)金余額達到H時，則應(yīng)買入(H－Z)數(shù)額的有價證券;如果現(xiàn)金余額達到L點，則應(yīng)賣出(Z－L)數(shù)額的有價證券。
(二)加強Z公司應(yīng)收賬款管理的對策
1．合理確定賒銷政策，控制應(yīng)收賬款的資本占用
對于Z公司松散的應(yīng)收賬款管理方式，有必要對其進行全面政策確定。首先進行的信用政策的確定是應(yīng)收賬款管理的關(guān)鍵。合理的信用政策包括三大部分，即信用條件、信用標(biāo)準(zhǔn)以及信用決策。Z公司為了更有效地管理應(yīng)收賬款，加快回收資金，應(yīng)該有意識地提供帶有折扣的信用條件，這樣不僅可以吸引更多的客戶，擴大銷售額，而且也可以加速貨款的回收。同時，Z公司不應(yīng)該憑借私人交情進行商場交易，在衡量客戶是否有資格享受信用條件時必須加強監(jiān)督，采用“5C”評價法，即資本(capital)、特點(character)、抵押品(collater-al)、能力(capacity)和條件(condition)，從這五個方面的分析評價來判斷企業(yè)的信用風(fēng)險水平，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)結(jié)合從銀行獲取的證明材料和客戶的報表進行綜合分析。
2．制定合理的收賬政策，加速應(yīng)收款的周轉(zhuǎn)
客戶的拖欠不僅會加大Z公司的資本占用，而且會增加壞賬風(fēng)險。所以對于Z公司來說，對應(yīng)收賬款還應(yīng)該實現(xiàn)催賬程序，即:(1)發(fā)出拖欠通知，提請客戶支付;(2)電話聯(lián)系通知付款;(3)聘請收賬機構(gòu)催收;(4)采取法律手段。想要有效地收取款項必須建立合理的收賬政策，但同時也要考慮成本和效益的均衡，做出最合理的方針。在這個過程中安排專人專項進行后續(xù)跟蹤。
(三)加強Z公司存貨管理的對策
1．充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開拓網(wǎng)上交易平臺，多渠道拓展市場
網(wǎng)上超市(On-linesupermarket)，又稱網(wǎng)絡(luò)超市，它是20世紀(jì)出現(xiàn)的一種新興商貿(mào)平臺，借助于互聯(lián)網(wǎng)等高科技手段拓展銷售網(wǎng)點，為顧客提供豐富多樣的各品種商品，包括批發(fā)零售。在如今這個互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，要想在激烈的商戰(zhàn)中謀得一席之地，商家就必須充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開拓網(wǎng)上交易平臺，多渠道拓展市場從而突破利潤瓶頸，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。
2．重組管理層結(jié)構(gòu)，摒棄過時的官僚思想，融入新興管理理念
Z公司屬于家族式私營企業(yè)模式，管理層主要以家族成員構(gòu)成，缺乏相應(yīng)的管理專業(yè)知識和開闊的長遠視野，往往決策出自于個別高層。而這種管理方式不適合如今的時代，比如堅持進行貨架重組，打亂存貨月度擺放模式，結(jié)果卻適得其反。基于不良的現(xiàn)實反映，有必要采取大型連鎖超市的成功模式，不按所謂的月季進行存貨擺放重組，以此穩(wěn)定已有的顧客和利用多樣性商品吸引更多潛在顧客。另外，家族式連鎖超市并無擴張的野心，只是規(guī)劃于占領(lǐng)衡陽市場，依靠本地資源，所以在整個湖南省聲譽并不景氣。基于此，Z公司應(yīng)該重新確立企業(yè)戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)，努力擴大資本實力，積極擴建相應(yīng)分店，致力于打造湖南省名牌連鎖形象，并最終實現(xiàn)上市的目的從而擴張融資渠道，為企業(yè)未來的發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)。
(四)加強Z公司短期融資問題的對策
目前Z公司限于銀行借款這一方式還是僅限于某一單一銀行，可以加大各種銀行的借款嘗試，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿作用。同時，考慮努力發(fā)展壯大躋身創(chuàng)業(yè)板上市，獲取股票融資這一范圍廣，融資快的形式。另外，作為已經(jīng)成為衡陽市市場份額最大的連鎖超市，應(yīng)該要充分發(fā)揮商業(yè)信用這一模式，為自己爭取更多的主動權(quán)，享受貨幣這一過程中的時間價值性。總之，短期資金的融通對于企業(yè)營運資金的周轉(zhuǎn)和流通發(fā)揮著不可磨滅的作用，維系著資金鏈的穩(wěn)定和運轉(zhuǎn)，尤其對以存貨為主的商貿(mào)企業(yè)的影響分外重要。
四、結(jié)束語
一、營運資金管理計劃優(yōu)化對策（PLAN）
在營運資金管理的計劃階段，企業(yè)要注意完善現(xiàn)金預(yù)算計劃。企業(yè)做好現(xiàn)金預(yù)算工作的意義在于：首先現(xiàn)金預(yù)算可以幫助企業(yè)明確當(dāng)前所處的是現(xiàn)金短缺時期還是現(xiàn)金過剩時期，使財務(wù)部門在現(xiàn)金短缺時期即將到來之前就做好籌資工作，同時在現(xiàn)金過剩時期及時將暫時過剩的現(xiàn)金轉(zhuǎn)入投資，避免出現(xiàn)不必要的資金閑置和資金不足，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化；其次現(xiàn)金預(yù)算可以幫助企業(yè)提前了解預(yù)期經(jīng)營計劃的財務(wù)成果；再次現(xiàn)金預(yù)算有助于預(yù)測企業(yè)對到期債務(wù)的支付能力；最后做好現(xiàn)金預(yù)算計劃也有助于制定和改進其他財務(wù)計劃。企業(yè)首先應(yīng)把現(xiàn)金預(yù)算計劃的制定工作當(dāng)作系統(tǒng)工程來抓，緊密銜接企業(yè)的經(jīng)營計劃和資本計劃。現(xiàn)金預(yù)算計劃的制定不僅僅是財務(wù)部門的工作，還要充分調(diào)動各相關(guān)部門的積極性，同心協(xié)力、共同完成；同時企業(yè)在制定現(xiàn)金預(yù)算計劃之前要做好做足市場調(diào)研工作，利用各種現(xiàn)代科技手段，充分考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。
二、營運資金管理實施優(yōu)化對策（DO）
（一）合理分配營運資金
企業(yè)在營運資金管理計劃的實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)營運資金分配結(jié)構(gòu)不合理的狀況，這與管理人員的素質(zhì)不高以及專業(yè)技能水平差是分不開的。管理部門絕大部分的財務(wù)人員專業(yè)知識掌握不夠，同時實踐經(jīng)驗也比較匱乏。針對這種情況，企業(yè)可以定期組織財務(wù)人員進行專業(yè)知識培訓(xùn)，相互交流經(jīng)驗，也可以通過招收專業(yè)的管理人員來提升營運資金管理計劃的實施水平。同時，企業(yè)還應(yīng)加強對管理人員的考核工作，不定期地對管理人員的工作成果進行檢查。
（二）改善收賬政策
改善企業(yè)的收賬政策，應(yīng)注重遵循以下幾點原則：從成本最低的收款手段開始，方法失敗后再依次采用成本較高的方法；當(dāng)處于收款接觸的早期時，要特別注意態(tài)度友好，收款多次受挫后態(tài)度可以逐漸嚴(yán)厲；注意成本收益原則，繼續(xù)收款可以獲得的現(xiàn)金流量一旦小于收款成本時，則應(yīng)立即停止向顧客追討欠款。公司可以遵循以下步驟進行欠款的追討工作：第一，發(fā)送信件。在應(yīng)收賬款過期幾天時公司可以向顧客發(fā)送信件進行收款提示；第二，致電。在發(fā)送信件催收無果后，公司可以向顧客致電催討欠款；第三，拜訪。在公司致電無果后，公司可以派出促成此次銷售成功的銷售人員和一些特定的收款員上門拜訪顧客，催討欠款；第四，借助于收款機構(gòu)進行公司所欠貨款的追討；第五，多次反復(fù)追討無果同時賬款數(shù)額較大時，公司可以借助于法律程序維護自身權(quán)益。
三、營運資金管理檢查評價優(yōu)化對策（CHECK）
（一）改變傳統(tǒng)的營運資金分類方法，對營運資金進行重新分類
