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企業(yè)并購模式中的財務風險主要是指并購過程中的目?瞬⒐浩笠檔畝ㄎ緩褪諧〖壑怠a href="lunwendata.com/thesis/List_69.html" title="融資論文" target="_blank">融資?道不廣泛、不同的支付選擇、國家的政策策略影響等因素直接導致企業(yè)并購的失敗。這些風險因素存在于整個過程中,稍有疏忽都會導致失敗。因此,做好企業(yè)并購過程中的財務分析至關重要。
一、我國企業(yè)并購的具體案例分析
(一)并購規(guī)模分析
通過表1可以發(fā)現2015中大型交易額占了63.65%的比例,小型企業(yè)交易額只占11.62,說明交易額主要是大型占主導地位,小中型交易額較低,但是通過交易量可以看出,小型交易量占了68.8%的比例,大型企業(yè)交易額只占了10.12%的量,說明大眾的主要選擇是小型為主,大中型為輔,說明了大中型并購風險遠大于小型并購風險,更多的人主要以企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展為主,表明2015年我國大部分企業(yè)對風險評估有較好的認識。從2015年的交易數量看,以小型為市場的主導,占據了市場的大部分;從交易額來看,以大型并購為主導,以小型為輔,是市場份額的主要部分。
(二)并購類型分析
我國的企業(yè)并購主要由資產并購和股權并購兩組交易方式組成。(見表2)
企業(yè)主要并購類型是資產并購和股權并購。其中股權并購有要約金額、協議收購、大宗交易、集中競價四種交易形式組成。表2表明,我國要約金額收購方式沒有,大部分以協議收購的形式進行交易,不論是在交易金額還是交易量上都占據了主要部分,為我國的主要并購交易途徑。
二、我國企業(yè)并購的存在風險
(一)價格風險
當企業(yè)并購后,對并購企業(yè)旗下的物品的定義價值可能會出現較大的改變,因此對并購企業(yè)進行合理的價值評估至關重要。要確定一個具體的價格有一定的難度,通常先確定出價值區(qū)間,因為高于或者低于最終市場價對于企業(yè)并不是很好,會存在一定的風險,所以確定價值區(qū)間,然后再根據地區(qū)、人群、環(huán)境等因素得出準確的價值,并給出一個可小幅度變化的小區(qū)間,有利于跟隨市場價值的變化做出相應的調整。
第一、并購后雙方企業(yè)應該及時進行信息交流,并合并為一個新整體。在我國,大多數的并購企業(yè)更適用于通過價值估量的方式對并購企業(yè)進行價值評估,在這個過程中存在一個問題,并購企業(yè)是否為上市公司,如果并購公司是上市公司,那么互相獲取信息就非常簡單,如果是非上市公司,那么要想獲取更多的信息就必須做更多更深入的調查。我國還存在著一個根本的問題,證券交易市場缺乏完善的制度對交易進行規(guī)范化運行。這將導致在并購企業(yè)獲取的信息不能完全反映企業(yè)的內部情況,就不能獲取正確的價值評估結果,不能準確的定義價值。影響我國對并購企業(yè)價值評估的原因還有一點,缺乏公正公開的評估機構,造成沒有一個完備的制度進行參照。
第二、價值評估體系不完整和價值評估機構不規(guī)范。目前我國對于并購模式的價值評估方面并沒有明確的價值評估體系出臺,這就導致了在評估過程中存在了一定的主觀因素,將造成對并購企業(yè)價值評估不準確的出現。在我國也沒有一個明確的針對于并購企業(yè)價值評估的專業(yè)機構,這使得并購雙方缺乏基本的法律的保護,使得雙方不能監(jiān)督與自我監(jiān)督,進而會加多對信息了解的成本和交易成本。
(二)并購企業(yè)融資風險
并購企業(yè)的資金來源途徑對財務風險也是一個很大的因素。企業(yè)通過企業(yè)內部和外部資金對其它企業(yè)進行并購,在并購過程中如果企業(yè)內部資金大部分用于并購企業(yè)上了,則會使公司資金緊張,影響正常的運營。如果大量的外部資金用于并購,會加大企業(yè)的并購成本和增加綜合資金成本,將直接導致企業(yè)財務風險的的加大。因此,應該該合理安排內外部資金的運轉,使企業(yè)在看清自身情況的條件下合理選擇方式進行并購。
要做好企業(yè)并購工作還應該做好這幾個方面。融資前后資金流動情況和相應的融資風險,融資目標大小與融資金額數量,企業(yè)融資信譽度和融資后企業(yè)收益。
(三)付款方式的風險
我國主要的付款方式有現金、股票、基金、債券、資產等,最主要的方式是現金支付,現金支付風險小,企業(yè)流動資金幅度小,操作簡單等。現金是企業(yè)流動的主要資金來源,是企業(yè)資金的基礎。
(四)政策風險
在我國對于企業(yè)并購并沒有明確的法律法規(guī),所以在實際并購過程中要考慮多方面的因素,比如政策、環(huán)境、法律等。假如超過了一定的范圍,那么并購不一定能成功。
三、并購企業(yè)財務風險評估的建議
(一)掌握完善的并購企業(yè)信息,準確進行價值評估
在微軟對雅虎的收購案例中,由于沒有掌握完善的信息,開出過低的價格導致雅虎拒絕并購。并購雙方可以通過對財務的掌握,對企業(yè)運營情況,企業(yè)盈利情況,企業(yè)稅收情況,企業(yè)未來發(fā)展趨勢等方面的深入了解,將會降低并購價值評估的風險。
(二)并購交易方式的選擇
我國主要的交易方式是股權交易。企業(yè)并購過程中應該針對自身情況選擇合適的股權交易途徑,避免交易的失敗。通過這種穩(wěn)定的企業(yè)發(fā)展模式,即企業(yè)選擇正確的交易方式,來確保并購的成功進行。
關鍵詞:企業(yè)財務;內控管理;構建體系;措施
企業(yè)財務內控管理是企業(yè)管理的重要組成部分,主要作用是提升企業(yè)會計信息質量,保障企業(yè)財產安全,確保相關法律法規(guī)以及地方政策能夠有效落實。[1]隨著社會的快速發(fā)展和市場經濟的不斷進步,企業(yè)發(fā)展的環(huán)境出現了較大的變化,企業(yè)間的競爭也日益激烈。構建完善的企業(yè)財務內控管理體系,能夠有效地提高企業(yè)的管理水平,使企業(yè)的經營發(fā)展獲得最大化的利益,是提高企業(yè)競爭力的有效手段。
一、企業(yè)財務內控管理現狀
(1)我國目前大多數企業(yè)的財務內控管理體系還不健全,企業(yè)對于財務內控管理不夠重視。我國的財務內控管理理論主要來源于借鑒發(fā)達國家的財務內控理論,別國的理論不能夠很好地符合我國的國情,缺乏針對性的理論在企業(yè)的實際運用中不能夠發(fā)揮較好的效果。此外,有些企業(yè)管理者只注重企業(yè)的生產經營管理,對財務內控管理的認識很片面,認為財務內控管理只是財務部門的職責,錯誤的將財務內控管理與財務部門合并,造成了企業(yè)財務內控管理的難度加大。
(2)企業(yè)財務內控管理的重要內容就是財務風險控制,但現階段大部分企業(yè)在開展財務內控管理工作的過程中,對于企業(yè)財務風險的分析和防范措施缺乏妥善的處理。企業(yè)的財務管理部門和經營管理部門在經濟活動中制定決策時,不能準確地分析決策會產生的風險。因此,企業(yè)的經營決策也難以制定相應的避免風險的措施,造成企業(yè),產生經營風險。
(3)有些企業(yè)在實行財務內控管理的過程中,相關的管理體系建立不完善,致使企業(yè)的財務內控管理體系缺乏全面性,過于片面的財務內控管理體系不能夠與企業(yè)其他部門很好的配合,因此不能給企業(yè)經營管理和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供輔的作用,阻礙了企業(yè)的長期發(fā)展。
二、構建企業(yè)財務內控管理體系的措施
(1)建立健全財務內部管理制度。企業(yè)財務內控管理是企業(yè)進行各項財務工作的基礎,企業(yè)應對其制度積極進行完善。首先,企業(yè)應將不相容的職務進行分離,使不同的職務具有獨立性。[2]對于財務工作的分工要明確,確定各個崗位的具體職責,使財務工作的流程清晰明了、授權的審批程序規(guī)范化。例如在收集企業(yè)財務會計工作的相關信息時,在相應的單據填制好之后必須由專門的人員進行二次審核,二次審核后再上交財務管理人員進行審批。對于涉及現金的業(yè)務,印鑒保存和審批必須由不同的部門和不同的工作人員單獨處理,以便起到相互制約的作用。其次,對于重要的財務物品的保存要做好清查盤點并登記保管,保管過程中對相關的管理制度必須嚴格貫徹執(zhí)行。最后,在選拔財務管理人員時相關的標準要保證嚴格,選擇的工作人員要擁有較高的職業(yè)素養(yǎng)和較強的技術能力,能夠嚴格遵循會計職業(yè)道德,對于選拔上來的會計人才要進行培訓,以便企業(yè)內控管理工作能夠順利開展。
(2)完善財務內控體系。企業(yè)的管理人員和基層員工都應該深刻地認識到做好企業(yè)財務內控管理工作是企業(yè)中每一個人不可推卸的責任,企業(yè)的管理人員應積極集結企業(yè)所有的工作人員,讓每一個員工都能參與到企業(yè)財務內控工作中,打破傳統的員工被動接受財務內控管理的局面。構建企業(yè)財務內控體系,首先企業(yè)管理者和決策人員應提升財務內控管理在企業(yè)管理工作中的地位,重視財務部門和財務工作人員的管理作用,充分發(fā)揮財務部門的管理和監(jiān)督職能,充分帶動其他部門的工作人員,使每個工作人員都能積極地參與到財務內控管理工作中。其次確保企業(yè)的相關制度能夠管理財務活動,積極構建以防范和監(jiān)督為主的財務管理體系。第三必須構建事后監(jiān)督體系,在相關核算工作結束后,對企業(yè)財務的會計信息必須進行二次檢查。最后如果企業(yè)的條件允許,在企業(yè)內部已有審計監(jiān)督的基礎上設立專門的委員會進行監(jiān)督,該委員會直接由董事會負責,通過完善的體系來做好企業(yè)財務內控管理工作。
(3)保證財務信息質量。財務信息的原始憑證要認真審查,對于不能符合要求和不夠規(guī)范的信息要堅決拒收。財務信息的原始憑證的相關編制、格式、傳遞和保存等過程中要嚴格執(zhí)行相關的要求和規(guī)范。對于不符合標準的憑證要堅決退回、不予處理。企業(yè)為保障賬簿設置的科學性和賬簿運行的合理性,必須采取相應的措施保證賬簿登記和結賬過程中的合法性。為使財務信息更真實全面,企業(yè)應積極構建科學的內外報送的報表體系。企業(yè)中崗位的交接流程要貫徹落實,保證銀行存款數據、企業(yè)現金數據與賬面沒有差異,保證會計憑證、報表和賬簿的準確性和完整性,確保每張賬表都準確,賬目之間相符。
(4)強化企業(yè)財務內控監(jiān)督。企業(yè)財務內控管理的監(jiān)督通常由專門設置的部門或指定人員負責,相關部門和人員制定一套科學、合規(guī)、合理的監(jiān)督體系對企業(yè)財務內控管理工作進行監(jiān)督,確保企業(yè)財務內控工作能夠有效落實。[3]在企業(yè)的實際運行中,必須制定相應的監(jiān)督體制加以監(jiān)督,并把監(jiān)督工作作為企業(yè)日常管理工作的重要工作,企業(yè)管理人員應及時處理構建監(jiān)督體系中出現的問題。財務管理工作中負責監(jiān)督的工作人員必須對企業(yè)各項經濟業(yè)務的科學性和合法性進行反復的審核,實時監(jiān)督財務交易活動的過程和財務會計信息。
(5)加強建設財務隊伍。企業(yè)應增強財務內控管理工作的理論水平,不斷提升財務內控意識。可以通過開展授課、宣傳、交流、培訓等形式來提高企業(yè)財務內控管理人員的工作水平,加強企業(yè)管理人員對于財務內控的重視程度,企業(yè)中每位員工都要樹立財務管理是每個人的責任的觀念,構建財務內控管理體系的重要基礎就是增強人員在構建財務內控管理工作中的責任。此外,對相應的財務管理人員要定期進行培訓,以增強相應工作人員的專業(yè)水平。企業(yè)應把握好財務工作者的思想狀況,針對不同崗位的職責差異進行思想政治教育,不斷提高財務工作者的職業(yè)道德素養(yǎng)。除對員工進行定期的思想政治教育外,企業(yè)還可以開展一些組織業(yè)務技能競賽或教育類的活動,積極提高企業(yè)財務人員的財務管理水平。
三、結束語
企業(yè)財務內控管理對于企業(yè)管理和經營管理具有非常重要的作用。構建企業(yè)財務內控管理體系,不僅僅是為了滿足社會發(fā)展對企業(yè)管理工作的新要求,也是企業(yè)實現長遠發(fā)展規(guī)劃的有效方式。企業(yè)的財務管理人員要堅持以企業(yè)的實際發(fā)展為基礎,制定科學合理的管理制度,確保財務內控體系有效的落實。對于企業(yè)的基層員工和管理人員,都應該清楚財務內控的重要性,積極地為企業(yè)財務內控工作貢獻出自己的力量。只有企業(yè)上下一心的推行財務內控制度,才能保證企業(yè)各項財務活動的準確性和真實性,充分發(fā)揮出財務會計信息的作用,進而推動企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。