為了適應(yīng)企業(yè)營運資金管理理念的不斷更新，按照企業(yè)的業(yè)務(wù)流程可以將營運資金分為采購渠道營運資金、生產(chǎn)渠道營運資金和銷售渠道營運資金。在采購環(huán)節(jié)中，資金由采購方流向了供應(yīng)方，由此形成了應(yīng)付款資金、預(yù)付款資金等流動負(fù)債；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，原材料被加工成了產(chǎn)成品，由此形成了材料周轉(zhuǎn)性存貨、半成品存貨、應(yīng)付職工薪酬等；在銷售環(huán)節(jié)中，資金由購買方流向了銷售方，由此形成了貨幣資金、應(yīng)收賬款等流動資產(chǎn)。與傳統(tǒng)的營運資金分類方法相比，渠道流程的營運資金分類更加清晰完整的反映了營運資金的分布情況，有利于企業(yè)營運資金的良性運營。
（二）完善營運資金管理績效評價體系
根據(jù)全新的營運資金分類方法，建議企業(yè)使用以下指標(biāo)對企業(yè)的營運資金管理績效進行考核：營運資金周轉(zhuǎn)期、經(jīng)營活動的營運資金周轉(zhuǎn)期、采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期、生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期以及營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期。
四、營運資金管理行動改進優(yōu)化對策（ACTION）
（一）實現(xiàn)現(xiàn)金流動同步化
企業(yè)常常由于現(xiàn)金持有量過多超出了日常經(jīng)營管理的需要，帶來了成本增加和盈利減少的不利影響，為了改善這一狀況，企業(yè)的財務(wù)部門人員必須提高自身的專業(yè)素質(zhì)，特別是要能夠準(zhǔn)確預(yù)測現(xiàn)金需求量，提升現(xiàn)金管理能力，合理配合現(xiàn)金的流入和流出，最終達到同步化的理想效果
（二）合理估計“浮存”
1.明確目標(biāo)
對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，資金回流，是營運資金管理的重要環(huán)節(jié)。資金回流速度以及營運資金周轉(zhuǎn)期決定著公司的績效。合理利用資金、加速資金周轉(zhuǎn)。對企業(yè)營銷環(huán)節(jié)進行評價，促進了營運資金管理績效的提高。
2.確定關(guān)鍵因素
找出影響營銷渠道營運資金管理績效的關(guān)鍵因素，關(guān)鍵因素對營銷渠道營運資金管理有重大影響，是制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要依據(jù)。
3.確定關(guān)鍵因素與營銷渠道之間的關(guān)系
將關(guān)鍵因素與營銷渠道聯(lián)系起來，明確關(guān)鍵因素對營銷渠道的影響，及其在營銷渠道營運資金管理所扮演的角色。
4.建立績效指標(biāo)體系
績效指標(biāo)應(yīng)精簡，如果對過多的指標(biāo)進行測評，造成信息冗余和忽略關(guān)鍵信息
5.績效指標(biāo)的測試與修正
對選定的績效指標(biāo)按評目標(biāo)與原則進行測試，對于不符合要求的指標(biāo)進行修改或淘汰，得出最理想的指標(biāo)。
6.確定指標(biāo)體系，并進行績效評價
經(jīng)過測試和整理，我們得出關(guān)鍵績效指標(biāo)，按照企業(yè)績效評價目標(biāo)對企業(yè)進行整體績效評價。通過上述分析，我們已經(jīng)明確了營銷渠道營運資金的構(gòu)成要素，即應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品、應(yīng)交稅費、預(yù)收賬款。營銷活動則是將產(chǎn)品通過營銷活動銷售出去，形成銷售收入并盈利，這是營銷活動的目標(biāo)。營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=365/(全年銷售收入/營銷渠道營運資金)=365×(平均房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品+平均應(yīng)收賬款+平均應(yīng)收票據(jù)－平均預(yù)收賬款－平均應(yīng)交稅費)/全年銷售收入。
二、2006－2010年房地產(chǎn)上市公司營銷渠道
營運資金管理績效分析根據(jù)評價指標(biāo)體系的要求，我們選取房地產(chǎn)企業(yè)上市公司作為研究對象。通過對2006年至2010年房地產(chǎn)上市公司營銷營運資金管理績效狀況的調(diào)查，以期為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)運用營銷渠道營運資金管理評價體系提供參照。
1.研究樣本、數(shù)據(jù)來源與指標(biāo)選取
為保證研究數(shù)據(jù)的完整性和延續(xù)性，選取深市和滬市2006年至2010年報表數(shù)據(jù)完備的25家A股房地產(chǎn)上市公司作為樣本，所需數(shù)據(jù)來源于CCER數(shù)據(jù)庫、巨潮資訊網(wǎng)。
2.統(tǒng)計方法現(xiàn)
以萬科集團和沙河股份2009年和2010年財務(wù)報表數(shù)據(jù)做具體演算過程。其余的23家企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)期的演算步驟在此不做累述。萬科集團，2010年銷售收入1081.6億元，應(yīng)收賬款15.94億元，未經(jīng)銀行承兌的應(yīng)收票據(jù)0，產(chǎn)成品存貨52.9億元，預(yù)收賬款744.05億元，應(yīng)交稅費31.65億元。2010年萬科營銷渠道營運資金=15.94+0+52.9－744.05－31.65=－706.86億元。2010年萬科營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=365/(1081.6/－706.86)=－238.56天萬科集團，2009年銷售收入634.2億元，應(yīng)收賬款7.13億元，未經(jīng)銀行承兌的應(yīng)收票據(jù)0，產(chǎn)成品存貨53.11億元，預(yù)收賬款317.34億元，應(yīng)交稅費11.76億元。2009年萬科營銷渠道營運資金=－268.86億元2009年萬科營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=－154.56天沙河股份2010年實現(xiàn)銷售收入7.23億元，應(yīng)收賬款0.055億元，未經(jīng)銀行承兌的應(yīng)收票據(jù)0，產(chǎn)成品存貨2.85億元，預(yù)收賬款1.02億元，應(yīng)交稅費1.84億元2010年沙河股份營銷渠道營運資金=0.045億元2010年沙河股份營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=2.28天
三、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：零營運；資金管理；收益；風(fēng)險；途徑
Abstract:Thisarticleelaboratedtheuse“zeroworkingcapitalmanagement”tobepossibletobringagreaterincomefortheenterprisetheviewpoint.“zeroworkingcapitalmanagement”throughthereductionincurrentassets''''investment,causestheworkingcapitaltoaccountfortheenterprisetotalturnovertheproportiontendsissmallest,isadvantageousfortheenterprisethemorefundingsinvestedtotheincomehighfixedassetorthelong-terminvestment;Throughfloatsaloanthecurrentliabilitiestomeettheworkingcapitalneedmassively,reducesenterprise''''sfundcost.Fromthis,increasedenterprise''''sincomefromtwoaspects.Moreover,thisarticlealsodiscussedhasrealizedthismanagementefficientpath,enabledittohavethefeasibility.Finally,theauthorunifiesourcountryactualsituation,proposedourcountryimplementsseveralquestionswhich“zeroworkingcapitalmanagement”intheprocessshouldpayattention.