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【關鍵詞】公路工程;物資采購;管理;成本控制
中圖分類號:X734文獻標識碼: A
一、前言
公路工程物資采購管理工作的好壞直接關系到公路工程的物資供給和工程的實施進度,所以,分析公路工程的物資采購管理和成本控制工作非常有必要,這是確保公路工程物資采購效率的前提。
二、施工項目成本控制的概念及目的
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中,對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支,進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制,及時糾正可能發(fā)生的偏差,把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍內,以保證降低成本目標的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力。降低成本,增加收入,提高對工程項目成本的管理水平,創(chuàng)造較好的經濟效益。
三、公路工程物資采購管理的重要性
1.公路工程建設項目特點
公路工程是線性分布的一種人工構筑物,具有固定性、分散性。其施工具有點多、線長,大部分遠離城市、交通不便,結構復雜多樣、質量要求高等特點;同時其投資具有造價高、投資大,受不可控因素影響多等特點。因此,公路工程項目成本控制難度大、控制點多,而所占比例最大的物資采購成本管理更是難上加難,也直接決定著整個項目成本控制的成敗。
2.公路工程建設項目物資采購管理的重要性
隨著市場競爭日益激烈,公路工程建設項目經常是最低價中標,利潤非常微薄,這其中物資成本約占施工總成本的60%-70%。假設一個公路建設項目造價為6億元,那物資成本將占到4億元,物資成本若降1%,將會節(jié)約成本400萬。可見,加強物資管理,采取有效措施控制物資成本,將會有效的降低公路工程施工總成本,提高企業(yè)的經濟效益。
公路工程物資成本主要包括物資采購成本和消耗成本兩方面。物資消耗成本可以通過組織內全面質量管理、精益生產管理、消耗定額管理等方法實現有效控制。物資采購成本主要包括:材料價格、運費、訂貨、收貨、倉儲保管等費用,受組織外部不確定性因素和人為主觀因素影響較大。因此,加強公路工程建設項目物資采購管理,節(jié)約物資采購成本,對提高施工企業(yè)經濟效益、提升市場競爭力具有重要意義。
三、公路工程施工項目成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心,施工中的項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下基本原則。
1、成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F實;另一方面要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
2、全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容,包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等,應防止成本控制人人有責,人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3、動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的,成本控制應強調項目的中間控制,即動態(tài)控制,因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了糾差,也已來不及糾正。
四、公路工程建設項目物資材料分類及成本控制要點
1、公路工程建設項目材料分類
公路由于其特殊性,項目物資材料種類繁多,一般包括:(1)主要材料:在招投標文件中必不可少的主體材料。一般包含金屬材料、水泥、砂石料、鋼絞線、混凝土外加劑、瀝青等;(2)小型機具:工程施工中單人或雙人可手持操作的機具或工具。含電焊機、蛙式打夯機、水泵等;(3)機械配件:施工大型機械設備的各種配件及油等;(4)低值易耗品:勞保、小工具等一次性使用不能回收的物資;(5)周轉材料:鋼模板、腳手架、枕木等能夠多次使用并能回收的物資;(6)其它材料:五金、交電及辦公后勤日雜材料。
2、公路工程項目物資采購特點
公路工程建設項目決定物資采購具有以下特點:(1)采購的對象復雜。工程項目物資采購的對象種類多,供應量大。從總體上與工程、服務組成混合型采購,各類采購之間有著十分復雜的關系。在時間、質量要求、價格、合同、工作流程等方面有著極其復雜的內部聯系。(2)采購數量和時間不均衡。由于工程項目生產過程的不均衡性,使得項目的需求和供應不均衡,采購的品種和使用量在實施過程中大幅度地起伏,幾乎沒有規(guī)律可循。(3)采購供應過程復雜。要保證工程順利實施必須有復雜的招標過程、合同的實施過程和資源的供應過程。每個環(huán)節(jié)上都不能出現問題。(4)采購活動是一個動態(tài)的過程。采購計劃是項目總計劃的一部分,它隨項目的范圍、技術要求、總體的實施計劃和環(huán)境的變化而變化。
綜上所述,公路工程建設項目物資采購是一項系統工程,它不同于工廠所用物資的采購,也不同于政府采購。需要采購部門與生產部門緊密配合,根據實際工程施工用地、資金、機械設備、勞動力等情況詳細制定工程進度計劃,細化到各分部分項工程,準確計算各種材料用量及進場時間點,在滿足連續(xù)施工的前提下,盡量減少庫存,減少訂貨次數;合理規(guī)劃確定材物資運輸路線和倉儲位置,力爭降低場外運費和場內二次倒運費用,節(jié)約采購成本。
3、公路工程建設項目物資采購成本控制要點
物資采購管理的重點是目標價格管理,即物資采購成本控制。物資采購成本控制要點:(1)采購價格控制。企業(yè)應通過市場調研或咨詢機構,了解材料的市場價格,在保證質量的前提下,貨比三家,選擇較低的材料采購價格;或通過公開招標、邀請招標等方式,獲得較低的材料采購價格。同時應關注國內市場物資價格波動趨勢,及時有效采取措施,降低價格波動風險。(2)采購運費控制。公路工程建設項目物資體積、質量大,運輸成本高。在材料采購時要合理地組織運輸,物資采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內。在材料價格相同時,就近購料,選擇最經濟的運輸方法,降低運輸成本。(3)采購訂貨、收貨成本控制。公路工程建設項目物資采購合同一般都會約定材料按需供應和最小供貨量,即只要項目部需要材料且需求量超過最小供貨量就通知供應商,供應商在約定的供貨周期內將所需的材料供應到指定的施工現場。供貨次數多將增加供應商的運輸成本,項目部增加收貨、驗貨成本;供貨批量大,將增加項目部的倉儲、保管費用,因此要合理確定進貨批次和批量,節(jié)約采購總成本。(4)倉儲、保管費控制。公路工程建設項目野外施工無現成倉庫,都需建臨時倉庫。為降低倉儲、保管費用,需爭取降低物資的庫存量,在滿足工程連續(xù)施工的前提下避免有大量的庫存。因此要根據施工進度計劃準確計算物資用量,編制詳細的物資進場時間表,即物資采購計劃。
五、結束語
綜上所述,公路工程物資采購的過程中,必須要做好相關的管理工作,確保公路工程的物資采購可以滿足公路工程的需要,確保公路工程的物資采購工作能夠給公路工程的實施提供基礎。
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【關鍵詞】生產制造;成本管控;措施
隨著我國經濟的國際化發(fā)展以及改革開放的不斷深化,生產制造企業(yè)所面臨的生存壓力變得越來越大。如何在日益激烈的市場競爭中占有一席之地,并確保企業(yè)經營利潤穩(wěn)定增長成為了企業(yè)在當前階段所追求的經營目標。生產制造類企業(yè)要想實現這一目標,強化成本管控是一種必然選擇,因為生產制造類企業(yè)本身利潤就不是很高,只有從生產成本入手,在保持產品售價、穩(wěn)定市場占用率的同時降低生產成本才能夠保證企業(yè)的經營效益,從而實現企業(yè)的良性化發(fā)展。
一、生產制造企業(yè)成本管控的難點
生產制造企業(yè)由于一些原材料具有資源優(yōu)勢,價格一直居高不下,但由于市場整體行情,產品很實現和原材漲幅相同的銷售價格提高,這就給企業(yè)保持原有盈利水平帶來了很大的難題,使得企業(yè)面臨嚴重的生存挑戰(zhàn)。因此企業(yè)要想實現良性發(fā)展就一定要對成本費用進行合理控制,解決成本費用管控中面臨的難題。現階段,生產制造企業(yè)在成本管控時面臨的難題主要表現在以下幾個方面:
1.原材料采購成本日趨上漲
在生產制造企業(yè)中,一般原材料成本會占產品總成本的6成以上,個別比較特殊的生產制造企業(yè)會達到總成本的70%以上。因此近年來原材料采購成本日趨上漲,嚴重影響了生產制造企業(yè)的成本管控工作成效,制約了盈利能力的提升,影響了企業(yè)的市場競爭能力。
2.生產制造環(huán)節(jié)物料的不必要損耗嚴重
生產制造企業(yè)由于缺少相應的生產規(guī)劃使得在產品生產時,對物料的管理缺乏嚴格的規(guī)劃,加上職工成本管控意識不強,在生產過程中經常會出現濫用、浪費嚴重等現象,導致產品成本管控的難度較大。
3.產品銷售環(huán)節(jié)成本較高
由于企業(yè)存貨周轉速度比較慢,致使產品庫存費用相對較高,同時庫存產品數量較大,占用了大量的寶貴資金,加大了企業(yè)的運行費用;另外,為了維持企業(yè)產品的市場占有率,往往采用賒銷的營銷手段,導致產品銷售后不能及時收到現款,影響了企業(yè)的資金周轉,降低了資金的使用效率,相應地也會增加資金成本。
二、優(yōu)化成本管控的具體措施
1.原材料采購成本管控措施
第一,與原材料供應商建立良好的戰(zhàn)略合作關系。首先企業(yè)在原材料采購時要收縮采購線,爭取尋找到和特定材料供應商建立戰(zhàn)略合作關系的機會,從而有效降低原材料的采購價格,降低產品的生產成本。企業(yè)原材料采購員要和材料供應商就價格進行談判,把價格控制在最低限度,同時要求供應商定期提供原材料價格波動情況,以便及時實現對原材料的成本管控。
第二,對原材料實行統一采購。可聯合其他生產企業(yè)共同采購某種原材料,通過規(guī)模效應,增強與材料供應商的談判能力,從而有效降低原材料的采購成本。
第三,優(yōu)化物流,降低材料運輸成本。生產制造企業(yè)在進行原材料采購時,可以和其他需要同種原材料的生產企業(yè)合作,然后聘請第三方物流公司設計原材料運輸線路,等原材料運輸到預定地點后,共同采購企業(yè)分別取貨,從而能夠在很大程度上優(yōu)化物流,極大限度降低原材料采購過程的運輸成本,有效降低了材料采購費用。
2.生產制造環(huán)節(jié)成本管控舉措
第一,采用先進的產品生產工藝。根據當前的科學技術,不斷改進產品生產工藝,提高勞動生產率,降低人力資源成本,實現產品生產環(huán)節(jié)的成本費用控制。
第二、制定科學的材料使用標準,控制材料消耗。生產制造企業(yè)的技術部門要根據具體施工技術以及工藝流程確定每一個環(huán)節(jié)的材料損耗標準,嚴格控制物料消耗,減少不必要的消耗浪費。具體消耗標準可以由企業(yè)內部技術人員根據工藝流程圖,通過精確計算得出,然后根據計算結果編制專門的物料消耗標準,然后讓每一個車間貫徹落實。
第三,選擇合適的生產材料合理下料。企業(yè)在選擇材料的時候,要根據具體工藝流程對材料的價格、規(guī)格、質量等進行綜合考慮,確保能夠在保證產品質量的前提下選用最為經濟實惠的材料;在下料過程中,一定要堅持節(jié)約用料的原則,保證產品質量的同時減少材料的用量。
第四,對人工成本進行科學管控。首先制定科學的生產制度,充分發(fā)揮企業(yè)每一位員工的價值;其次企業(yè)要購進先進的生產設備提升生產過程的機械化程度從而降低人工成本費用;然后對機械設備進行合理使用和養(yǎng)護,在保證生產效率的同時減少機械設備維護費用,從而降低企業(yè)運行成本。
3.產品銷售環(huán)節(jié)成本管控方法
第一,對企業(yè)內部資金加強管理。建立行之有效的財務控制制度,實現資金的最大化利用;對于那些一次性所需數額較大的營業(yè)費用,實行集體表決的辦法,確保決策的合理性;對于生產過程投入的資金進行嚴格監(jiān)督,保證資金安全,避免浪費現象。