keyword:Zerotransportbusiness;Administrationofthefund;Income;Risk;Way
前言
以零營運資金為目標(biāo)，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業(yè)財務(wù)管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營管理的加強，企業(yè)理財?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。
一營運資金的管理問題
營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額。會計上不強調(diào)流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務(wù)人員對營運資金的管理和認(rèn)識；從財務(wù)角度看營運資金應(yīng)該是流動資產(chǎn)與流動負(fù)債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財務(wù)人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負(fù)債這兩個方面的問題。
流動資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)可超過一年的營業(yè)周期內(nèi)實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務(wù)風(fēng)險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負(fù)債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。
流動負(fù)債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動負(fù)債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認(rèn)真進行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險。流動負(fù)債主要包括以下項目：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及未交利潤等。
為了有效地管理企業(yè)的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：
1周轉(zhuǎn)時間短。根據(jù)這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。
2數(shù)量具有波動性。流動資產(chǎn)或流動負(fù)債容易受內(nèi)外條件的影響，數(shù)量的波動往往很大。
3非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價證券容易變現(xiàn)，這一點對企業(yè)應(yīng)付臨時性的資金需求有重要意義。
4來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。
財務(wù)上的營運資金管理著重于投資，即企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額。因而，要了解“零營運資金管理”的基本原理，就要首先了解營運資金的重要性。
營運資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負(fù)債的管理。一個企業(yè)要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。據(jù)調(diào)查，公司財務(wù)經(jīng)理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產(chǎn)和流動負(fù)債兩個方面的問題，換句話說，就是下面兩個問題：
第一，企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動資產(chǎn)上，即資金運用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理和存貨管理。
第二，企業(yè)應(yīng)該怎樣來進行流動資產(chǎn)的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。
可見，營運資金管理的核心內(nèi)容就是對資金運用和資金籌措的管理。
二“零營運資金管理”的基本原理
“零營運資金管理”的基本原理，就是從營運資金管理的著重點出發(fā)，在滿足企業(yè)對流動資產(chǎn)基本需求的前提下，盡可能地降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負(fù)債進行流動資產(chǎn)的融資。“零營運資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營運資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使?fàn)I運資金趨于最小的管理模式。“零營運資金管理”屬于營運資金管理決策方法中的風(fēng)險性決策方法，這種方法的顯著特點是：能使企業(yè)處于較高的盈利水平，但同時企業(yè)承受的風(fēng)險也大，即所謂的高盈利、高風(fēng)險。具體表現(xiàn)為：
1豐富的收益。一般而言，流動資產(chǎn)的盈利能力低于固定資產(chǎn)，短期投資的盈利低于長期投資。如工業(yè)企業(yè)運用勞動資料（廠房、機器設(shè)備等）對勞動對象進行加工，生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品，通過銷售轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款或現(xiàn)金，最終可為企業(yè)帶來利潤。因此，通常將固定資產(chǎn)稱為盈利性資產(chǎn)。與此相比，流動資產(chǎn)雖然也是生產(chǎn)經(jīng)營中不可缺少的一部分，但除有價證券外，現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨等流動資產(chǎn)只是為企業(yè)再生產(chǎn)活動正常提供必要的條件，它們本身并不具有直接的盈利性。又因為短期負(fù)債對債權(quán)人來說償還的日期短、風(fēng)險小，所以要求的利率就低，而債權(quán)人的利率就是債務(wù)人的成本，因此，短期負(fù)債的資金成本小于長期負(fù)債的資金成本。
把企業(yè)在貨幣資金、短期有價證券、應(yīng)收賬款和存貨等流動資產(chǎn)上的投資盡量降低到最低限度，可以減少基本無報酬的貨幣資金和報酬較低的短期有價證券，將這些資金用于報酬較高的長期投資，以增加企業(yè)的收益；同時減少存貨可使成本下降；減少應(yīng)收賬款可降低應(yīng)收賬款費用以及壞賬損失。大量地利用短期負(fù)債可降低企業(yè)的資金成本，而且短期負(fù)債的彈性大、辦理速度快，能及時彌補企業(yè)流動資產(chǎn)的短缺。顯然，由于降低了企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資，就可以使企業(yè)減少流動資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低費用，從而可以增加企業(yè)盈利。
2潛在的風(fēng)險。從風(fēng)險性分析，固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險大于流動資產(chǎn)。由流動資產(chǎn)比固定資產(chǎn)更易于變現(xiàn)，其潛在虧損的可能性或風(fēng)險就小于固定資產(chǎn)。當(dāng)然，固定資產(chǎn)也可通過在市場上出售將其變?yōu)楝F(xiàn)金，但固定資產(chǎn)為企業(yè)的主要生產(chǎn)手段，如將其出售，則企業(yè)將不復(fù)存在。因此，除了不需用固定資產(chǎn)出售轉(zhuǎn)讓外，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的固定資產(chǎn)未到迫不得已時（如面臨破產(chǎn)）是不會出售的。所以，企業(yè)固定資產(chǎn)的變現(xiàn)能力較低。企業(yè)在一定時期持有的流動資產(chǎn)越多，承擔(dān)的風(fēng)險相對越小；反之，企業(yè)持有的流動資產(chǎn)越少，所承擔(dān)的風(fēng)險也就越大。另外，大量地利用短期負(fù)債，同樣也可能導(dǎo)致風(fēng)險的增加。一般來說，短期籌資的風(fēng)險要比長期籌資要大。這是因為：第一，短期資金的到期日近，可能產(chǎn)生不能按時清償?shù)娘L(fēng)險。例如，企業(yè)進行一項為期三年的投資，而只有在第三年才能會有現(xiàn)金流入，這時企業(yè)如果利用短期籌資，在第一、第二年里，企業(yè)就會面臨很大的風(fēng)險，因為企業(yè)的投資項目還沒有為企業(yè)帶來收益。但如果企業(yè)采用為期五年的長期籌資的話，企業(yè)就會從容地利用該投資項目產(chǎn)生的收益來償還負(fù)債了。第二，短期負(fù)債在利息成本方面有較大的不確定性。如果采用長期籌資來融通資金，企業(yè)能明確地知道整個資金使用期間的利？
盡管存在著高風(fēng)險，但“零營運資金管理”仍不失為一種管理資金的有效方法。“零營運資金管理”在具體操作上，以零營運資金為目標(biāo)，著重衡量營運資金的運用效果，通過營運資金與總營業(yè)額比值的高低來判斷一個企業(yè)在營運資金管理方面的業(yè)績和水準(zhǔn)。由于“零營運資金管理”的基本出發(fā)點是盡可能地降低在流動資產(chǎn)上的投資額，因而營運資金在總營業(yè)額中所占的比重越少越好。這就是“零營運資金管理”的含義所在。“零營運資金管理”強調(diào)的是資金的使用效益。如果資金過多地滯留在流動資金形態(tài)上，就會使企業(yè)的整個盈利降低。簡而言之，“零營運資金管理”就是將營運資金視為投入資金成本，要以最小的流動資產(chǎn)投入獲取最大的銷售收入。