第二,建立健全財務管理制度,加強對銷售產品質量和規(guī)模的管控。生產制造企業(yè)可以根據自身經營情況制訂財務管理制度,明確財務部門的控制職能,對于財務數據要進行科學準確的分析;企業(yè)要對產品質量進行嚴格把關,在保證產品質量的同時大力降低生產成本。另外,企業(yè)要對產品在銷售過程的存儲、運輸和銷售進行合理規(guī)劃,在增加銷售規(guī)模的同時嚴格控制營銷成本,減少資金占用。
三、結語
生產制造企業(yè)為了能夠在激烈的市場競爭環(huán)境下得以生存發(fā)展,就要進行嚴格的成本管控,但在成本管控工作中經常會面臨原材料價格居高不下、生產過程物耗嚴重等情況,讓企業(yè)面臨很大的成本壓力不利于企業(yè)的發(fā)展。為此,在對成本進行管控的時候一定要結合成本費用管控的難點采取專門的管控措施,才能夠實現成本費用的最小化,從而提升企業(yè)的盈利能力,提升企業(yè)的競爭能力,真正走向良性發(fā)展之路。
參考文獻:
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關鍵詞:煤炭企業(yè);企業(yè)效益;材料管控
煤炭企業(yè)近十幾年在發(fā)展速度方面實現了突飛猛進,尤其是從2002我國經濟發(fā)展速度加快之后,在某段時間內煤炭的價格從最初的一百多元飛速上升至六百多元,煤炭成本也是水漲船高,從幾十元攀升到四五百元,一方面是職工薪酬的大幅度增漲,另一方面也有成本費用的增加,日子好過了,開始大手大腳,只要礦井需要,不在乎成本,要多少領多少,地面達標工程、井下巷道建設開展的如火如荼,雖然把礦井建設的風景如畫是件好事,但是材料成本也就高高在上了;對于回收復用、修舊利廢更是遠離企業(yè)的視線,噸煤材料費成本也從十幾元上升到七八十元,材料費占噸煤成本的比例有些煤炭企業(yè)高達40%以上,而國外同行業(yè)材料費成本大概在10%左右,如何降低材料費成本也成了煤炭企業(yè)當前面臨的一個重要問題。
1 實現煤炭企業(yè)有效材料管控的關鍵點
為了能夠實現煤炭行業(yè)有效的材料管控,首先要明確材料管控中需要注意的關鍵點,在這個基礎上才能夠落實全面的管控措施。
1.1 強化材料申請的審批
材料申請的審批環(huán)節(jié)是材料管控的源頭,首先在生產區(qū)隊進行材料申請時候,必須要求生產區(qū)隊不僅要寫明材料的申請數,同時還要注明生產區(qū)隊自身實際的工作量以及施工工況。同時審批部門給予高度重視,為了保證所申請的材料是貼合生產區(qū)隊實際工作、生產需要,負責審批的部門要切實的深入到申請區(qū)隊的施工現場,根據生產區(qū)隊的實際現場生產情況進行核實,從而保證每一筆材料申請費都能夠切合實際、真實有效。
1.2 優(yōu)化采購環(huán)節(jié)
通常煤炭企業(yè)都有著較大的生產規(guī)模,在進行采購的時候要充分的利用這一優(yōu)勢,通過批量采購的方式降低材料采購成本,并且通過批量采購模式的使用,也就能夠方便煤炭企業(yè)使用招標的方式直接吸引到材料的成產廠家,在進一步降低費用的同時,也能夠使材料的質量的以保證。甚至在如果采購材料的數量比較巨大,其實需要長期供應的,可以和廠家協商為煤炭企業(yè)生產更加貼合煤礦和生產的專供材料。
1.3 強化材料的質量檢查
材料物資直接作用于煤炭企業(yè)施工生產的一線,對于煤炭企業(yè)的安全生產有著極其重要的作用,而材料的檢驗工作是保證材料質量的重要手段,需要材料檢驗部門能夠給予高度的重視。
1.4 加強供應商管理
公開、公平、公正的實行供應商的準入程序,確保準入供應商的質量與服務。建立優(yōu)勝劣汰、進退有序的動態(tài)運行機制,營造公平的市場競爭環(huán)境,保證供應商隊伍的質量。
1.5 強化倉儲管理
合理確定庫存,擴大代儲代銷范圍,通過存貨控制的ABC分類法,是將企業(yè)的全部存貨按照數量及金額所占的比例,把全部存貨分為A、B、C三類,并且分別按照不同的方法進行控制,降低倉儲成本。
1.6 實行集中配送
根據各生產礦的路程遠近、所需物資特點,由物資購銷部門集中配送、統一配送,降低配送成本。
2 煤炭企業(yè)進行材料管控的具體措施
2.1 完善材料管理體制
建立生產礦D物資供應分公司D集團三級材料管供體系,集團層面有經濟運行部負責政策的制訂和考核監(jiān)督工作;下屬物資供應分公司作為“三集中”管理體系的實施者,負責采購、驗收、儲運、配送和發(fā)放,并對價格下降、供應額控制等指標負責;各生產礦負責計劃上報、消耗定額指標管控。每月末物資供應分公司對各生產礦領用材料的進行分類統計匯總,將結果報經濟運行部,由經濟運行部負責考核。
2.2 全面落實材料管控措施
加強材料的全過程管理、全方位控制。物資供應分公司成立各業(yè)務科室具體負責“三集中”管理工作,從計劃的審核、材料的采購、供應商的選擇、價格的控制、材料的領用、回收復用的管理、材料定額的考核等都有相關科室負責,前一個節(jié)點審核不通過,無法進入下一流程。
2.2.1 落實嚴格材料計劃審批措施
為了將材料申請審批的工作落實到位,要做到審批工作的細節(jié)分化,在生產區(qū)隊進行材料申請的時候,首先要由各系統科室根據本系統生產情況核算材料費用,上報企管科,企管科根據各區(qū)隊生產情況進行平衡,下達全礦生產計劃,對生產區(qū)隊和科室當月的總費用進行管控,使總生產費用穩(wěn)定在一個區(qū)間之內。在企管科完成了初步的統計、核查之后再將相關文件遞交給上級的管理部門。通過這種全面的管控機制不僅能夠保證材料需求的真實性,同時也能夠保證煤炭企業(yè)在材料方面的總支出能夠得到有效控制。
2.2.2 落實材料的采購管控
采購部門要避免隨時有需求隨時采購的采購方式,要建立全面的采購計劃化,并且在建立采購計劃的過程中要對往年的材料使用情況進行分析、比對,在結合當年煤礦企業(yè)的運營計劃、生產計劃制定出貼合實際的采購計劃書。通過計劃采購書的制定,避免盲目采購情況出現;通過批量采購的方式,控制采購成本。
2.2.3 落實材料質量管控
首先要注意材料生產制作廠商的生產資質、技術水平是達到要求,并且是材料運送至煤炭單位的時候也要對生產材料進行抽z。為了保證材料檢驗工作的有效、快捷,需要煤炭單位能夠安排專人進行材料的檢查工作。還要提升質檢人員素質,配備專業(yè)的質檢工具,杜絕不合格材料入庫,減少質量損失成本。
2.2.4 實行供應商準入制度
由供應商管理辦公室負責供應商的管理。所有供應商必須按程序經過嚴格審批,辦理準入手續(xù),確定準入物資范圍。
2.2.5 加強驗收和倉儲管理,提高物資質量