根據(jù)上面的觀點，“零營運資金管理”原理的應(yīng)用將使用權(quán)企業(yè)面臨較大的風(fēng)險。首先，企業(yè)有延期風(fēng)險，即企業(yè)在到期日不能償還債務(wù)的風(fēng)險。如果企業(yè)需要延期，但會由于一些無法預(yù)料的因素而不能延期，如當(dāng)短期負(fù)債到期時，企業(yè)的經(jīng)營善變壞，以至債權(quán)人不肯延期；或在延期時，正好趕上國家經(jīng)濟不景氣，市場上資金私有制，而無法繼續(xù)延期；其次，短期負(fù)債利率的具有很大的波動性，企業(yè)無法預(yù)測資金成本，也就無法控制利息成本；再次，企業(yè)為了減少應(yīng)收賬款，變信用銷售為現(xiàn)金銷售，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。
三實現(xiàn)“零營運資金管理”的有效途徑
以零營運資金為目標(biāo)，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業(yè)財務(wù)管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營管理的加強，企業(yè)理財?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。
一營運資金的管理問題
營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額。會計上不強調(diào)流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務(wù)人員對營運資金的管理和認(rèn)識；從財務(wù)角度看營運資金應(yīng)該是流動資產(chǎn)與流動負(fù)債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財務(wù)人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負(fù)債這兩個方面的問題。
流動資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)可超過一年的營業(yè)周期內(nèi)實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務(wù)風(fēng)險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負(fù)債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。
流動負(fù)債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動負(fù)債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認(rèn)真進行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險。流動負(fù)債主要包括以下項目：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及未交利潤等。
為了有效地管理企業(yè)的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：
1周轉(zhuǎn)時間短。根據(jù)這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。
2非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價證券容易變現(xiàn)，這一點對企業(yè)應(yīng)付臨時性的資金需求有重要意義。
3數(shù)量具有波動性。流動資產(chǎn)或流動負(fù)債容易受內(nèi)外條件的影響，數(shù)量的波動往往很大。
4來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。
財務(wù)上的營運資金管理著重于投資，即企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額。因而，要了解“零營運資金管理”的基本原理，就要首先了解營運資金的重要性。
營運資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負(fù)債的管理。一個企業(yè)要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。據(jù)調(diào)查，公司財務(wù)經(jīng)理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產(chǎn)和流動負(fù)債兩個方面的問題，換句話說，就是下面兩個問題：
第一，企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動資產(chǎn)上，即資金運用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理和存貨管理。
第二，企業(yè)應(yīng)該怎樣來進行流動資產(chǎn)的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。
可見，營運資金管理的核心內(nèi)容就是對資金運用和資金籌措的管理。
二“零營運資金管理”的基本原理
“零營運資金管理”的基本原理，就是從營運資金管理的著重點出發(fā)，在滿足企業(yè)對流動資產(chǎn)基本需求的前提下，盡可能地降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負(fù)債進行流動資產(chǎn)的融資。“零營運資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營運資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使?fàn)I運資金趨于最小的管理模式。“零營運資金管理”屬于營運資金管理決策方法中的風(fēng)險性決策方法，這種方法的顯著特點是：能使企業(yè)處于較高的盈利水平，但同時企業(yè)承受的風(fēng)險也大，即所謂的高盈利、高風(fēng)險。具體表現(xiàn)為：
1豐富的收益。一般而言，流動資產(chǎn)的盈利能力低于固定資產(chǎn)，短期投資的盈利低于長期投資。如工業(yè)企業(yè)運用勞動資料（廠房、機器設(shè)備等）對勞動對象進行加工，生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品，通過銷售轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款或現(xiàn)金，最終可為企業(yè)帶來利潤。因此，通常將固定資產(chǎn)稱為盈利性資產(chǎn)。與此相比，流動資產(chǎn)雖然也是生產(chǎn)經(jīng)營中不可缺少的一部分，但除有價證券外，現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨等流動資產(chǎn)只是為企業(yè)再生產(chǎn)活動正常提供必要的條件，它們本身并不具有直接的盈利性。又因為短期負(fù)債對債權(quán)人來說償還的日期短、風(fēng)險小，所以要求的利率就低，而債權(quán)人的利率就是債務(wù)人的成本，因此，短期負(fù)債的資金成本小于長期負(fù)債的資金成本。
把企業(yè)在貨幣資金、短期有價證券、應(yīng)收賬款和存貨等流動資產(chǎn)上的投資盡量降低到最低限度，可以減少基本無報酬的貨幣資金和報酬較低的短期有價證券，將這些資金用于報酬較高的長期投資，以增加企業(yè)的收益；同時減少存貨可使成本下降；減少應(yīng)收賬款可降低應(yīng)收賬款費用以及壞賬損失。大量地利用短期負(fù)債可降低企業(yè)的資金成本，而且短期負(fù)債的彈性大、辦理速度快，能及時彌補企業(yè)流動資產(chǎn)的短缺。顯然，由于降低了企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資，就可以使企業(yè)減少流動資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低費用，從而可以增加企業(yè)盈利。
2潛在的風(fēng)險。從風(fēng)險性分析，固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險大于流動資產(chǎn)。由流動資產(chǎn)比固定資產(chǎn)更易于變現(xiàn)，其潛在虧損的可能性或風(fēng)險就小于固定資產(chǎn)。當(dāng)然，固定資產(chǎn)也可通過在市場上出售將其變?yōu)楝F(xiàn)金，但固定資產(chǎn)為企業(yè)的主要生產(chǎn)手段，如將其出售，則企業(yè)將不復(fù)存在。因此，除了不需用固定資產(chǎn)出售轉(zhuǎn)讓外，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的固定資產(chǎn)未到迫不得已時（如面臨破產(chǎn)）是不會出售的。所以，企業(yè)固定資產(chǎn)的變現(xiàn)能力較低。企業(yè)在一定時期持有的流動資產(chǎn)越多，承擔(dān)的風(fēng)險相對越小；反之，企業(yè)持有的流動資產(chǎn)越少，所承擔(dān)的風(fēng)險也就越大。另外，大量地利用短期負(fù)債，同樣也可能導(dǎo)致風(fēng)險的增加。一般來說，短期籌資的風(fēng)險要比長期籌資要大。這是因為：第一，短期資金的到期日近，可能產(chǎn)生不能按時清償?shù)娘L(fēng)險。例如，企業(yè)進行一項為期三年的投資，而只有在第三年才能會有現(xiàn)金流入，這時企業(yè)如果利用短期籌資，在第一、第二年里，企業(yè)就會面臨很大的風(fēng)險，因為企業(yè)的投資項目還沒有為企業(yè)帶來收益。但如果企業(yè)采用為期五年的長期籌資的話，企業(yè)就會從容地利用該投資項目產(chǎn)生的收益來償還負(fù)債了。第二，短期負(fù)債在利息成本方面有較大的不確定性。如果采用長期籌資來融通資金，企業(yè)能明確地知道整個資金使用期間的利