驗收中心負責入庫物資數量質量的驗收工作,必須嚴格執(zhí)行驗收管理制度,堅持現場實物驗收,所有物資入庫必須經驗收中心人員驗收,對不合格物資必須拒收,并通知專業(yè)科室退貨。
2.2.6 加強定額管理,降低材料消耗
在對材料進行管控的過程中,充分利用EPR系統,合理進行定額管理。一般情況下,要先由各系統科室上報材料使用計劃,并交由材料審批人員進行審批,之后由企管科統一下發(fā)生產計劃。各區(qū)隊和各系統的科室根據企管科統一下發(fā)的生產計劃領用相應的材料費。任何一個科室都不能超計劃領取。所有的材料費領取都需要提供企管科統一審批的料單。所有的工作都應遵循EPR系統的要求,確保材料費用到位,降低材料消耗。
結束語
我國煤炭行業(yè)目前發(fā)展較快,但煤炭成本中的材料成本費用所占比例過高不利于煤炭企業(yè)的長遠發(fā)展,另一方面煤炭行業(yè)也要注意到現階段國家對于環(huán)境的重視,使得很多的環(huán)保技術隨之而生,社會對于煤炭的需求量在一定程度上有所減少,這也就更需要煤炭企業(yè)能夠通過有效的改革完善自身的材料管控,降低煤炭成本,促進煤炭企業(yè)的長遠發(fā)展。
參考文獻
[關鍵詞]成本管控;主數據;責任成本;變更管理
doi:10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.030
[中圖分類號]F49 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194(2015)12-00-01
近年來,我國的基礎建設投資呈持續(xù)下滑趨勢,建筑企業(yè)面臨越來越嚴峻的競爭形勢,在原本行業(yè)利潤率偏低的條件下,提升企業(yè)的成本管控水平,增強企業(yè)競爭力迫在眉睫。
建筑企業(yè)的成本管控是一項復雜、系統的工作,涉及面很多,而建筑企業(yè)成本管控的重點在于做好物資采購和分包商的管理等成本支出領域,建立起一套行之有效的成本管控制度。但建筑企業(yè)的成本管控往往不易做好,除去人為因素,缺少有效的管控手段也是癥結所在。
本文結合中國五礦股份有限公司信息化實踐的經驗,介紹如何通過信息化手段建立標準、固化相關工作流程、設置相應的管控環(huán)節(jié)來提升建筑企業(yè)的成本管控水平。
1 建立相應的數據標準
千里之行,始于足下。通過信息化手段實現成本管控的根基在于建立一套統一的數據標準。涉及到的數據標準有供應商及物料標準,統一的供應商定義及管理將為集中采購、訂單管理及分包商的管理打下必備基礎。建筑施工行業(yè)涉及的物資品種繁多,為區(qū)分采購價格,方便后續(xù)管理,需要將物料定義到規(guī)格層面,建立物料標準也是為提出物資需求計劃、集中采購物資、領用物資建立必備的條件。
2 協同式投標成本測算
建筑企業(yè)的成本管控要從源頭做起,投標成本如果過高,相比競爭對手就不具備優(yōu)勢,因此,投標成本測算也是成本管控的重要環(huán)節(jié)。投標成本測算涉及市場部門的交底、工程部門關于施工組織設計的交底、采購部門關于物資及設備的采購、租賃價格交底,最終由成本管理相關部門或崗位進行綜合匯總測算。在企業(yè)日常經營中,投標周期往往很短,可以通過信息化手段在系統中固化需各部門協同交底的各類信息,并通過系統流程對交底信息進行溝通確認,從而有效提高各相關部門的協同效率,提升協同質量。
3 物資采購
物資消耗是建筑施工過程中的重要成本支出,工程技術部門應合理測算施工工程中需使用的各類主要材料及周轉材料數量,在系統中提出物資的總需求計劃及批次使用的物資需求計劃。物資的需求計劃應在系統中建立相關約束使之無法突破責任成本的額度限制。采購部門應根據工程技術部門在系統中提出的物資需求計劃制定嚴謹的采購規(guī)劃,確定是否集中采購(應有相應的制度要求,哪些物資必須集中采購),并明確相應的采購方式(公開招標或通過戰(zhàn)略采購渠道采購)。上述采購規(guī)劃的內容應在系統中通過相關的流程審批,使之符合企業(yè)內控制度的相關要求。
4 責任成本管控
成本管控的核心管控制度和手段是責任成本管控,但責任成本管控不借助信息化手段,往往很難落到實處。成本管理部門應按照相關的制度要求,事前分解項目工程內容,得到項目的成本管控WBS架構,根據施工圖紙科學測算每項WBS對應的責任成本金額,并以此為基礎在系統中建立起作為整個項目成本管控約束的責任成本體系。事中借助信息化手段對責任成本的執(zhí)行進行有效監(jiān)控,任何一項成本支出均要校驗是否超出責任成本限額,根據各企業(yè)實際管理的需要,對超出責任成本限額的情形制定不同的策略(警告或強制終止)。事中還可通過在系統中建設相應的成本管控報表,對整個項目的成本支出狀況與責任成本進行實時對比,根據偏差等級確定相應的預警級別,并立即在線下采取相應的糾偏措施,消除或改善成本超支的狀況。
5 變更管理
成本管控的另一個方面是堅決堵住成本支出的跑冒滴漏,項目執(zhí)行過程中無論是業(yè)主方還是分包商提出的導致項目成本增加的變更,都應進行積極有效的管理。在系統中固化項目變更的審核流程,科學合理地評估變更對項目成本的影響,杜絕不合理的變更項,并通過信息化手段記錄項目歷次變更歷史,便于日后分析總結。
6 結 語
建筑企業(yè)現金流周轉慢、利潤率低是普遍存在的頑疾,而成本管控水平不高是造成建筑企業(yè)利潤率偏低的主要原因之一。本文主要介紹如何通過信息化手段提升建筑企業(yè)成本管控能力及水平,涉及到建立數據標準、協同式的投標成本測算、物資采購、責任成本管控制度、變更管理幾個方面。傳統企業(yè)由于企業(yè)內部管理及成本管控本身復雜程度偏高等原因,往往不容易解決好成本管控的各種問題,本文介紹的各種信息化手段將是提升建筑企業(yè)成本管控能力及水平的有力抓手,衷心希望我國建筑企業(yè)能借助信息化工具,有效提升企業(yè)自身的成本管控水平。
主要參考文獻
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【關鍵詞】 集散采購;信息集成;實施路徑
集散采購是在借鑒DCS集中管理操作與分散控制、自控與他控、信息控制思想基礎上,采取采購管理控制與采購操作執(zhí)行相分離的模式。其中的“集”、“散”表征了采購審批權限的層級劃分,采購管理、采購業(yè)務的集中分散程度。集散采購在集團企業(yè)中的有效實施,都離不開信息化手段的支撐,隨著企業(yè)信息化的不斷深入推進,多個信息系統在企業(yè)間應用,很容易產生“信息孤島”現象,因而,實現集團企業(yè)信息有效集成顯得非常重要而有意義。信息集成是指為保障集散采購的順利實施,將原本由分公司分散實施的信息平臺建設活動,集中到集團公司層面統一實施,旨在貫通信息孤島,實現采購信息在集團公司內部充分共享。本文將結合中海油能源發(fā)展股份有限公司(以下簡稱“海油發(fā)展”)的實踐情況,探討在集散采購模式下集團企業(yè)實施信息集成的有效路徑。
一、規(guī)范采購流程,推進統一的信息化采購平臺
每個單位各自應用一套采購過程,使得采購信息很難做到集成、共享,很難實現采購過程監(jiān)控,并且采購效率較低。在知識經濟時代,依托信息技術的發(fā)展,提升采購管控、操作、執(zhí)行的效率已經成為采購管理的發(fā)展趨勢。海油發(fā)展自2007年開始,通過規(guī)范采購流程、梳理采購關鍵控制點、推進采購上線考評著手推進上下統一的信息化采購執(zhí)行、操作、監(jiān)控平臺。
(一)規(guī)范采購流程。如果下屬單位采購操作一個單位一套做法,那么信息化采購平臺是無法做到統一上線的。為此,海油發(fā)展充分考慮各下屬單位采購的特點,形成了采購審批逐級分權,采購操作最多到二級單位,采購執(zhí)行分散實施的流程規(guī)范化原則。進而,系統梳理各下屬單位采購流程,實施流程再造,形成了上下一體、規(guī)范的、統一的采購流程,為采購信息平臺建設奠定了基礎。
(二)統一采購編碼。在信息系統中,編碼就對應了一些采購人員、物資、單位、崗位。因此要想實現采購信息的集成和共享,在信息化操作平臺上,必須要保證海油發(fā)展采購中涉及的實體要應用統一的編碼規(guī)則。為此,海油發(fā)展通過大量調研,尤其以渤海采購中心的成立為契機,對海油發(fā)展下屬單位物料、供應商、不同采購崗位、各二級單位等進行了統一編碼,基本實現了一物一碼,保證了分類采購合單的自動化,提升了采購審批的效率。
(三)規(guī)范采購程序文件。在采購的審批、操作、執(zhí)行過程中要大量的應用程序行文件,這些文件中存在大量信息,如采購物資的規(guī)格、數量、質量,推薦供應商,合同條款等等。不同單位程序文件各異,將無法實現程序文件在信息平臺上生成和流轉。為此,海油發(fā)展依托采購信息系統和ERPMM模塊,形成了海油發(fā)展上下統一的一整套的采購程序文件,并以模版的方式下發(fā)各二級單位學習,通過系統培訓和宣貫,保障了該套采購程序文件的快速上線應用。
(四)建設統一的信息平臺。在統一采購流程、完成采購關鍵控制點設置后,海油發(fā)展著力推進采購流程的固化,建設完成了“采購業(yè)務系統”,并編制了系統使用手冊,通過大力宣貫、集中培訓,推進了該信息系統的普及。
(五)考評采購上線率。為促進信息化采購平臺在二級、三級單位的應用,海油發(fā)展在采購績效評價過程中,有針對性的設置了采購上線率的指標,促進了信息化采購平臺的使用效果,并通過會議研討宣貫、組織采購人員培訓、組織供應商培訓等措施大力推動信息化采購。
二、實現管控信息化,全面提升采購管控績效
采購審批、采購操作、采購執(zhí)行的信息化保障了海油發(fā)展采購業(yè)務的高效率、高效益和風險可控,但是沒有信息化的采購管控,信息化采購平臺的作用將大打折扣,為此,海油發(fā)展從供應商管控信息化、采購過程控制信息化兩個方面推進了采購管控的信息化,提升了采購控制的績效。
(一)梳理采購關鍵控制點。海油發(fā)展對采購審批權限進行了分類分級設計,對不同物資進行了分類采購操作設計。在采購物資級別和采購審批權限兩個方面設置了多個關鍵控制點,實現了信息化采購平臺的應用權限設置,從而實現了分級審批和分類集中采購的信息化。
(二)采購過程控制信息化。為達到采購過程全程受控和全生命周期可控,海油發(fā)展對不同崗位的采購人員設置不同的審批權限,不同崗位的采購人員在權限內的所有操作都必須要在采購信息系統中實施,實現了采購過程的“有跡可查”,并且不同崗位采購人員的審批操作、采購操作、采購執(zhí)行所有信息都保存在采購信息系統數據庫中,在采購項目全生命周期內實現了“歷史可查”,真正實現了采購全過程的“實時在線、歷史可溯”。
(三)供應商管控信息化。供應商是采購風險的重要因子,供應商信息無法共享將導致有問題的供應商在一家二級單位供應商庫清理后,依然在其他二級單位的供應商庫里。針對該問題,海油發(fā)展在嚴格供應商準入、大力推進供應商考評制度的同時,要求所有供應商必須參加海油發(fā)展組織的供應商信息化平臺應用培訓,并在海油發(fā)展的采購信息化平臺上完善其基本信息。海油發(fā)展根據供應商跟產品走的原則,按產品大類對供應商進行編號,一個供應商在庫里只有一個編號,并且將供應商日常評價和年度評價的結果關聯到供應商庫中。采購信息化平臺自動根據事前設定的規(guī)則清理不合格供應商,將評價結果發(fā)送給對應供應商,并提出改進意見。
三、推進采購信息集成化,著力提升采購決策能力
集團公司層面采購統計分析是海油發(fā)展全面把握公司運營、發(fā)展戰(zhàn)略制定的關鍵支撐。然而,在信息分散的情況下,公司無法從宏觀上把握采購的規(guī)律和特征。在采購信息平臺建設和管控信息化建設的基礎上,海油發(fā)展根據采購項目性質、類型、交易對象的不同,強化了對過往采購項目的統計分析,逐漸總結了公司在不同性質項目、不同類型項目、不同交易對象上采購的成本支出、采購策略選擇、采購流程設計等方面的特點,有效降低了采購風險。更為重要的是,通過信息集成,梳理了集團公司采購的業(yè)務共享度,真正實現了集團公司層面應該集中的集中,應該分散的分散。
集散采購著力實現審批分級、操作分類、全程可控、集散有序,而采購審批如何分級,采購操作如何分類,采購流程如何高效控制,在很大程度上取決于海油發(fā)展信息集成的程度。采購信息被分割在不同下屬單位就形成了信息孤島,海油發(fā)展充分體會到信息孤島對集團公司采購帶來的成本、效率、效益的損失。通過一系列卓有成效的措施,海油發(fā)展實現了采購信息在集團公司的共享,著力提升了集成信息的采購決策支持作用。
參考文獻
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關鍵詞:集團企業(yè);資金管理;集中管控
中圖分類號:F275.1 文獻標識碼:A 文章編號:1001-828X(2012)06-00-01
一、資金的集中管控的概念及其實施的必要性
1.資金的集中管控的概念