息成本。但若為短期借款，則此次借款歸還后，下次再借款的利息成本為多少并不知道。金融市場上的短期資金利息率很不穩(wěn)定，有時甚至在短期內(nèi)會有較大的波動。
根據(jù)上面的觀點，“零營運資金管理”原理的應(yīng)用將使用權(quán)企業(yè)面臨較大的風(fēng)險。首先，企業(yè)有延期風(fēng)險，即企業(yè)在到期日不能償還債務(wù)的風(fēng)險。如果企業(yè)需要延期，但會由于一些無法預(yù)料的因素而不能延期，如當(dāng)短期負(fù)債到期時，企業(yè)的經(jīng)營善變壞，以至債權(quán)人不肯延期；或在延期時，正好趕上國家經(jīng)濟不景氣，市場上資金私有制，而無法繼續(xù)延期；其次，短期負(fù)債利率的具有很大的波動性，企業(yè)無法預(yù)測資金成本，也就無法控制利息成本；再次，企業(yè)為了減少應(yīng)收賬款，變信用銷售為現(xiàn)金銷售，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。
盡管存在著高風(fēng)險，但“零營運資金管理”仍不失為一種管理資金的有效方法。“零營運資金管理”在具體操作上，以零營運資金為目標(biāo)，著重衡量營運資金的運用效果，通過營運資金與總營業(yè)額比值的高低來判斷一個企業(yè)在營運資金管理方面的業(yè)績和水準(zhǔn)。由于“零營運資金管理”的基本出發(fā)點是盡可能地降低在流動資產(chǎn)上的投資額，因而營運資金在總營業(yè)額中所占的比重越少越好。這就是“零營運資金管理”的含義所在。“零營運資金管理”強調(diào)的是資金的使用效益。如果資金過多地滯留在流動資金形態(tài)上，就會使企業(yè)的整個盈利降低。簡而言之，“零營運資金管理”就是將營運資金視為投入資金成本，要以最小的流動資產(chǎn)投入獲取最大的銷售收入。
三實現(xiàn)“零營運資金管理”的有效途徑
為了企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“零營運資金管理”，同樣要從流動資產(chǎn)和流動負(fù)債兩個方面著手。對流動資產(chǎn)來說，就是要盡量減少在流動資產(chǎn)上的投資額，加速資金周轉(zhuǎn)；對流動負(fù)債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業(yè)的日常運作需求，同時也要考慮短期資金成本的問題。下面分別從兩個方面論述：
降低營運資金在總營業(yè)額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)。根據(jù)貨幣資金周轉(zhuǎn)循環(huán)周期的時間長短，可以預(yù)測企業(yè)對流動資金的需求量。例如，企業(yè)用貨幣資金來購買原材料，原材料被加工成產(chǎn)成品，一部分產(chǎn)成品，企業(yè)通過現(xiàn)銷渠道又把它馬上轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿刨Y金；而其它的產(chǎn)成品，企業(yè)通過信用銷售的渠道，把它變?yōu)閼?yīng)收賬款，應(yīng)收賬款則需要一段時間才能收賬變?yōu)樨泿刨Y金。
通過上面的論述可以看出企業(yè)的運作情況對貨幣資金投資的影響。如果企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)成品上花費較長的時間，那么企業(yè)就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產(chǎn)成品，再完成產(chǎn)品銷售所需要的這段時間，我們稱為存貨周轉(zhuǎn)期。企業(yè)運作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業(yè)的銷售策略，如果企業(yè)是運用現(xiàn)銷方式銷售產(chǎn)品，那么企業(yè)就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業(yè)有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因為這里存在著應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)問題。當(dāng)然，企業(yè)也可在購買存貨時欠賬，這就是說企業(yè)要推遲付款，如果可欠很長時間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時間稱為展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。一般來說，企業(yè)貨幣資金的周轉(zhuǎn)公式為：
貨幣資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期
從上面的公式，我們可以看出要想減少貨幣周轉(zhuǎn)期，從而使流動資產(chǎn)上占用的貨幣資金減少，實現(xiàn)“零營運資金管理”，就得從存貨管理、應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉(zhuǎn)期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經(jīng)濟批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應(yīng)收賬款管理，在信用風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。展延的應(yīng)付賬款的管理，一般來說，企業(yè)越是拖延付款的時間就越對企業(yè)有利，但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽惡化，所以企業(yè)必須通過仔細(xì)的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業(yè)最為有利的方案。
流動負(fù)債即企業(yè)的短期融資問題是企業(yè)進行“零營運資金管理”的另一個重要方面。企業(yè)要想得到短期資金主要有兩條渠道：一個是商業(yè)信用，另一個是短期銀行借款。
商業(yè)信用是指在商品交易中以延期付款或預(yù)收貨款進行購銷活動而形成的借貸關(guān)系，它是企業(yè)直接的信用行為。商業(yè)信用產(chǎn)生于商品交換之中，其具體形式主要是應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款等。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，這種短期籌資在許多企業(yè)中達流動負(fù)債的40%左右，它是企業(yè)重要的短期資金來源。商業(yè)信用籌資有一定的優(yōu)點：
（1）商業(yè)信用非常方便。因為商業(yè)信用與商品買賣同時進行，屬于一種自然性融資，不用作非常正規(guī)的安排。而且不需辦理手續(xù)，一般也不附加條件，使用比較方便；
（2）使用靈活且具有彈性，企業(yè)可根據(jù)某個時期內(nèi)所需資金的多少，靈活掌握；
（3）若沒有現(xiàn)金折扣，或者企業(yè)不放棄現(xiàn)金折扣，以及使用不帶息的應(yīng)付票據(jù)，則企業(yè)利用商業(yè)籌資并不產(chǎn)生籌資成本。其主要缺點是：（1）其期限較短，尤其是應(yīng)付賬款，不利于企業(yè)對資金的統(tǒng)籌運用；（2）對應(yīng)付賬款而言，若放棄現(xiàn)金折扣，則需負(fù)擔(dān)較高的成本。對應(yīng)付票據(jù)而言，若不帶息，可利用的機會極少，若帶息則成本較高；（3）在法制不健全的情況下，若公司缺乏信譽，容易造成公司之間相互拖欠，影響資金運轉(zhuǎn)。
短期銀行借款是企業(yè)根據(jù)借款合同向銀行以及非銀行金融機構(gòu)借入的款項。在我國，短期銀行借款是絕大多數(shù)企業(yè)短期資金的主要來源。我國目前短期銀行借款的目的和用途可分為周轉(zhuǎn)借款、臨時借款、結(jié)算借款、貼現(xiàn)借款等。
短期很行借款的優(yōu)點有：
（1）銀行資金充足，實力雄厚，能隨時為企業(yè)提供較多的短期貸款。對于季節(jié)性和臨時性的資金需求，采用銀行短期借款尤為方便。而那些規(guī)模大、信譽好的大企業(yè)，更可以較低的利率借入資金。
（2）銀行短期借款具有較好的彈性，可在資金需要增加時借入，在資金需要減少時還款。
短期銀行借款的缺點主要有：
（1）資金成本較高。采用銀行短期借款成本比較高，不僅不能與商業(yè)信用相比，與短期融資券相比也高出許多。而抵押借款因需要支付管理和服務(wù)費用，成本更高。
（2）限制較多。向銀行借款，銀行要對企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)狀況進行調(diào)查以后才能決定是否貸款，有些銀行還要對企業(yè)有一定的控制權(quán)，要企業(yè)把流動比率、負(fù)債比率維持在一定的范圍之內(nèi)，這些都有會構(gòu)成對企業(yè)的限制。
企業(yè)籌集短期資金的渠道還有短期融資券、應(yīng)交稅金、應(yīng)交利潤、應(yīng)付工資、應(yīng)付費用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種形式，但無論采用哪種籌資方式，都有其優(yōu)點和缺點。為了能夠?qū)崿F(xiàn)“零營運資金管理”，企業(yè)的財務(wù)人員一定要在分析、比較的基礎(chǔ)上，選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動負(fù)債的基礎(chǔ)上，要注意企業(yè)的清償能力，保證企業(yè)的信譽，這樣才能給企業(yè)帶來最大的收益。
四“零營運資金管理”中應(yīng)注意的問題
目前，我國企業(yè)制度的改革正在進一步深化，金融體制改革已經(jīng)起步，金融市場正在不斷發(fā)展和完善，我國金融正逐步走向國際化，這是我國企業(yè)加強營運資金管理所面臨的外部環(huán)境。從企業(yè)自身的經(jīng)營狀況來看，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)管理水準(zhǔn)低下，經(jīng)營不善，銷售不暢，產(chǎn)品積壓，資金短缺，這是我國企業(yè)進行營運資金管理所處的內(nèi)部環(huán)境。在這種情況下，運用“零營運資金管理”的基本原理，我國企業(yè)可以從以下幾個方面加強管理：
1改善企業(yè)的生產(chǎn)條件，縮短企業(yè)的生產(chǎn)時間。目前，大多數(shù)國有企業(yè)技術(shù)落后、設(shè)備陳舊，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，延長了產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時間，也就減慢了資金周轉(zhuǎn)，使一部分不必要的資金被占用在生產(chǎn)領(lǐng)域中。因此，企業(yè)財務(wù)人員要在條件允許的情況下，盡可能的提供資金為企業(yè)選購先進設(shè)備，以此來加速營運資金周轉(zhuǎn)。同時，也要嚴(yán)格的控制生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、半成品的數(shù)量，加強企業(yè)的成本核算與控制，使在產(chǎn)品、半成品等在各個工序間順利地流轉(zhuǎn)，減少生產(chǎn)過程的停滯。
2存貨積壓過多的企業(yè)，首先應(yīng)從打開銷售渠道上下功夫，在日趨激烈的市場競爭中，善于分析研究企業(yè)的市場環(huán)境，制定有利于促進銷售增長的信用政策，擴大銷售，提高企業(yè)的競爭能力。其次，在實施應(yīng)收賬款盡早收賬的策略中，學(xué)會運用最佳現(xiàn)金折扣法，盡可能地使現(xiàn)金折扣所產(chǎn)生的邊際利潤剛好等于其邊際成本，既促使客戶盡早地付款，又可使企業(yè)為此付出的代價達到最低。
3靈活選擇結(jié)算方式，保持資金暢通。由于我國的金融體制改革還沒有完全展開，銀行結(jié)算方式落后，結(jié)算秩序混亂，跨銀行、跨系統(tǒng)地款項支付要受到銀行限制，在很大程度上制約了資金的流動。而且，每到考核時點如季末、年末，各商業(yè)銀行便千方百計地保護自己的存款，導(dǎo)致企業(yè)大量的貨幣資金被積壓，形成一種不必要的沉淀資金，在一定程度上加劇了企業(yè)的資金緊張局面。因此只有靈活的選擇轉(zhuǎn)賬、商業(yè)匯票等結(jié)算方式，才能更好地加速營運資金的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)“零營運資金管理”。
4企業(yè)應(yīng)重視加強對流動負(fù)債的管理，學(xué)會充分地利用短期資金融資方式，以緩解企業(yè)緊迫的資金短缺困擾。例如，企業(yè)本來要用長期資金來融資的一些項目，由于金融市場不景氣，企業(yè)借不到長期資金，可以暫時利用短期資金，等到將來金融市場好轉(zhuǎn)再用長期資金替代。當(dāng)前企業(yè)可采用的短期融資方式主要是商業(yè)信用和銀行短期借款。企業(yè)要注意充分發(fā)揮短期資金融資的優(yōu)點，管好、用好短期資金，努力經(jīng)營，增加盈利，保持企業(yè)良好的財務(wù)狀況，盡可能地避免或降低短期資金融資的高風(fēng)險。
綜上所述，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”，力求達到零營運資金的目標(biāo)，其實質(zhì)是提高資金的運用效益，以最小的投入，獲取最大的產(chǎn)出，這一思路與投入產(chǎn)出理論中的“資源最佳配置”原則是一致的。因此，可以說“零營運資金管理”的基本原理和管理資金的思路，在我國企業(yè)財務(wù)管理的理論與實踐中，具有一定的借鑒意義和實用價值，這一方法的應(yīng)用前景值得我們?nèi)ヌ接懞脱芯俊?/p>
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【關(guān)鍵詞】企業(yè)；連鎖經(jīng)營；資金運行管理
一、連鎖經(jīng)營企業(yè)的分類
連鎖經(jīng)營方式是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，把獨立的經(jīng)營活動組合成整體的規(guī)模經(jīng)營，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。
連鎖經(jīng)營企業(yè)共有三種類型，本文按日本式分類可以分成以下三種：
一是直營連鎖，指狹義的連鎖店也就是由總公司直接經(jīng)營的連鎖店，如肯德基。
二是自愿加盟，自愿加入連鎖體系的商店。這種商店由于是原已存在而非在加盟店的開店伊始就有連鎖總公司指導(dǎo)創(chuàng)立，其在經(jīng)營方面有很大的自，只是以加盟聯(lián)合的形式在進貨等方面降低運營成本。
三是特許加盟，加盟連鎖是連鎖中公司與加盟店之間的一種合同行為，總公司將自己的商標(biāo)、商品名等足以代表自己公司營業(yè)形象的標(biāo)識供給加盟店使用同時提供經(jīng)營上的指導(dǎo)，統(tǒng)一的整體設(shè)計和商品供應(yīng)，而對方即加盟店在取得上述權(quán)利的同時需要支付一筆加盟費用。
需要特別說明的是：加盟連鎖更多的是一種合同關(guān)系而非統(tǒng)一經(jīng)營關(guān)系。因此，在以上連鎖經(jīng)營企業(yè)的分類中自愿加盟與特許加盟形式其加盟店與總公司之間并沒有統(tǒng)一的經(jīng)營和資金調(diào)配關(guān)系，因而論文中的連鎖經(jīng)營企業(yè)特指直營連鎖形式。
二、資金運行管理的特點以及在連鎖企業(yè)中的現(xiàn)狀
連鎖經(jīng)營企業(yè)在中國已有二十多年的發(fā)展歷史，在借鑒國外企業(yè)的經(jīng)驗的同時，開創(chuàng)了具有中國特色的連鎖企業(yè)模式。但是，由于我國連鎖企業(yè)起步相對較晚，各方面發(fā)展不成熟，經(jīng)營者們都是感性的選擇，盲目的擴張。這種情況下，很多企業(yè)不僅沒有達到預(yù)期的利潤效果，反而因此負(fù)債累累，這主要歸結(jié)于連鎖企業(yè)的資金運行管理沒有起到應(yīng)有的作用。
（一）資金運行管理的特點
一是統(tǒng)一核算，分級管理。由連鎖總部進行統(tǒng)一核算是連鎖經(jīng)營眾多統(tǒng)一中的核心內(nèi)容。區(qū)域性的連鎖企業(yè)，由總部實行統(tǒng)一核算；跨區(qū)域且規(guī)模較大的連鎖企業(yè)，可建立區(qū)域性的分總部，負(fù)責(zé)對本區(qū)域內(nèi)的店鋪進行核算，再由總部對分總部進行核算。下屬連鎖經(jīng)營企業(yè)一般不設(shè)專職財務(wù)人員，店鋪與總部在同一區(qū)域內(nèi)的，由總部統(tǒng)一辦理納稅登記，就地繳納各種稅款；店鋪與總部分跨不同區(qū)域的，則由該區(qū)域的分總部或店鋪向當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)辦理納稅登記，就地繳納各種稅款。區(qū)域分總部應(yīng)定期向總部匯報該區(qū)域各店鋪的經(jīng)營情況、財務(wù)狀況及各項制度執(zhí)行情況。原則上連鎖企業(yè)在建立時就應(yīng)實行統(tǒng)一核算，有特殊情況的企業(yè)在實行連鎖初期，可以分階段、分步驟地逐步進行核算上的統(tǒng)一。
二是票流、物流分開。由于連鎖企業(yè)實行總部統(tǒng)一核算，由配送中心統(tǒng)一進貨，統(tǒng)一對門店配送。從流程上看，票流和物流是分開的，這同單店式經(jīng)營中資金與商品同步運行有著很大的不同。因此，在連鎖企業(yè)中財務(wù)部門與進貨部門保持緊密的聯(lián)系是非常重要的。財務(wù)部門在支付貨款以前，要對進貨部門轉(zhuǎn)來的稅票和簽字憑證進行認(rèn)真核對，同時，在企業(yè)財務(wù)制度中要規(guī)定與付款金額數(shù)量相對應(yīng)的簽字生效權(quán)限。
三是資產(chǎn)統(tǒng)一運作，資金統(tǒng)一使用，發(fā)揮規(guī)模效益。連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵是發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模效益，主要體現(xiàn)為：第一、連鎖企業(yè)表面上看是多店鋪的結(jié)合，但由于實行了統(tǒng)一的經(jīng)營管理，企業(yè)的組織化程度大大提高，特別是統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送，使資產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。第二、由總部統(tǒng)一核算，實行資金的統(tǒng)一管理，提高企業(yè)資金的使用效率和效益，降低成本、減少費用、增加利潤。第三、實行資產(chǎn)和資金的統(tǒng)籌調(diào)配，統(tǒng)一調(diào)劑和融通。總部有權(quán)在企業(yè)內(nèi)部對各店鋪的商品、資金和固定資產(chǎn)等進行調(diào)動，以達到盤活資產(chǎn)、加快商品和資金周轉(zhuǎn)、獲取最大的經(jīng)濟效益的目的。第四、地位平等，利益均衡 連鎖企業(yè)利潤的取得是各個部門通力協(xié)作共同創(chuàng)造的，不存在誰地位比誰低、誰為誰服務(wù)的問題，各方都遵循利益均沾、風(fēng)險共擔(dān)、地位平等、協(xié)商共事的原則，不能靠犧牲對方利益獲取自身利益。
四是流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重大，流動資金需要量大。連鎖經(jīng)營企業(yè)多被運用于零售和服務(wù)行業(yè)，對于這類行業(yè)來講應(yīng)收賬款比重偏低，對外投資也比較少，因此流動資產(chǎn)和流動資金的管理尤為重要。
（二）資金運行管理的現(xiàn)狀
目前，連鎖經(jīng)營企業(yè)的資金運行管理仍然停留在對現(xiàn)金和銀行存款的單一控制層面，其管理重點仍為總店對分店的資金劃撥以及分店的資金上繳，沒有對企業(yè)整體的資金運行進行全過程的管理和控制。同時，由于各分店在月末才對自身實現(xiàn)的銷售、購進的商品成本進行核算并結(jié)算內(nèi)部利潤上交總部，總部對各分店的資金運行管理存在滯后性。
三、連鎖經(jīng)營企業(yè)資金運行管理存在的問題
國內(nèi)連鎖企業(yè)資金運行管理存在著很多問題，管理水平，內(nèi)控制度，以及相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警體系的建立不完善。主要表現(xiàn)在以下方面：
一是資金管理水平低，使用效益差。連鎖經(jīng)營企業(yè)對資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實矛盾是現(xiàn)階段資金運行管理的突出問題。主要表現(xiàn)在：分支機構(gòu)銀行賬戶過多，資金分散；資金的占用管理不到位。分店多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，使得資金運行管理失控。資金沉淀嚴(yán)重，庫存占用比例過高，流動資金占用增加、周轉(zhuǎn)緩慢。
二是重視利潤指標(biāo)考核，忽視現(xiàn)金流控制。現(xiàn)金流凈額是經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量三者總和，一般而言，經(jīng)營性現(xiàn)金流能更好地反映公司創(chuàng)造價值的能力。如果經(jīng)營現(xiàn)金凈流量為負(fù)，說明企業(yè)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)不靈，可能存在存貨積壓、賒賬過多等不利因素。但總的凈流量仍為正，說明企業(yè)是通過投資收益、出售資產(chǎn)、大量舉債、吸收股東投資（可能有欺騙因素）等因素來維持周轉(zhuǎn)的。公司要生存下去，充足的現(xiàn)金流量是極為重要的因素。
三是資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部控制制度流于形式。 連鎖經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)中資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部控制制度流于形式，在資金的流向與控制層面，沒有建立有效的決策約束的機制。總部對分部、總部管理層對各資金運動環(huán)節(jié)普遍存在監(jiān)控不力，甚至存在內(nèi)部人為控制的現(xiàn)象，資金流轉(zhuǎn)的內(nèi)部控制制度流于形式。
四是缺乏相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。由于連鎖企業(yè)總部與分店之間資金運行聯(lián)系十分緊密，企業(yè)的整體資金運行甚至小部分的資金運行出現(xiàn)問題都有可能給整個企業(yè)帶來毀滅性的打擊。因此，風(fēng)險預(yù)警體系的建立對連鎖企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)危機，降低損失意義重大。
四、連鎖經(jīng)營企業(yè)資金運行管理水平提升對策
針對以上存在的問題來看，加強連鎖企業(yè)資金運行管理，充分發(fā)揮資金管理的作用，對有效擺脫困境有著重要意義。
（一）健全全面預(yù)算管理機制和結(jié)算中心制度，實施資金的集中管理
1.健全全面預(yù)算管理，真正做到預(yù)算指導(dǎo)經(jīng)營。連鎖企業(yè)全面預(yù)算是在每年的年末對當(dāng)年的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況作全面地分析，并對下一年的企業(yè)目標(biāo)進行研究，然后根據(jù)上報的業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算進行修正補充。財務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中，要突出預(yù)算的剛性，管理的重點在于落實過程控制。財務(wù)部門要及時掌握經(jīng)濟運行動態(tài)，對由于預(yù)算原因造成的偏差，及時修正預(yù)算指標(biāo)，并且針對大額偏差查找原因，及時整改。
2.加強結(jié)算資金管理，是資金運行管理的中心環(huán)節(jié)。連鎖經(jīng)營企業(yè)具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)實際情況，科學(xué)合理調(diào)度和運用資金，為企業(yè)創(chuàng)造效益。
3.實行資金集中管理，可使分散的資金快速回攏，一方面保證了資金安全，另一方面加大了沉淀規(guī)模，從而加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。在具體操作上，總部資金管理中心承擔(dān)資金籌措、使用、調(diào)度和管理的職能，門店實施收支兩條線，專款專戶，專款專用，收款賬戶只能收款，不能取款，防止門店“坐支”銷貨款。總部管理人員通過審核往來賬單進行監(jiān)管，并通過遠程查詢、網(wǎng)上銀行隨時督察。
4.建立財務(wù)資金電子審核系統(tǒng)，能夠有效解決分店地域的分散性給總部資金集中管理造成的不便，審批人無論在何時何地均可以登上系統(tǒng)進行審批，增強了用款的時效性，便于財務(wù)的資金安排和資金的預(yù)算管理。
（二）推行內(nèi)部審計制度，強化財務(wù)監(jiān)督
1.在連鎖企業(yè)內(nèi)部積極推行內(nèi)部審計制度。一是建立內(nèi)部預(yù)算審計機構(gòu)，任用具有專業(yè)知識和技能的人員。二是加強企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督制度和管理，確保財務(wù)信息的安全可靠。對于企業(yè)內(nèi)部重大的經(jīng)營決策項目要重點審計，對其財務(wù)報表，賬目，憑證等要審計其合法性。
2.實行聯(lián)網(wǎng)管理，強化財務(wù)監(jiān)督。要在加強資金內(nèi)部審計制度的同時，全面加強企業(yè)的預(yù)算監(jiān)督管理體系的建設(shè)。對于各項先進的收付，應(yīng)收未收，預(yù)算收入等要建立嚴(yán)格的立項審批制度和監(jiān)督機制，強化財務(wù)監(jiān)督。
（三）應(yīng)用電子結(jié)算系統(tǒng)平臺，方便信息互通
建立雙向信息交流平臺即財務(wù)MIS系統(tǒng)，既便于總部的遠程監(jiān)控，又便于信息互通。資金集中管理電子結(jié)算系統(tǒng)風(fēng)險管理機構(gòu)由信息中心、財務(wù)部門組成：財務(wù)部是電子結(jié)算系統(tǒng)運行的主管部門，負(fù)責(zé)建立、健全電子結(jié)算系統(tǒng)風(fēng)險管理規(guī)章、制度，建立嚴(yán)格的內(nèi)部監(jiān)督管理制度，確保電子結(jié)算系統(tǒng)的日常收支結(jié)算業(yè)務(wù)的安全運行；信息中心是電子結(jié)算系統(tǒng)維護和監(jiān)控的主管部門，負(fù)責(zé)電子結(jié)算系統(tǒng)硬件設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備的維護和監(jiān)控，提供日常運行服務(wù)和運行技術(shù)支持，確保電子結(jié)算系統(tǒng)外部環(huán)境的安全及穩(wěn)定運行。
（四）建立基于現(xiàn)金流的資金運行預(yù)警系統(tǒng)
基于現(xiàn)金流資金運行預(yù)警系統(tǒng)，能較早地發(fā)現(xiàn)問題并告知企業(yè)經(jīng)營者，能有效地防范與解決資金運行方面存在的問題、回避財務(wù)危機的發(fā)生。在對分店日常資金運行進行管理的同時，連鎖經(jīng)營企業(yè)還應(yīng)從自身特點出發(fā)，對其分部及總部的現(xiàn)金流進行分析，建立基于現(xiàn)金流的資金運行預(yù)警體系，形成信息收集、評價、觸及報警系統(tǒng)、啟動應(yīng)急系統(tǒng)等一系列完善的體系，從而保障連鎖經(jīng)營企業(yè)資金運行安全。即建立一種機制，在企業(yè)資金運行在發(fā)生異常時，預(yù)先發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風(fēng)險，在財務(wù)危機發(fā)生前發(fā)出預(yù)警信號，督促企業(yè)采取有效措施，尋找導(dǎo)致資金運行異常的根源，阻止財務(wù)狀況進一步惡化。連鎖經(jīng)營企業(yè)基于現(xiàn)金流的資金運行預(yù)警值是測算企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的主要依據(jù)。應(yīng)根據(jù)實際情況確定相應(yīng)的臨界值，以判斷企業(yè)的資金運行是否正常，是否存在潛在的財務(wù)危機。臨界值的設(shè)定應(yīng)當(dāng)會同有關(guān)專家，或根據(jù)經(jīng)驗和理論值來確定。在企業(yè)日常的資金運行危機管理中，連鎖經(jīng)營企業(yè)應(yīng)用計算機分析系統(tǒng)對預(yù)警指標(biāo)進行實時監(jiān)控。
總之，連鎖經(jīng)營企業(yè)只有不斷強化資金運營管理，才能提高企業(yè)的競爭力，也才能更有利于連鎖經(jīng)營企業(yè)的健康有序發(fā)展。
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【關(guān)鍵詞】連鎖超市 財務(wù)管理 資產(chǎn)配置 沃爾瑪。
超市作為一種商業(yè)形態(tài)自上個世紀(jì)在美國出現(xiàn)以來，有80余年的歷史。我國超市自上個世紀(jì)80年代以來，經(jīng)歷過不斷發(fā)展，逐漸發(fā)展成熟。近一二十年來，連鎖經(jīng)營形態(tài)又被引入到我國，連鎖業(yè)與超市的結(jié)合，使得連鎖超市在我國取得了迅速發(fā)展，從符合商業(yè)發(fā)展的需要，也大大滿足了人民群眾的生活便利需求。連鎖超市作為一種新的經(jīng)濟實體，對我國的經(jīng)濟發(fā)展和人民生活質(zhì)量的改善作出了重要貢獻。為促進我國連鎖超市的發(fā)展，加強財務(wù)管理與資產(chǎn)配置成為研究連鎖超市的發(fā)展?fàn)顩r的重要內(nèi)容。
一、連鎖超市經(jīng)營概述。
連鎖超市是經(jīng)營同一類別的商品的普通超市以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)形式組合成的整體，它往往具有統(tǒng)一的外觀形象、經(jīng)營管理模式、規(guī)范的人事和內(nèi)部管理，以統(tǒng)一的形式使得多個超市經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，以達到規(guī)模效應(yīng)。連鎖超市具有低價格、高周轉(zhuǎn)率、銷量大、顧客開放選購等結(jié)合連鎖業(yè)和傳統(tǒng)超市的特點，具有統(tǒng)一形象、采購、價格、管理、銷售、服務(wù)等優(yōu)勢。從經(jīng)營上來看，連鎖超市的資金、資產(chǎn)、物流、財務(wù)、人事、服務(wù)管理都要有較高的水平，缺一不可，只有在各方面都具備較高的水準(zhǔn)才能在連鎖超市行業(yè)中占有一席之地。當(dāng)前，我國國內(nèi)出現(xiàn)的連鎖超市主要有沃爾瑪、家樂福、好又多、大潤發(fā)等，其中沃爾瑪以其強大的規(guī)模和市場營運能力在國內(nèi)有著十分重大的影響力。
二、連鎖超市的財務(wù)管理。
連鎖超市的財務(wù)管理是在連鎖超市整體的經(jīng)營目標(biāo)下，對投資、資本的籌集和營運資金以及利潤的分配等方面的管理。財務(wù)管理在連鎖超市中占有十分重要的地位，尤其是在商品零售業(yè)的利潤率不斷降低的情況之下，財務(wù)管理在連鎖超市的發(fā)展過程中所占地位尤其重要。
1。
連鎖超市財務(wù)管理的重要性。財務(wù)管理作為一項反映超市各方面經(jīng)營狀況的晴雨表，不僅是一項專門性的工作，更是一項綜合管理工作，與超市經(jīng)營管理的其他各個方面緊密相連。財務(wù)管理成功與否在很大程度上決定著連鎖超市經(jīng)營狀況的好壞。良好的財務(wù)管理可以通過指導(dǎo)經(jīng)營，幫助連鎖超市追求和實現(xiàn)利潤的最大化；完善資本運作，提高資金的利用率；加強日常經(jīng)營策略的監(jiān)管，及時掌握連鎖超市發(fā)展?fàn)顩r，迅速處理存在的問題，降低經(jīng)營風(fēng)險；還可以通過數(shù)據(jù)和指標(biāo)來促進連鎖超市對其他方面的管理。因此，財務(wù)管理在連鎖超市的經(jīng)營管理中占有核心地位。沃爾瑪作為連鎖超市中的巨頭，其成功的秘訣之一就是對財務(wù)管理有著較為成熟的體系，在成本的控制和利潤的追求方面占有巨大的優(yōu)勢，以財務(wù)管理帶動了其他各個方面的管理，提高了其市場競爭力和占有率。
2。
連鎖超市的財務(wù)管理對策分析。連鎖超市財務(wù)管理的首要目標(biāo)是企業(yè)利潤的最大化，其主要內(nèi)容包括籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理四個方面。當(dāng)前我國的連鎖超市財務(wù)管理存在的主要問題在于財務(wù)管理的重要地位沒有得到充分認(rèn)識，標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，控制系統(tǒng)建設(shè)不完善等方面。針對存在的這些問題，連鎖超市必須采取有效的應(yīng)對措施，充分發(fā)揮財務(wù)管理在連鎖超市運營中的重要作用。
沃爾瑪作為連鎖超市領(lǐng)域的巨頭，在財務(wù)管理方面有著許多值得我們借鑒學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。沃爾瑪自1996年進入我國以來，截止2010年1月，在內(nèi)地門店總計達到175家，它在中國取得的巨大成功與其成功的財務(wù)管理分不開。其成功之處主要表現(xiàn)在融資能力強，投資活動活躍，營業(yè)規(guī)模不斷擴大，盈利能力、營運能力和發(fā)展能力強勁，存貨周轉(zhuǎn)率的管理能力強等。
第一，建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財務(wù)控制系統(tǒng)。首先，實行全面預(yù)算管理，將連鎖超市的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)同各個門店的具體經(jīng)營狀況結(jié)合，將總的預(yù)算細(xì)分到各個具體的目標(biāo)，力圖通過預(yù)算的剛性促進各個基層經(jīng)營實體的經(jīng)營活動的改善，提高連鎖超市的整體營運能力。
實行全面預(yù)算還可以為連鎖超市進行整體考核和經(jīng)營決策提供有力的依據(jù)。其次，加強連鎖超市的資金管理。連鎖超市的現(xiàn)金流量大，資金利用率高，因此資金管理是其財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)。連鎖超市的資金管理要實行集中管理，實行信用結(jié)算，提高資金的運營能力，建立統(tǒng)一的結(jié)算中心，加強對資金的監(jiān)控和統(tǒng)一管理。再次，要加強連鎖超市的存貨管理，從進貨、儲存、退貨等環(huán)節(jié)進行有效的監(jiān)管控制。存貨是流動資產(chǎn)中的主要組成部分。連鎖超市的商品周轉(zhuǎn)快，銷量大，種類多，需要根據(jù)已經(jīng)建立的商品目錄進行進貨的決策和管理，同時對儲存的商品進行合理分配，規(guī)范退貨程序，力圖實現(xiàn)存貨的最小化和商品的最快流通，提高經(jīng)營效率。最后，還要加強內(nèi)部控制，建立一支過硬的財務(wù)管理隊伍，完善財務(wù)管理的制度。連鎖超市的統(tǒng)一性使得其可以設(shè)計出規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)管理流程，加強對財務(wù)管理人員的管理和職責(zé)權(quán)限的規(guī)范，建立起由人員管理控制、財務(wù)安全控制、審計控制和績效評估等機制在內(nèi)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高財務(wù)管理的系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化。
第二，改善財務(wù)管理的客觀條件，建立起財務(wù)管理信息系統(tǒng)。連鎖超市作為一個擁有較多分支門店的經(jīng)濟實體，其財務(wù)管理設(shè)計的地域和分支機構(gòu)繁多，現(xiàn)代化的財務(wù)管理必須建立起與其組織結(jié)構(gòu)配套的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，實行財會的電算化和聯(lián)網(wǎng)管理，實現(xiàn)信息的互換和電子的審批監(jiān)管，以及及時收集財務(wù)信息并進行財務(wù)分析的自動化和半自動化。
三、連鎖超市的資產(chǎn)配置。
資產(chǎn)配置的目的是讓連鎖超市的資產(chǎn)充分發(fā)揮其效率。資產(chǎn)配置幾乎涵蓋了整個供應(yīng)鏈，包括商品的采購數(shù)量與方式，倉庫的設(shè)置，商品的配送與運輸，以及人員的配置等多個方面。沃爾瑪作為連鎖超市行業(yè)的巨頭，采用了高效率的供應(yīng)鏈。沃爾瑪在中國目前有近兩百家店，只設(shè)了深圳和天津一南一北兩個商品配送中心，采用集中配送的方式，有效控制了商品的采購、運輸以及庫存成本，同時還有效控制供應(yīng)商交貨時間。配送中心在當(dāng)天讓商品配送到各個門店，在保證門店的貨源的同時還有效降低了庫存，節(jié)約了成本，提高了資產(chǎn)的利用效率。
從投資上來看，沃爾瑪?shù)馁Y金籌措能力強，通過采取持續(xù)巨額投資、階段性籌資、維持高杠桿水平和激進的營運資金政策，提高了其資產(chǎn)效率的充分發(fā)揮。
從沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗來看，連鎖超市行業(yè)既要充分發(fā)揮其流動資金的作用，盡量減少其庫存，提高貨物的流通率，讓資產(chǎn)在流動中不斷升值；還要充分利用其固定資產(chǎn)進行各種方式的籌資，增加投資，已取得規(guī)模效應(yīng)，保證連鎖超市的資產(chǎn)得到全方位的充分利用，以促進連鎖超市的快速發(fā)展，提升其營運能力，在市場中占據(jù)更大的份額。
綜上所述，我國連鎖超市在其發(fā)展過程中，應(yīng)該積極從財務(wù)管理與資產(chǎn)配置學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)南冗M經(jīng)驗和現(xiàn)代化的理念，結(jié)合自身尋找出一種最有效的財務(wù)管理和資產(chǎn)配置的模式，壯大自身的力量，促進自身營運能力的提高，為我國連鎖超市行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)自身利潤最大化的目標(biāo)作出應(yīng)有的貢獻。
參考文獻：
［1］趙國明，連鎖超市財務(wù)管理最優(yōu)配置研究，財會通訊，2011年23期；。
［2］陳興薔，連鎖超市集團的資產(chǎn)與財務(wù)管理，上海商業(yè)，1995年02期；。