資金集中管控的概念是:對資金管理中的核心部分進行全面的匯總,并進行集中化授權和管理。資金的集中管控的類型大體分為以下幾類:實物管理、可調度資金的管理、籌資和投資管理等。
2.資金的集中管控實施的必要性
財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分,而資金的管控是財務管理的核心內容。實行企業(yè)資金的集中管控可以使資金的管理和使用更加地高效,可以使集團企業(yè)戰(zhàn)略的部署和實施更加順利地進行,可以使集團企業(yè)和其合作單位的資金往來更有保證。它同時是公司健康發(fā)展的有力保證和動力來源。
二、集團企業(yè)資金的集中管控的現狀和不足
1.企業(yè)集團資金集中管控中內部資金供給存在潛在連帶風險
這主要體現在以下幾個方面:(1)現在很多企業(yè)都是以企業(yè)集團的形式進行融資,這雖然很大程度上提高了企業(yè)融資的能力,但是一旦企業(yè)的附屬公司出現虧損等情況,集團公司也必將受到牽連。(2)企業(yè)集團資金集中管控使得企業(yè)下屬企業(yè)以往在資金借貸中銀行應該承擔的風險轉到了集團企業(yè)的頭上,集團企業(yè)需要為下屬企業(yè)的行為進行擔保。(3)資金集中管控的不力給集團企業(yè)的資金流動造成了一定障礙,容易使企業(yè)資金管理出現問題。
2.集團企業(yè)資金集中管控中容易出現過度融資的風險
由于經濟利益的驅使,企業(yè)集團在融資過程中,被各大銀行作為自己的重要客戶。而各大銀行對這方面的信息通常是保密的,不會相互地交流。這就造成集團企業(yè)獲得很多銀行的貸款,這些貸款可能遠遠超過企業(yè)的融資需求,即出現了 過度融資的情況。這使得企業(yè)負債的潛在風險加大。
3.集團企業(yè)資金集中管控中容易降低各下屬公司的業(yè)務機動性
以企業(yè)集團的形式融資雖然可以在融資能力上獲得很大的提高,但是也必將增加企業(yè)內部資金使用時的程序,這可能會使下屬企業(yè)對融到的資金使用時缺乏靈活性。如下屬企業(yè)獲得一個很好的項目急需投資資金時,可能由于繁雜的程序而損失很多時間,進而造成機遇的喪失。
4.集團企業(yè)對資金的流動監(jiān)控不力
由于集團企業(yè)是一個龐大的組織機構,其下屬企業(yè)較多。當下屬單位私開戶頭時,集團企業(yè)很難對資金的流動進行有效的管理,可能造成資金被轉走而沒有清楚的記錄,造成企業(yè)的重大的損失。或者可能出現某些下屬單位資金充裕、閑置,而另一些下屬企業(yè)資金短缺不得不向銀行進行貸款,企業(yè)內部資金分布不均勻的情況,這使得企業(yè)無形中背負了本應不該有的債務風險,對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。
三、加強集團企業(yè)資金的集中管控的建議措施
1.對崗位分工進行明確,加強崗位責任制的控制
集團企業(yè)在進行集團內部控制制度制定時,要充分考略到資金集中控制的重要性,具體可以從以下幾個方面進行工作:(1)在企業(yè)集團資金管控的相關部門明確崗位分工,加強崗位責任制的控制。(2)相關部門的工作人員不能身兼數職,一個崗位不能行使多個崗位的職能,防止個人工作無人監(jiān)督情況的出現。(3)在企業(yè)的財務管理部門避免安排領導的親屬,防止出現不必要的麻煩。
2.提升集團企業(yè)采購人員的主動管控意識
在集團企業(yè)的日常工作中,要想辦法提升采購人員的主動管控意識。實際操作中可以從以下幾個方面開展具體工作:(1)集團企業(yè)相關負責人需要對采購的全部過程中出現的情況進行認真的分析,并盡可能做到實時控制。(2)充分利用現有的信息資源,在采購前了解市場行情,選擇價格合理,質量有保證的產品,使采購成本盡可能降低。(3)制定合理的采購計劃,使采購工作達到事半功倍的效果,并在執(zhí)行中對其進行監(jiān)控和考核。(4)對已有的采購考核體系進行完善,對沒有考核體系的單位督促其盡快建立科學、有效的采購考核體系,嚴格執(zhí)行考核體系的標準,保證采購工作科學健康的進行。
3.對集團企業(yè)供應商結構進行優(yōu)化,使供應商資源利用限度達到最大
我們在對待供應商提供的資源時,要善加利用,使其達到最好的效果。具體可以從以下兩方面對供應商提供的資源加以利用:(1)對在銷售政策支持上資源的利用。這主要包括供應價格、促銷、售后保證幾方面。在所有的供應商中,工業(yè)類的供應商在銷售政策支持上的力度是最大的。其在提品的同時,還可能提供資金和培訓等銷售政策上的支持。(2)商業(yè)信用融資方面資源的利用。商業(yè)信用的形式具體包括:應付賬款和應付票據兩方面,其中又以應付賬款為主要形式。我們在集團企業(yè)資金管理工作中,在確保企業(yè)信用不受影響的前提下,應該盡最大可能增加應付賬款的額度,對上游資源進行充分的利用,從而有效降低企業(yè)自身的資金占有量。
4.加強集團企業(yè)現金及銀行存款的控制
在集團企業(yè)資金集中控制相關工作中,需要對集團企業(yè)的現金和銀行存款加以控制。具體實施時可以從以下兩個方面進行:(1)強化對企業(yè)現金額度的管理。企業(yè)在資金使用時要明確范圍,對于超出庫存限額的資金要及時地存入銀行。(2)加強企業(yè)銀行賬戶的管理。根據相關法律法規(guī)的規(guī)定,企業(yè)在銀行應該至少有一個固定的賬戶進行資金的運轉。在進行銀行賬戶的管理時要嚴格遵照相關法律法規(guī)進行管理,禁止出現法規(guī)不允許的行為出現。
5.加強集團企業(yè)對票據和印章的控制
票據和印章是集團企業(yè)財務管理經常使用到的東西,需要對票據從購買到注消的各個環(huán)節(jié)進行加強控制,對于涉及企業(yè)集團的資金管控蓋章和簽字的情況,要嚴格執(zhí)行相關的規(guī)定。只有企業(yè)集團對票據和印章的控制加強了,企業(yè)集團財務工作安全穩(wěn)定的進行才有保證。
6.建立和完善企業(yè)集團資金預算管理體系
合理完善的資金預算管理體系對于集團企業(yè)的資金集中管控工作非常重要。我們在進行具體工作時可以從以下幾個方面實施:(1)對資金使用前要有合理的規(guī)范,首先滿足企業(yè)重要的項目的資金需要。(2)對資金的返還及支付時間進行預測,確保資金管理工作有條不紊地進行。
四、結論
集團企業(yè)資金的集中管控對企業(yè)的發(fā)展極為重要。我們需要在對其現狀進行認真調查和分析的基礎上對其進行改進,確保集團企業(yè)更加健康地發(fā)展。
參考文獻: