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關(guān)鍵詞：動態(tài)預(yù)算管理 模式構(gòu)建 模式實施
預(yù)算管理體系在應(yīng)用中，通過吸取先進(jìn)理念與技術(shù)，不斷進(jìn)行更新，在企業(yè)項目管理中具有重要作用。但是從整體情況來看，市場體制的改變，以及企業(yè)項目建設(shè)的復(fù)雜化，使得傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已經(jīng)逐漸不能滿足實際應(yīng)用需求。基于此引入動態(tài)預(yù)算管理，需要對現(xiàn)存問題進(jìn)行分析，以滿足企業(yè)管理需求為目的，對管理模式進(jìn)行構(gòu)建，并從多個方面采取措施確保管理模式的有效運行。
一、預(yù)算管理模式應(yīng)用現(xiàn)狀
（一）預(yù)算內(nèi)容不全面
對于環(huán)保設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)來說，主要生產(chǎn)項目是制造大型焚燒爐，對醫(yī)療廢棄物、危險廢棄物等進(jìn)行焚燒。項目生產(chǎn)資金投入較大，經(jīng)濟效益受市場因素影響大，為保證企業(yè)所獲效益，需要重點做好預(yù)算管理，提高成本投入的合理性。但是就現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)預(yù)算管理內(nèi)容編制上存在不全面問題，僅僅以生產(chǎn)和銷售資料作為依據(jù)進(jìn)行銷售預(yù)算編制，缺乏企業(yè)整體資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算以及利潤表預(yù)算等，這樣在進(jìn)行預(yù)算管理時，很容易受到成本變動以及市場體制等因素影響。想要進(jìn)一步提高預(yù)算管理效果，必須要跳出傳統(tǒng)銷售預(yù)算分析的怪圈，結(jié)合企業(yè)發(fā)展整體戰(zhàn)略目標(biāo)，提高預(yù)算管理對外界因素的抵抗能力。
（二）體系靈活性差
我國環(huán)保設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理體系，在長期應(yīng)用中，一直都具有靈活性差特點，基于自上而下編制模式的預(yù)算體系，將各項預(yù)算剛性作為管理要點，過分強調(diào)部分執(zhí)行能力。尤其是上級部門對下級部門管理作業(yè)有著明確規(guī)定，這樣就造成下級部門在面對預(yù)算問題時，缺乏有效地話語權(quán)，導(dǎo)致管理工作完全按照統(tǒng)一模式進(jìn)行。同時此種管理模式的應(yīng)用，還會降低下級部門責(zé)任意識，只需要按照上級要求展開預(yù)算管理工作即可，很難及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中存在的問題，而削弱預(yù)算管理效果。隨著市場體制的改革，企業(yè)必須要改變此類管理模式，調(diào)整企業(yè)內(nèi)各部門執(zhí)行權(quán)利，通過共同協(xié)作，確保預(yù)算管理工作具有較高的合理性與準(zhǔn)確性，及時對存在的問題進(jìn)行改正，提高預(yù)算管理效果。
（三）制度制定不完善
預(yù)算管理關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益，一直都是企業(yè)重視要點。在企業(yè)發(fā)展過程中，項目規(guī)模不斷增大，預(yù)算管理工作涉及到的內(nèi)容更多，整個工程更為復(fù)雜。在此背景下，如果相關(guān)制度不完善，如預(yù)算控制、考核環(huán)節(jié)缺失，勢必會造成預(yù)算管理流于形式，造成管理失控。獲取更多效益為企業(yè)發(fā)展主要目的，而作為重要環(huán)節(jié)的預(yù)算管理，在實際作業(yè)中因缺少制度規(guī)范，導(dǎo)致很多管理工作落實效果削弱。如缺少日常考核記錄，預(yù)算管理所起到的監(jiān)督控制作用效果降低，且年終預(yù)算考核缺少依據(jù)。因此，對企業(yè)項目進(jìn)行動態(tài)預(yù)算管理，建立完善規(guī)范制度，明確各部門在預(yù)算管理中所承擔(dān)的責(zé)任，對預(yù)算管理整個流程進(jìn)行優(yōu)化，爭取不斷提高項目預(yù)算管理效果。
二、動態(tài)預(yù)算管理模式構(gòu)建方法
（一）戰(zhàn)略管理流程
為將動態(tài)預(yù)算管理模式有效應(yīng)用到企業(yè)項目管理中，需要基于原有預(yù)算管理模式，增設(shè)一個戰(zhàn)略管理流程，使戰(zhàn)略與預(yù)算成為兩個閉環(huán)式管理狀態(tài)。這樣在實際應(yīng)用中，在預(yù)算管理的同時，可以進(jìn)行滾動預(yù)測，且將預(yù)測結(jié)果與預(yù)算管理聯(lián)系，以此來實現(xiàn)動態(tài)預(yù)算管理的目的，可以提高預(yù)算編制的合理性。企業(yè)項目預(yù)算管理需要與整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合實際情況，對預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，將企業(yè)戰(zhàn)略融入到預(yù)算管理目標(biāo)中，通過有效的雙向互動，使得預(yù)算管理工作具有更高的靈活性，可以隨時根據(jù)戰(zhàn)略變化來調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，同時也能夠通過有效的預(yù)算管理，來促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
（二）項目業(yè)務(wù)優(yōu)化
動態(tài)預(yù)算管理，還需要對項目業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，即對預(yù)算管理流程與供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)運營以及業(yè)務(wù)客戶等功能進(jìn)行整合，對各項元素進(jìn)行綜合分析，以此來提高項目生產(chǎn)效率，最大程度上縮短生產(chǎn)前置時間，且提高產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在這個過程中，對各項業(yè)務(wù)功能進(jìn)行整合，可以更有效的與預(yù)算管理進(jìn)行融合，從源頭上進(jìn)行控制，通過在線以及遠(yuǎn)程控制，對項目業(yè)務(wù)進(jìn)行全過程動態(tài)管理，采取前期規(guī)劃、中期控制以及后期反饋管理方法，降低各因素對預(yù)算管理的影響。
（三）信息技術(shù)應(yīng)用
在市場體制改革背景下，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時，為實現(xiàn)對項目全過程動態(tài)管理，需要積極應(yīng)用各項新型技術(shù)，以適應(yīng)市場的變化，提高對外界因素影響的抵抗力。對項目進(jìn)行動態(tài)預(yù)算管理，可以更及時獲得各項信息，判斷預(yù)算控制狀態(tài)，以及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，進(jìn)而有目的的采取措施，對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行管理，且及時調(diào)整預(yù)算管理目標(biāo)，確保項目業(yè)務(wù)的正常運行。另外，信息技術(shù)的應(yīng)用，需要將預(yù)算與核心業(yè)務(wù)進(jìn)行信息整合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)運營與預(yù)算管理兩個方面的無縫對接，對兩者同時進(jìn)行動態(tài)集成與管理，通過信息的共享，采取動態(tài)管理方法，提高項目管理效果。
三、動態(tài)預(yù)算管理模式實施要點
（一）確定管理目標(biāo)
應(yīng)用動態(tài)運算管理模式于企業(yè)項目，首先需要確定一個合理的目標(biāo)，將其作為所有管理措施制定與實施的依據(jù)。即結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，對戰(zhàn)略進(jìn)行分析，提前進(jìn)行預(yù)算預(yù)測，并基于此提出各項對應(yīng)策略，編制可行性高的管理方案。一方面，理念更新。按照動態(tài)預(yù)算管理要求，對傳統(tǒng)預(yù)測方式進(jìn)行更新，樹立以戰(zhàn)略為指導(dǎo)的預(yù)測方法，正確認(rèn)識戰(zhàn)略在預(yù)算管理中起到的作用，兩者結(jié)合來避免預(yù)算管理的盲目性與短期性。另一方面，預(yù)測模式更新。如滾動預(yù)測，對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)展進(jìn)行不間斷規(guī)劃，將預(yù)測建立在準(zhǔn)確編制的關(guān)鍵變量上，可有效減少細(xì)節(jié)的影響，整個過程更具靈活性，工作效率更高。
（二）合理預(yù)算編制
預(yù)算編制可以說是整個動態(tài)預(yù)算管理作業(yè)實施的前提，同時也是合理控制的指導(dǎo)。從企業(yè)發(fā)展實際情況出發(fā)，確定編銷售觀進(jìn)行預(yù)算分析，將銷量作為預(yù)算編制起點，可以更好的幫助企業(yè)在市場中占據(jù)更大優(yōu)勢，獲取最大經(jīng)濟利潤。但是在實際預(yù)算管理中，因為企業(yè)投資、經(jīng)營、采取管理等對產(chǎn)品銷售的影響并不大，反而會因為市場變動而對企業(yè)資金流向與財務(wù)管理產(chǎn)生影響。因此，在進(jìn)行編制時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況確定起點預(yù)算模式，綜合考慮預(yù)算編制需要涉及到的內(nèi)容，確定與戰(zhàn)略目的相同的編制要求，提高預(yù)算編制的合理性。
（三）預(yù)算管理執(zhí)行
按照預(yù)算編制要求，落實各項預(yù)算管理作業(yè)，確保各預(yù)算指標(biāo)可以有效落實到實際經(jīng)營過程中，來達(dá)到最終的預(yù)算管理目標(biāo)。在整個執(zhí)行過程中，需要進(jìn)行動態(tài)分析，結(jié)合實際情況對預(yù)算管理方案進(jìn)行調(diào)整、修正，確保實際與預(yù)算目標(biāo)一致。想要提高預(yù)算管理執(zhí)行效果，需要提前進(jìn)行組織創(chuàng)新，建立完善的管理體制，提高所有人員的預(yù)算管理意識，明確各部門權(quán)利與責(zé)任，通過各部門的相互協(xié)作，爭取提高動態(tài)預(yù)算管理效果。
四、結(jié)束語
動態(tài)預(yù)算管理模式在企業(yè)項目中的應(yīng)用，對提高企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟效益具有重要意義，可以提高企業(yè)在市場中競爭地位。需要基于傳統(tǒng)預(yù)算管理體系，對所存不足進(jìn)行分析，確定優(yōu)化要點，建立完善的動態(tài)管理體系，做好各環(huán)節(jié)管理，實現(xiàn)預(yù)算管理與戰(zhàn)略的結(jié)合，從根本上來提高管理綜合效果。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：BIM技術(shù)；工程項目信息管理模式；探討
中圖分類號：F49文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2013）07-0171-03
作為第二大世界經(jīng)濟體，尤其是在我國城市化進(jìn)程不斷推進(jìn)的情形下，實施大規(guī)模的建筑工程建設(shè)已在中國全面鋪開。建筑工程的發(fā)展，信息技術(shù)是關(guān)鍵，CAD（Computer Aided Design）技術(shù)的出現(xiàn)和革新，為建筑工程的設(shè)計留下了“汗馬功勞”。然在建筑工程領(lǐng)域，仍有更大的問題亟需解決，這一問題無疑就是項目規(guī)劃、設(shè)計、施工、運營各個階段之間出現(xiàn)信息斷層問題，影響了整個工程項目的有效貫通。為此，探討如何實現(xiàn)建筑工程的信息化管理，并構(gòu)建實效性強的工程項目信息管理模式，正是擺在眾多建筑信息工作者面前的難題。
據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，我國建筑業(yè)信息化率僅約0.027%，與國際建筑業(yè)信息化率0.3%的平均水平相比，差距高達(dá)11倍。如此重大的差距與我國的經(jīng)濟發(fā)展水平是嚴(yán)重不協(xié)調(diào)的。更有甚者，由于建筑行業(yè)信息化的極不完善，導(dǎo)致在工程項目各職能部門之間信息傳遞效果差，信息協(xié)同性不強，信息意思表達(dá)不夠明朗，信息利用價值不高等等狀況，極大地弱化了建筑行業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。
BIM（Bullding Information Molding）技術(shù)的創(chuàng)新為解決建筑行業(yè)中存在的棘手項目工程管理信息化帶來了“福音”，有學(xué)者甚至將BIM技術(shù)稱為自CAD技術(shù)之后的建筑行業(yè)技術(shù)革新的第性變革。它的引入解決了長期以來困擾建筑行業(yè)發(fā)展的項目工程信息管理的難題，實現(xiàn)了項目工程內(nèi)部各職能部門的信息共享以及對項目工程的全生命周期管理，使建筑工程項目管理實現(xiàn)了“質(zhì)的飛躍”。
1BIM的技術(shù)特點分析
何謂BIM，美國的BIM國家標(biāo)準(zhǔn)做出了如下的解釋：“對一個建筑工程項目的物理和功能特性的數(shù)字化表達(dá)；一個信息共享的平臺；一個實現(xiàn)建筑工程全生命周期管理的信息過程；一個實現(xiàn)建筑項目不同階段信息插入、提取、更新以及修改的協(xié)同化作業(yè)平臺。”從BIM的標(biāo)準(zhǔn)中，我們可以發(fā)現(xiàn)BIM所具有的可視化、協(xié)同性、模擬性、關(guān)聯(lián)性和一致性的技術(shù)特點。
1.1可視化
所謂的可視化，即是說在BIM技術(shù)的支持下，實現(xiàn)對建筑實物的立體化展現(xiàn)，這種近乎“逼真”的效果可以有效避免施工過程中的損失。在以往的建筑施工過程中，一般是應(yīng)用平面的施工圖紙做導(dǎo)向，但圖紙最大的缺陷就是立體感明顯不足，僅是設(shè)計人員的憑空想象，直觀性不強，勢必會對建筑物重要功能產(chǎn)生遺漏而不得不重新施工，造成了極大的損失。然BIM技術(shù)的引入，以其三維、四維、甚至N維的可視化強大功能，可以實現(xiàn)對建筑物物理結(jié)構(gòu)和功能特性的數(shù)字化表達(dá)，使一個超乎真實的立體建筑物模型得以呈現(xiàn)在人們的面前（如圖1）。更有甚者，BIM不僅在建筑設(shè)計階段實現(xiàn)可視化，在施工、運營的過程中同樣可以達(dá)到可視化的效果。
1.2協(xié)同性
由于建筑項目工程涉及的部門較多、包括了施工部門、設(shè)計部門、監(jiān)管部門、甚至融資部門等等，實現(xiàn)各方的信息的有效溝通以實現(xiàn)建筑項目的協(xié)同性是項目順利開展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。此外，由于各方對于項目相關(guān)技術(shù)參數(shù)的掌握和理解程度有所偏差，假使在施工之前未能實現(xiàn)充分的溝通，就有可能導(dǎo)致“臨時抱佛腳”甚至施工事故的產(chǎn)生，不僅對項目的進(jìn)度產(chǎn)生重大影響，也會導(dǎo)致相關(guān)部門的信譽度遭受重創(chuàng)。為此，在問題為暴露之前實現(xiàn)各方“未雨綢繆”的有效溝通無疑是“共贏”的最佳表達(dá)，而BIM技術(shù)所特有的對項目各方的意見、建議進(jìn)行交流和匯總的強大功能，并通過計算機程序來對施工工序進(jìn)行模擬，不僅有效避免了建筑事故的發(fā)生，還能做到發(fā)現(xiàn)問題，協(xié)調(diào)溝通的理想效果。
1.3模擬性
BIM的模擬性技術(shù)特點，是指BIM不僅能在項目設(shè)計階段實現(xiàn)對建筑物的模型模擬，通過三維、四維的效果圖來消除以往圖紙設(shè)計的缺少直觀性的缺陷，還能夠在項目實施過程中達(dá)到模擬的效果，即是說模擬施工建設(shè)的整個過程。在建筑物設(shè)計階段，BIM會針對所設(shè)計的建筑物的各個部門的性能進(jìn)行模擬，包括節(jié)能模擬、突發(fā)危機事件的人員疏散模擬、對建筑物的光照模擬、熱能傳導(dǎo)模擬等等；而在項目施工階段，則表現(xiàn)為對項目的施工效果的三維模型進(jìn)行4D模擬（如圖2），即是說可以實現(xiàn)模擬施工流程，BIM的此種性能，不僅為建筑工程的施工方案的確定尋求依據(jù)，更為重要的是，在施工流程模擬中，項目各方可以及時發(fā)現(xiàn)問題，并實現(xiàn)工程造價成本的有效控制，為經(jīng)濟效益的提高“保駕護(hù)航”。
1.4關(guān)聯(lián)性和一致性
所謂的關(guān)聯(lián)性，是指在BIM技術(shù)下，項目設(shè)計模型中的各項數(shù)據(jù)是彼此關(guān)聯(lián)的，當(dāng)某一數(shù)據(jù)參數(shù)發(fā)生改變時，與這一數(shù)據(jù)參數(shù)相關(guān)聯(lián)的其他參數(shù)信息都會隨之發(fā)生變化，以實現(xiàn)技術(shù)數(shù)據(jù)參數(shù)的吻合性。此外，在項目進(jìn)度的不同階段，這些技術(shù)數(shù)據(jù)參數(shù)信息無需重復(fù)輸入，也不會發(fā)生改變，實現(xiàn)了項目數(shù)據(jù)信息的全生命周期的一致性。BIM技術(shù)所具有的關(guān)聯(lián)性和一致性的功能，保證了施工過程中各種數(shù)據(jù)參數(shù)信息的精確性，也實現(xiàn)了建筑工程全生命周期管理各個階段信息資源的無縫鏈接。
因此，在對BIM技術(shù)特點的分析中，我們可以得出，BIM技術(shù)是一種以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，以計算機為載體的，能夠?qū)ㄖこ倘芷诠芾磉^程中的各種信息數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析和整合的信息管理模式。
2當(dāng)前建筑工程項目信息管理的現(xiàn)狀與不足
對建筑工程項目進(jìn)行科學(xué)管理，重點無疑是成本的管理和控制。在以往的建筑項目管理實踐中，概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算的現(xiàn)象屢見不鮮，不僅影響了施工的進(jìn)度，更是由于成本控制的不完善導(dǎo)致諸多“爛尾樓”的出現(xiàn)，這些不良結(jié)果的產(chǎn)生，與傳統(tǒng)落后的項目信息管理模式“唇齒相依”。
在信息化、網(wǎng)絡(luò)化不斷邁進(jìn)的今天，以計算機軟件為載體來實現(xiàn)對建筑工程項目相關(guān)信息的科學(xué)化、規(guī)范化管理，可謂是形勢之所需，發(fā)展之所求。然在《全國施工企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢調(diào)查報告》（2009）提到：我國大中型建筑企業(yè)約 20%開展了信息化工作，達(dá)到對企業(yè)管理輔助應(yīng)用水平的比例為39%；61%企業(yè)處于辦公文字處理和簡單工具軟件的應(yīng)用水平。由此可見，我國建筑企業(yè)的項目管理信息化仍然“任重而道遠(yuǎn)”，然是否實現(xiàn)項目管理信息化也就成為現(xiàn)代建筑企業(yè)與傳統(tǒng)建筑企業(yè)的“分水嶺”。由于大多數(shù)建筑企業(yè)為實現(xiàn)信息化管理，導(dǎo)致當(dāng)前建筑工程項目信息管理中出現(xiàn)諸多不足，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：
2.1圖紙化設(shè)計的“專業(yè)碰撞”導(dǎo)致施工難度增加
建筑工程的設(shè)計，并非某一個專業(yè)可以達(dá)成，必是各個專業(yè)發(fā)揮“主觀能動性”并形成合力的最終結(jié)果。這些專業(yè)無疑包括了土木工程、電氣自動化、通信安全、排水工程、建筑工程等等，對于某一個專業(yè)的設(shè)計圖紙而言，是不存在問題的，然將所有的圖紙設(shè)計綜合在一起，問題將在所難免，尤其是現(xiàn)代建筑與以往建筑相比，結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜、功能更為齊全，愈加增加了設(shè)計的難度，出現(xiàn)圖紙化設(shè)計的“專業(yè)碰撞”。然這種碰撞的結(jié)果，一方面是導(dǎo)致施工方“無所適從”、“難以下手”，出現(xiàn)工期延誤和成本增加的不良后果；另一方面則表現(xiàn)為由于對施工圖紙的似懂非懂，為趕進(jìn)度，進(jìn)而影響工程質(zhì)量安全。
2.2信息溝通的不到位導(dǎo)致項目各方的協(xié)同性嚴(yán)重不足
由于建筑項目工程在設(shè)計、施工和運營階段均涉及到諸多的數(shù)據(jù)參數(shù)信息，大量的工程數(shù)據(jù)在施工開始之后也會“批量”產(chǎn)生。對于項目相關(guān)各方來說，能否及時、準(zhǔn)確地接收到工程信息對其進(jìn)行深入分析和總結(jié)，并實現(xiàn)各部門之間的無縫隙交流，是保證工程質(zhì)量安全和進(jìn)度的基本條件。然在傳統(tǒng)的信息管理模式中，由于缺乏信息化為支撐，項目各方在接收信息的過程中存在滯后性，使項目各方的溝通和協(xié)同性嚴(yán)重不足，導(dǎo)致工程項目管理成本的不必要的增加。
2.3工程量計算不得法導(dǎo)致工程造價“失準(zhǔn)”
工程量是決定工程造價的關(guān)鍵部分，而工程造價又是建筑工程成本控制的重要內(nèi)容。然在傳統(tǒng)的工程量計算方法下，由于缺少科學(xué)、規(guī)范、高效的計算模型，而工程量又具有計算規(guī)則繁瑣、涉及面廣、工作量極大的特點，稍不謹(jǐn)慎，就會出現(xiàn)多算、重算或漏算，進(jìn)而導(dǎo)致工程量計算“失準(zhǔn)”不良狀況，極大地影響了建筑工程的成本控制。
3基于BIM技術(shù)的工程項目信息管理模式及優(yōu)勢
在對傳統(tǒng)的信息管理弊端的分析中，不難發(fā)現(xiàn)，存在著圖紙化設(shè)計欠缺全局功能、信息交流不暢、成本控制“失真”等缺陷，導(dǎo)致工程項目全生命周期難以實現(xiàn)無縫隙管理。為此，必須引入BIM技術(shù)的工程項目信息管理模式，改變傳統(tǒng)的信息管理的不足。基于BIM技術(shù)條件下的工程信息管理模式的構(gòu)建，從根本上改變了傳統(tǒng)信息管理模式下項目信息管理的屏障，將工程項目管理全生命周期的過程、專業(yè)、關(guān)鍵指標(biāo)、組織、項目等信息進(jìn)行整合和集成，并促使工程項目系統(tǒng)內(nèi)部的資源實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致，以形成項目信息管理的信息流網(wǎng)絡(luò)（如圖3），這一模式的實現(xiàn)，推動了項目信息管理的優(yōu)化提高。
3.1以BIM為樞紐的中央數(shù)據(jù)庫的實現(xiàn)，為項目各方的協(xié)同交流提供平臺
從基于BIM技術(shù)的工程項目信息管理模式中我們可以得知，BIM中央數(shù)據(jù)庫，不僅將傳統(tǒng)信息管理模式下存在圖紙化設(shè)計的“專業(yè)碰撞”導(dǎo)致施工難度增加的弊端破除，更為重要的是，將各個集成階段的資源和數(shù)據(jù)實現(xiàn)有效鏈接，通過智能化和參數(shù)化的手段將本來極為復(fù)雜的項目信息以數(shù)字化的方式表現(xiàn)出來。而在關(guān)鍵指標(biāo)集成中，也有效地解決了傳統(tǒng)信息管理模式中存在的工程量計算不得法導(dǎo)致工程造價“失準(zhǔn)”的問題，通過三維或者四維的模式來實現(xiàn)工程實體的模式，進(jìn)而實現(xiàn)工程造價的精確性計算。此外，在項目信息管理全生命周期中，通過BIM平臺，能實現(xiàn)對與項目有關(guān)的數(shù)據(jù)參數(shù)進(jìn)行共享、更新和管理，實現(xiàn)信息的一致性。
3.2以BIM為樞紐的中央數(shù)據(jù)庫的實現(xiàn)，能有效滿足項目各方對信息的共享需求
在傳統(tǒng)的工程項目信息管理過程中，由于缺少功能強大的信息共享交流平臺，導(dǎo)致在項目施工過程中時常出現(xiàn)各自為政的不良局面，為建筑工程的施工帶來諸多隱患。而以BIM技術(shù)為依據(jù)的工程項目管理模式的創(chuàng)建，有效地將工程項目管理全生命周期的每一個過程、每一個專業(yè)、每一個關(guān)鍵指標(biāo)、每一個組織、每一個項目等信息進(jìn)行整合和集成，使項目中的各個“成員”不再是彼此“隔絕”的關(guān)系，每一個成員都可以在BIM信息平臺順利地實現(xiàn)交互性的共享，以滿足各成員對信息的需求。
3.3基于BIM技術(shù)的工程項目管理模式可以實現(xiàn)對整個項目的動態(tài)控制
基于BIM技術(shù)下的工程項目信息管理模式的實現(xiàn)，能夠?qū)鹘y(tǒng)圖紙化設(shè)計中的專業(yè)間的協(xié)調(diào)性不足實現(xiàn)優(yōu)化，而在項目施工過程中存在的節(jié)能減排問題、施工進(jìn)度、工程成本控制、施工安全管理、管線碰撞問題所涉及到的重要參數(shù)數(shù)據(jù)或信息也同樣能實現(xiàn)模擬化管理，以保證對整個項目的動態(tài)化控制管理。進(jìn)而提高工程設(shè)計、施工和維護(hù)管理的質(zhì)量、工作效率和科學(xué)管理水平，體現(xiàn)信息對工程項目服務(wù)的動態(tài)優(yōu)化性。
3.4基于BIM技術(shù)的工程項目管理模式是一個不斷自我更新的系統(tǒng)
隨著項目管理周期的不斷縮短，項目信息的也會越來越多，在此過程中，某一階段工程的結(jié)束會使某些信息過時，這時就必須要對信息進(jìn)行處理，否則不斷累積，必然會使信息難于管理。BIM技術(shù)項目信息管理模式可以從根本上根本這一狀況，因為BIM信息模式不是一個一成不變的模型，而是能夠在項目進(jìn)展的過程中，隨著數(shù)據(jù)參數(shù)的變化而不斷進(jìn)行自我更新的智能化系統(tǒng)，使得其能夠?qū)椖窟M(jìn)展各生命周期實現(xiàn)有效跟蹤，為整個全生命周期的優(yōu)化管理服務(wù)。
總之，BIM技術(shù)所具有的可視化、協(xié)同性、模擬性、關(guān)聯(lián)性和一致性的特點，可以有效解決建筑工程在項目管理過程中面臨的信息化管理問題。而基于BIM技術(shù)的工程項目信息管理模式的構(gòu)建，更使工程項目信息管理“如虎添翼”，保證項目工程的成本控制和科學(xué)開展，為企業(yè)經(jīng)濟效益的提升夯實根基。
參考文獻(xiàn)
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中圖分類號：F251文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
正文： 在工程項目施工生產(chǎn)全過程中，材料費占施工總成本的50～60%。要想控制好工程項目施工生產(chǎn)總成本，在現(xiàn)場材料消耗管理和控制使用方面應(yīng)引起高度重視，主要是加強現(xiàn)場物資管理；要想減少材料在施工過程中不必要的經(jīng)濟損耗，必須改變以往材料管理權(quán)歸物資部門的工作方式。這種方式盡管在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負(fù)擔(dān)，但為了更好的發(fā)揮其他職能部門的作用，各部門要齊抓共管，達(dá)到低投入、高產(chǎn)出的目標(biāo)。通過學(xué)習(xí)公司新《物資采購管理規(guī)定》和新《物資采購操作規(guī)則》，總結(jié)多年實踐經(jīng)驗，結(jié)合我個人觀點，項目部的物資材料管理應(yīng)采取由單一的物資部門管理向多部門管理的轉(zhuǎn)變，材料部門及現(xiàn)場相關(guān)人員應(yīng)做到以下幾點:
一、做好材料采購前的基礎(chǔ)工作
工程開工前，項目經(jīng)理、總工、預(yù)算部門、物資裝備科必須反復(fù)認(rèn)真的對工程設(shè)計圖紙進(jìn)行熟悉和分析，根據(jù)工程需要準(zhǔn)確測算材料實際數(shù)量，編制物資采購總體計劃，采購計劃應(yīng)做到準(zhǔn)確無誤，由項目技術(shù)部門編制、預(yù)算部門審核、物資裝備科匯總、項目經(jīng)理審核后按公司《物資采購管理規(guī)定》的審批權(quán)限、采購權(quán)限落實，該報送上級采購主管部門的及時上報。在材料招標(biāo)采購前，項目材料部門也應(yīng)加強市場調(diào)研考察工作，尤其對于項目所處區(qū)域的大宗主材和受地域限制的部分物資，要重點對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行充分的調(diào)研，項目部應(yīng)建立詢價小組，小組對市場價格進(jìn)行調(diào)查，將考察結(jié)果書面報送公司采購部門備案，為物資招標(biāo)采購工作做好前期準(zhǔn)備。
常用材料的采購必須搞好市場材料價格的調(diào)研工作，材料采購要做到貨比三家，努力降低采購成本。做好核算工作，根據(jù)預(yù)算物資需用量，及時平衡，爭取貨源，有計劃的組織材料進(jìn)場，合理堆放，減少二次搬運。加強周轉(zhuǎn)材料、工具的管理，合理調(diào)劑，做到不積壓、不浪費，改變貪多求全的舊觀念，使物盡其用，人盡其才，充分發(fā)揮高效管理的綜合效能。
二、現(xiàn)場加強材料使用過程中的管理
（一）、各分項工程都要控制好材料的正常使用與消耗，特別是主材鋼材、木材、水泥、砂石料等要嚴(yán)格按定額供應(yīng)，實行限額領(lǐng)料。在材料入庫驗收、出庫領(lǐng)用、投入使用、過程控制、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上要高度重視（領(lǐng)用方、發(fā)放方、現(xiàn)場監(jiān)管等相關(guān)負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)單據(jù)上簽字必須齊全），嚴(yán)格管理。對于工程材料使用消耗特別大的工序，要重點控制。具體施工過程中可以結(jié)合工程特點、按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由項目部總工、技術(shù)人員、預(yù)算員、物資科長、材料員核定、分配主要材料的使用數(shù)量，工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由裝備科報請項目部領(lǐng)導(dǎo)，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員、預(yù)算員、技術(shù)員（至少有兩個人簽字確認(rèn)）、相關(guān)責(zé)任科長清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗要分析原因并與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤予以獎懲。
（二）、實行材料包干使用，切實發(fā)揮好技術(shù)人員的作用。在現(xiàn)場根據(jù)施工工段或工區(qū)劃分成立包干小組，由組長、技術(shù)人員、材料員等相關(guān)人員進(jìn)行包干與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤。切實發(fā)揮好技術(shù)人員的作用，一方面什么部位用多少料，用什么樣的料，有多少節(jié)余的潛力，他們最清楚；另一方面成本控制離不開施工技術(shù)，技術(shù)必須與成本、經(jīng)濟效益相結(jié)合，優(yōu)化施工方案，節(jié)約成本；否則技術(shù)就沒有生命力，技術(shù)經(jīng)濟也就成為一句空話套話。
（三）、及時發(fā)現(xiàn)和解決材料消耗浪費、出入庫超量，生產(chǎn)中超額用料和廢品率高等問題。實行特殊材料以舊換新（安全帽、手套，工器具等），領(lǐng)取新材料須由材料使用人或負(fù)責(zé)人提交領(lǐng)料原因；材料報廢須及時提交報廢原因，材料正常報廢由項目部承擔(dān)，否則由使用人自行承擔(dān)。以上所提到的各種申請及書面材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據(jù)可循，作為以后獎懲的依據(jù)。
在工程施工成本中，除了構(gòu)成實體的直接性消耗材料成本外還有另一類周轉(zhuǎn)性材料成本。周轉(zhuǎn)性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料(如鋼管腳手架、工器具等)，它是隨著多次周轉(zhuǎn)使用而逐漸消耗的材料，并在使用過程中不斷補充、多次重復(fù)使用。對于周轉(zhuǎn)材料在每項工程中的成本攤銷方式，我們可以嘗試采用以下公式進(jìn)行成本核算：
攤銷量=一次使用量×（1＋損耗率）/周轉(zhuǎn)次數(shù)
另外，對于周轉(zhuǎn)材料還必須注意一點：選擇租賃還是購買？租賃可以保留更多的周轉(zhuǎn)資金，有效減輕項目部資金方面的壓力。但是在實際操作過程中必須考慮時間的長短，租賃期限等，要經(jīng)過詳細(xì)測算成本后確定采取租賃或采購方式來滿足施工需要。
三、從細(xì)處入手，切實發(fā)揮各部門責(zé)任人的作用
（一）、項目經(jīng)理必須準(zhǔn)確地把握工程進(jìn)展的情況，不斷提高協(xié)調(diào)能力和預(yù)測能力，及時發(fā)現(xiàn)和處理現(xiàn)場施工的進(jìn)度問題。同時，要嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料，在下達(dá)施工任務(wù)書中，附上完成該項施工任務(wù)的限額領(lǐng)料單，作為發(fā)料部門的控制依據(jù)，防止錯發(fā)、濫發(fā)等無計劃用料，從源頭上做到材料的“有的放矢”。這是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須毫無保留的執(zhí)行。
（二）、施工技術(shù)管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設(shè)計思想并按規(guī)程規(guī)范向施工作業(yè)班組進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給施工隊，以單線圖、排版圖的形式做好用料交底，防止下料時長料短用、整料零用、優(yōu)料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。施工隊長、鋼筋班長必須知道邊角料有多少，在那兒，還有什么用處，用在什么位置。
以施工中常見的鋼筋制作、澆筑混凝土為例：由技術(shù)人員以單線圖、排版圖的形式做好“鋼筋下料單”并注明用什么型號的鋼筋。然后協(xié)同鋼筋班長及有關(guān)人員根據(jù)現(xiàn)場實際情況選料制作。最后鋼筋班長和技術(shù)人員要對邊角料進(jìn)行記錄并交由有關(guān)人員整理歸放，做好標(biāo)記。另外在鋼筋制作過程中，鋼筋班長必須清楚不同型號的鋼筋每一個焊縫需要多少焊條，要用多少領(lǐng)取多少，每個部位用多少做到心中有數(shù)，并做好記錄，作為以后評估獎罰的依據(jù)。澆筑混凝土?xí)r，在施工前由技術(shù)人員給攪拌站操作人員做好技術(shù)交底。在澆筑過程中，澆注混凝土的工作人員要確保混凝土不外流。最后施工人員要及時通知技術(shù)人員澆筑進(jìn)度，由技術(shù)人員算出大概還要多少方，并盡快通知攪拌站，避免造成不必要的浪費。單元工程或單項工程的工程量要與材料消耗量進(jìn)行反推核算（材料實際消耗量與單元工程按設(shè)計圖紙施工的理論材料需求量進(jìn)行對比核算），杜絕材料的倒賣和浪費。
（三）、物資人員認(rèn)真處理“假退料”及邊角料回收。“假退料”是月末施工項目對已領(lǐng)未用而下月仍繼續(xù)要用的材料不退庫，但同時編制本月的退料單和下月的領(lǐng)料單。這樣可以減少退、領(lǐng)料的搬運，便于正式反映當(dāng)月實際耗料的常用方法。尤其對項目施工中只完成制作尚未安裝的材料耗用，通過辦理“假退料”手續(xù)，適當(dāng)折扣部分材料成本，達(dá)到收支相對平衡。具體操作時必須實事求是，嚴(yán)格認(rèn)真。要防止把“假退料”當(dāng)成調(diào)整施工項目責(zé)任成本核算、考核的“防空洞”，人為地造假，造成材料成本管理失控。
（四）、項目部材料保管員對易燃、易爆危險品嚴(yán)格控制發(fā)放使用，建立記錄臺賬，必須符合公司及地方公安部門的安全管理要求。使用時憑項目部科室負(fù)責(zé)人及項目部領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可的“易爆危險品領(lǐng)用申請單”領(lǐng)取。領(lǐng)用人員必須妥善保管，不能發(fā)生損壞、丟失等情況。易燃、易爆品領(lǐng)用時，要嚴(yán)格控制發(fā)放數(shù)量，現(xiàn)場不得存放大量危險品，剩余品要在當(dāng)天及時退庫。
為了更好地適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展，加強和完善項目部內(nèi)部經(jīng)濟管理責(zé)任，確保工程項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，項目部應(yīng)對本工程的物資供應(yīng)、驗收、發(fā)放、回收，修舊利廢等方面加強管理，加強內(nèi)業(yè)資料的整理，加強各部門之間的溝通，實行業(yè)務(wù)規(guī)范化、精細(xì)化；就能達(dá)到施工現(xiàn)場物資材料管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化、多元化。
作者簡介：張鵬，1977年8月出生，機械本科專業(yè)畢業(yè)，擔(dān)任江南水利水電工程公司第二施工處物資裝備管理負(fù)責(zé)人
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【關(guān)鍵詞】豐華公司；石墨提純項目；質(zhì)量管理；機制
豐華公司石墨提純項目生產(chǎn)作業(yè)程序是“采掘―運輸―提純―銷售”，銷售的最終產(chǎn)品是高純度球狀石墨。由此，該公司按照ISO9001標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)置了項目質(zhì)量管理機構(gòu)，設(shè)置了相應(yīng)的質(zhì)量管理崗位，設(shè)計了質(zhì)量管理責(zé)任制度，指導(dǎo)、監(jiān)督、控制質(zhì)量管理作業(yè)，實施全過程質(zhì)量管理。但是，最終生產(chǎn)出的高純度石墨球品位沒有達(dá)到設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，原因是質(zhì)量管理制度存在缺陷，質(zhì)量管理機制需要優(yōu)化構(gòu)建。
一、供應(yīng)鏈條件下質(zhì)量管理環(huán)節(jié)分析
供應(yīng)鏈條件下的質(zhì)量管理是指企業(yè)既要對產(chǎn)品設(shè)計、制造過程進(jìn)行質(zhì)量管理， 還要求供應(yīng)商、分銷商等也要進(jìn)行質(zhì)量管理，對產(chǎn)品與服務(wù)形成的過程進(jìn)行管理與控制。
圖1 基于供應(yīng)鏈的質(zhì)量管理模式圖
在供應(yīng)鏈環(huán)境下，生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)由供應(yīng)鏈成員共同完成， 產(chǎn)品質(zhì)量由供應(yīng)鏈全體成員共同保證和實現(xiàn)。本項目最終生產(chǎn)出的高純度石墨球品位沒有達(dá)到設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，和上游供應(yīng)商有關(guān)，也和下游的銷售商有關(guān)。如果能實現(xiàn)從“原礦采掘―井下運輸―地面初選―原礦儲存”，再到“原礦―攪拌―研磨―風(fēng)選分級―球化―包裝”全過程質(zhì)量管理，能夠?qū)崿F(xiàn)整個供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量的最優(yōu)化。
二、供應(yīng)鏈條件下質(zhì)量管理信息的構(gòu)建
銷環(huán)節(jié)及時溝通信息，是及時響應(yīng)顧客對產(chǎn)品質(zhì)量的需求， 實現(xiàn)有效質(zhì)量管理的關(guān)鍵。本項目在“采掘――運輸――儲存――提純――銷售”全過程質(zhì)量管理中，質(zhì)量管理關(guān)鍵節(jié)點是“石墨原礦品位”，次要節(jié)點是“石墨原礦地面初選”，終極節(jié)點是“高純度石墨品位控制”。在三個節(jié)點上不能解決質(zhì)量問題，和采掘工作面布置有關(guān)，更和采掘班組、生產(chǎn)班組、產(chǎn)品客戶不及時傳遞質(zhì)量信息有關(guān)。
核心企業(yè)內(nèi)部即需要有健全的質(zhì)量管理機制，也需要及時溝通質(zhì)量管理信息，同時，也需要將質(zhì)量管理信息提供給設(shè)計方、設(shè)備提供商、材料供應(yīng)商、產(chǎn)品銷售方，整個供應(yīng)鏈上的各個質(zhì)量信息主體既是信息的提供者，也是信息的需求者。internet/intranet管理信息系統(tǒng)可以將整個供應(yīng)鏈的所有信息主體連接起來，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈所有成員質(zhì)量信息共享。
三、供應(yīng)鏈條件下質(zhì)量管理機制運行保障措施
（一）建立質(zhì)量管理崗位責(zé)任制
保留尾款（礦井設(shè)計、設(shè)備安裝、設(shè)備供應(yīng)商、提純工藝設(shè)計方、銷售商），督促各方關(guān)注質(zhì)量信息。
突出班組在質(zhì)量管理中的核心地位，實行四級檢查制度。班組內(nèi)設(shè)置質(zhì)量管理信息員，及時反映和反饋質(zhì)量信息。
建立質(zhì)量檢查與測評制度。
建立健全質(zhì)量管理獎懲制度。與班組簽訂質(zhì)量保證合同，項目部制定具體的獎罰細(xì)則。
（二）銷各方信息共享
銷質(zhì)量信息一體化管理。要實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體質(zhì)量管理的優(yōu)化，需要供應(yīng)鏈上各個子系統(tǒng)功能的協(xié)調(diào)發(fā)展，為此，對供應(yīng)鏈的各個子系統(tǒng)實施一體化的管理就成為實現(xiàn)整體目標(biāo)的必要條件。供應(yīng)鏈的一體化管理需要從信息的收集到信息的使用，從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的實施，從組織文化的變革到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等各方面全方位地進(jìn)行。
四、結(jié)語
基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的質(zhì)量管理強調(diào)實現(xiàn)成員企業(yè)在整個供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的質(zhì)量優(yōu)化，追求建立面向供應(yīng)鏈環(huán)境的成員企業(yè)間的協(xié)同，追求開放式的體系框架與管理思維，使傳統(tǒng)的內(nèi)部質(zhì)量管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠|(zhì)量管理模式，從而更能有效地控制整個供應(yīng)鏈產(chǎn)品的質(zhì)量，最大限度地滿足用戶需求。
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關(guān)鍵詞：鋼結(jié)構(gòu)廠房 施工 項目管理
中圖分類號：TU391 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、引言
鋼結(jié)構(gòu)廠房具有輕便、強度高的特點，并且具有抗震防風(fēng)、安全可靠的優(yōu)點，重量通常是普通鋼筋混凝土建筑重量的一半左右，同時，使用面積較傳統(tǒng)的鋼筋混凝土建筑提高4%左右。鋼結(jié)構(gòu)廠房目前已得到了廣泛的使用，其施工與傳統(tǒng)鋼筋混凝土建筑施工方式存在一定的差異，鋼結(jié)構(gòu)廠房在使用場地現(xiàn)場制作，施工工期相對較短；鋼結(jié)構(gòu)廠房質(zhì)量可靠，尺寸準(zhǔn)確，節(jié)省占地面積；鋼結(jié)構(gòu)廠房能夠回收利用，環(huán)境污染少。結(jié)合大型鋼結(jié)構(gòu)廠房與鋼筋混凝土建筑不同的施工特點，應(yīng)針對鋼結(jié)構(gòu)廠房施工管理要點，采取不同的工程管理方式，強化項目施工管理，對具體的建設(shè)項目進(jìn)行全程管理，做好工程前期計劃和準(zhǔn)備、強化施工過程的跟蹤、嚴(yán)格竣工驗收，注重后期回訪的保修工作，以可持續(xù)性發(fā)展為目標(biāo)，確保施工質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)效益提高。
二、大型鋼結(jié)構(gòu)廠房施工及管理重要因素
（一）完善基礎(chǔ)條件
施工項目最重要的資源是人力資源，人是施工項目的直接操作者和組織者。項目負(fù)責(zé)人是項目的第一責(zé)任人，也是項目的直接管理者和組織者。因此，施工企業(yè)應(yīng)確定各個部門或者機構(gòu)的負(fù)責(zé)人，并選取具備優(yōu)秀專業(yè)素質(zhì)的人員作為項目經(jīng)理，對施工項目負(fù)主要責(zé)任。施工企業(yè)應(yīng)針對項目制訂健全的項目管理制度，建立完善的安全保障體系和質(zhì)量保障體系，對施工項目進(jìn)行管理；項目經(jīng)理應(yīng)透徹研究施工圖紙，制訂最佳的施工方案，編制具體可行的作業(yè)指導(dǎo)書和質(zhì)量保證措施；編制可操作性強的施工進(jìn)度表和材料、用工、設(shè)備等需求表。
（二）材料采購和管理
在鋼結(jié)構(gòu)廠房的施工和建設(shè)中，鋼材作為主要原料，是最為關(guān)鍵的要素之一，鋼材的質(zhì)量直接影響到鋼結(jié)構(gòu)廠房的工程質(zhì)量和壽命，因此應(yīng)加強鋼材的采購和使用管理。應(yīng)完善物質(zhì)采購制度，根據(jù)施工合同、圖紙設(shè)計和相關(guān)施工規(guī)范的要求，制定詳細(xì)可行的物質(zhì)采購計劃，明確供銷雙方的職責(zé)，明確鋼材和其他材料的規(guī)格、價格、數(shù)量和供應(yīng)商情況，選擇符合項目要求的C型鋼和H型鋼。材料采購進(jìn)場后，應(yīng)做好材料入庫和進(jìn)場登記，對采購的材料按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量檢測，對不符合采購要求的材料應(yīng)退回或者另作他用。同時，對采購材料應(yīng)制作標(biāo)識牌，注明產(chǎn)品的型號、規(guī)格、數(shù)量、入庫時間和目標(biāo)工程。另外，應(yīng)對材料進(jìn)行跟蹤管理，避免材料以次充好，切實保證工程質(zhì)量。
（三）合適的機械設(shè)備
隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)進(jìn)步，建筑施工機械化專業(yè)水平越來越高，可供選擇的機械設(shè)備的各類和型號越來越多。因此應(yīng)根據(jù)大型鋼結(jié)構(gòu)廠房施工要求，選擇合理的施工機械設(shè)備，并制訂合理的機構(gòu)設(shè)備使用制度，以正確管理和使用機械設(shè)備。要在日常使用中，對機構(gòu)設(shè)備實行過程管理，保證機構(gòu)設(shè)備一直處于良好的運行狀態(tài)，以延長機械設(shè)備使用壽命，提高機械設(shè)備使用效率，促進(jìn)工程順利進(jìn)行，并確保工程質(zhì)量，以創(chuàng)造和獲得更好的效益。
三、施工及項目管理要點分析
（一）強化進(jìn)度管理
1.制訂可行的進(jìn)度執(zhí)行計劃。應(yīng)按照合同工期和具體的施工條件，制訂出科學(xué)可行的進(jìn)度執(zhí)行計劃。進(jìn)度計劃中應(yīng)包括項目施工前的準(zhǔn)備工作、選擇適當(dāng)?shù)氖┕し绞健⒔M織施工具體作業(yè)方式，應(yīng)對施工項目中各種工種加以配合與協(xié)調(diào)，考慮鋼材、彩鋼瓦等材料的供應(yīng)和勞動力供給，確定工程的分項工期和完工時間。在制訂進(jìn)度計劃時應(yīng)同時考慮到計劃執(zhí)行時可能出現(xiàn)的各種影響因素，例如：設(shè)計變化、自然因素影響、工程量變動、業(yè)主違約等，防止各種因素對工程的不良影響，保證進(jìn)度正常進(jìn)行。
2.組織進(jìn)度計劃的實施。施工進(jìn)度計劃經(jīng)監(jiān)理及業(yè)主審批后嚴(yán)格執(zhí)行。與監(jiān)理及業(yè)主保持密切的溝通，定期向監(jiān)理及業(yè)主報告工程進(jìn)展情況，對監(jiān)理和業(yè)主提出的變更指令和趕工要求及時做出反應(yīng)和處理；監(jiān)督各分包單位的工作，及時協(xié)調(diào)各分包單位的施工配合，合理的調(diào)配人力、施工物資和資金，并確保到位。及時檢查計劃執(zhí)行的結(jié)果和計劃的偏差，找出進(jìn)度計劃的影響因素，采取糾正措施。落實項目經(jīng)理部各級管理人員的分工、職能和任務(wù)；進(jìn)行項目分解，確定各個部分、各個階段的進(jìn)度控制目標(biāo)；制定進(jìn)度協(xié)調(diào)工作制度，定期開好調(diào)度會議；健全進(jìn)度記錄和報告制度；做好員工的思想工作。
（二）注重安全管理
公司要成立安全工作領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)全面的安全工作，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)公司開展安全教育，貫徹宣傳各類法規(guī)，通知和上級部門的文件精神，制訂各類管理條例，每周對各項目工程進(jìn)行安全工作檢查、評比，處理有關(guān)較大的安全問題。項目部成立安全管理小組，并設(shè)專職安全員，主要職責(zé)是負(fù)責(zé)進(jìn)行對工人的安全技術(shù)交底，貫徹上級精神，每天檢查工程施工安全工作，每周召開工程安全會議一次。制訂具體的安全規(guī)程和違章處理措施，并向公司安全領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行匯報次。各作業(yè)班組設(shè)立兼職安全員，主要是帶領(lǐng)各班組認(rèn)真操作，對每個工人耐心指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題即時處理并及時向工地安全管理小組匯報工作。在施工過程中，除正常的安全檢查外，公司每月或每半月檢查一次，項目部每周檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題落實到人，限期整改，確保消除隱患。
（三）加強質(zhì)量管理
1.科學(xué)的編制施工組織設(shè)計，切實達(dá)到指導(dǎo)施工的目的。工程開工前要根據(jù)工程實際情況編制詳細(xì)的施工組織設(shè)計，并將企業(yè)技術(shù)主管部門批準(zhǔn)的單位工程施工組織設(shè)計報送監(jiān)理工程師審核。對于重大或關(guān)鍵部位的施工，以及新技術(shù)新材料的使用，要提前一周提出具體的施工方案、施工技術(shù)保證措施，以及新技術(shù)新材料試驗，鑒定證明材料呈報監(jiān)理主管工程師審批。
2.按優(yōu)化的施工組織設(shè)計和方案做好施工準(zhǔn)備工作。根據(jù)有關(guān)規(guī)范和企業(yè)編制作業(yè)指導(dǎo)書組織分部分項技術(shù)人員編制各工序工種的質(zhì)量保證措施，做好圖紙會審和技術(shù)交底及技術(shù)培訓(xùn)工作，將質(zhì)量技術(shù)交底和作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)到施工班組。對于推廣應(yīng)用的新技術(shù)、新工藝要組織有關(guān)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)。要求各級作業(yè)人員對施工工序、施工方法、注意事項和質(zhì)量要求做到心里有數(shù)。正確選擇和合理調(diào)配施工機械設(shè)備，搞好維修保養(yǎng)工作，保持機械設(shè)備良好技術(shù)態(tài)度。
3.嚴(yán)格按施工程序施工。所有隱蔽工程記錄，必須經(jīng)監(jiān)理工程師等有關(guān)驗收單位簽字認(rèn)可，方可組織下道工序施工。對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵部位設(shè)質(zhì)量管理點，并設(shè)專人負(fù)責(zé)。工程施工過程中，除按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的檢查內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格檢查外，在重點工序施工前，必須對關(guān)鍵的檢查項目進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)核。
四、結(jié)論
鋼結(jié)構(gòu)廠房施工具有與傳統(tǒng)鋼筋混凝土建筑不同的特點，因此，在大型鋼結(jié)構(gòu)廠房施工中，應(yīng)結(jié)合項目管理，完善施工基礎(chǔ)條件，重視鋼材的選擇和采購，選擇恰當(dāng)?shù)臋C械施工設(shè)備，強化工程進(jìn)度管理，通過優(yōu)化施工組織設(shè)計等方式確保施工質(zhì)量，并促進(jìn)項目順利進(jìn)行。
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關(guān)鍵詞：石化工程項目 采購管理 成本控制
一、前言
物資采購管理包括物資從計劃開始到進(jìn)場及應(yīng)用等全過程。為保證所有進(jìn)入工程項目的物資都是合格品，保證工程施工質(zhì)量，項目必須及時準(zhǔn)確地做好工程物資供應(yīng)的計劃、采購、訂貨、運輸、檢驗、保管和發(fā)放工作。采購業(yè)務(wù)在工程項目總支出中占有60%以上的份額，采購質(zhì)量直接影響工程的質(zhì)量和安全，采購作為工程項目實施的重要環(huán)節(jié)，其工作效率對工程進(jìn)度和項目成本具有關(guān)鍵性的作用，采購還是廉政建設(shè)的重點環(huán)節(jié)。文章從甲方單位的角度，分析甲供物資在石油工程建設(shè)領(lǐng)域的一些問題及對策。
二、采購管理在石化工程項目中的要點分析
1.設(shè)備和材料采購資金占用量大。其采購費用占項目總投資的比例一般在5～70%；
2.采購工作時間跨度大。從初步設(shè)計到項目最終全部交付投用，一般都在3～5年；
3.采購供貨周期長。其關(guān)鍵設(shè)備的供貨周期常常會超過12個，甚至達(dá)到18個月；
4.采購管理的制約因素多。涉及人員素質(zhì)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、地域空間、宏觀經(jīng)濟走勢、企業(yè)微觀發(fā)展?fàn)顩r等諸多因素。
三、石化工程項目采購應(yīng)重視的幾方面工作
石化工程項目采購是一個十分復(fù)雜的工作，要做好石化工程項目采購管理至少應(yīng)當(dāng)重視以下四個方面的工作：
1.采購工作流程的合理化
石化工程項目采購與所有的工程項目采購工作一樣，按照工作開展次序可以劃分三個階段：即準(zhǔn)備階段、實施階段和收尾階段。但在各個階段應(yīng)根據(jù)石化行業(yè)的特點對工作流程進(jìn)行再確定。在準(zhǔn)備階段應(yīng)該包括：構(gòu)建組織、調(diào)研市場（材料供應(yīng)市場、設(shè)備供應(yīng)市場）、分析需求、確立采購策略和編制采購計劃。在實施階段應(yīng)該包括：接收請購書、分類整理請購書、確定合格供應(yīng)商名單（分類整理匯總）、招標(biāo)或詢價、報價評審或評標(biāo)定標(biāo)、召開供應(yīng)商協(xié)調(diào)會、簽訂采購合同、調(diào)整采購計劃、催交、檢驗、包裝及運輸?shù)取Ｊ瘴搽A段應(yīng)該包括：設(shè)備、材料現(xiàn)場交接，采購合同資料的歸檔和采購總結(jié)。項目開工之前，就要制定切實可行的采購策劃和采購流程，來指導(dǎo)整個項目的采購工作。具體采購工作流程如下：
構(gòu)建組織調(diào)研市場和分析需求確定采購策略編制采購計劃接收請購文件分類整理請購書確定合格供應(yīng)商名單（分類整理匯總）招標(biāo)或詢價報價評審或評標(biāo)定標(biāo)召開供應(yīng)商協(xié)調(diào)會簽訂采購合同調(diào)整采購計劃催交、檢驗、包裝及現(xiàn)場交接資料歸檔采購總結(jié)。
2.做好采購工作流程中各階段的工作
在采購工作流程中，采購工作的每一個階段都有重要的環(huán)節(jié)需要關(guān)注。在準(zhǔn)備階段，建立組織和調(diào)研市場是最為關(guān)鍵的。只有搭建高效的組織構(gòu)架，配置合適的采購人員，才能發(fā)揮組織個體的能動性，提高組織的整體效能。在實施階段，建立合格供應(yīng)商的評審機制，在評審中重視實地調(diào)研和行業(yè)經(jīng)營業(yè)績十分重要。只有把擁有真實業(yè)績的供應(yīng)商列入合格供應(yīng)商序列中，才能保證后續(xù)的招標(biāo)或詢價工作有落腳點。在收尾階段，設(shè)備、材料現(xiàn)場交接時關(guān)鍵，嚴(yán)格的交接程序可以及早發(fā)現(xiàn)問題，為工作整改保留有合適的時間。
3.加強全流程成本控制
成本控制是采購工作的重要任務(wù)。但是項目采購不同于日常的采購，項目采購不僅重視單一貨物的采購價格，而且更加重視采購整體的采購成本和預(yù)期的采購效益，也就是項目采購更加重視設(shè)備體系的同一性，重視供應(yīng)商的實力，重視產(chǎn)品質(zhì)量控制能力、重視采購貨物的交貨進(jìn)度和供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)價值，強調(diào)所采購貨物在生產(chǎn)裝置中長期的使用成本最低和可能產(chǎn)生的效益最大。這樣，項目采購的成本控制更加強調(diào)全流程成本控制。
全流程成本控制的主要措施和方法有：
3.1實施項目預(yù)算制
在項目采購開展之前，市場部門通過對所要采購的設(shè)備和材料的市場行情進(jìn)行調(diào)研，或者對類似設(shè)備的構(gòu)成成本進(jìn)行分解分析，形成設(shè)備和材料的預(yù)計采購價格。由預(yù)算部門匯總成設(shè)備或材料采購的預(yù)算價格。采購部門在實際進(jìn)行采購時，匯總分析實際進(jìn)行的招標(biāo)或詢價中收集到的貨物的價格。通過相互比較，分析產(chǎn)生偏差的原因，并采取糾正或改進(jìn)的措施。通過采購價格預(yù)測算控制，控制采購成本在合理范圍內(nèi)浮動，有效控制成本的無序增長。
此外，通過對項目資金支付建立預(yù)算制度，控制資金的支付進(jìn)度和總支付金額，可以有效降低資金的占用成本，提高資金的利用效率。
3.2建立市場信息跟蹤機制
項目采購因為采購時間跨度大，外部宏觀環(huán)境和內(nèi)部微觀環(huán)境對項目采購工作有重大的影響。建立健全的市場信息匯總分析機制，全面熟悉市場和深入分析市場走勢，為相關(guān)采購決策提供有益的參考。并通過選擇合適的采購時間點來降低采購成本。
3.3加強項目全過程成本控制意識
將成本控制理念貫穿工程項目實施全過程。在項目設(shè)計環(huán)節(jié)，嚴(yán)格控制設(shè)備、材料的選型，強化數(shù)據(jù)符合和選型標(biāo)準(zhǔn)化。通過設(shè)計優(yōu)化控制采購成本的增加。在項目采購實施階段，密切與供應(yīng)商的聯(lián)系，加強對關(guān)鍵設(shè)備的制造質(zhì)量監(jiān)控，提高產(chǎn)品的內(nèi)在和外在質(zhì)量，降低未來的維修成本。在項目收尾階段，做好設(shè)備的現(xiàn)場交接。嚴(yán)格的交接可以及早發(fā)現(xiàn)問題，為整改保留有合適的時間。對多余的材料進(jìn)行及時合理的處理，減少采購浪費。通過全過程的成本控制，有效降低采購的整體成本。
3.4加強供應(yīng)商制造進(jìn)度和質(zhì)量控制
設(shè)備的制造進(jìn)度，特別是關(guān)鍵設(shè)備的制造進(jìn)度通常決定著整體項目的建設(shè)和安裝進(jìn)度。而設(shè)備的制造質(zhì)量則決定著未來裝置能否連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉(zhuǎn)。定期對所訂購設(shè)備的制造進(jìn)度和制造質(zhì)量控制體系進(jìn)行督促和檢查，可以有效促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)對產(chǎn)品制造進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量的全面控制。
4.選擇技術(shù)實力雄厚和管理規(guī)范的供應(yīng)商
供應(yīng)商的選擇與管理是采購管理過程中至關(guān)重要的一環(huán)。供應(yīng)商選擇的好壞，直接關(guān)系到采購貨物的質(zhì)量、進(jìn)度，對控制采購成本，保障工程的順利進(jìn)行起著關(guān)鍵作用。選擇技術(shù)實力雄厚和管理規(guī)范的供應(yīng)商并與之建立良好的合作關(guān)系，可以擁有良好的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，選擇供應(yīng)商，應(yīng)做好以下幾點：
4.1做好供應(yīng)商信息的廣泛收集，并分類處理；
4.2實地調(diào)研重要供應(yīng)商，加強前期溝通和交流；
4.3建立合格供應(yīng)商評審機制；
4.4建立規(guī)范的供應(yīng)商選擇程序和標(biāo)準(zhǔn)；
4.5合理確定供應(yīng)商數(shù)量；
4.6建立與供應(yīng)商長期合作機制。
四、績效考評機制和激勵機制在采購管理中的重要性
有效的采購績效考評機制主要包括：（1）建立采購績效測量標(biāo)準(zhǔn)；（2）重視具體采購的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)；（3）關(guān)注采購中對供應(yīng)商管理的績效；（4）全面評價采購工作在成本控制中的貢獻(xiàn)；（5）強化提高采購人員績效的培訓(xùn)。
在石化工程項目采購管理中，建立有效的采購績效考評機制，可以全面考核和評價采購績效，找出需要改進(jìn)的地方，確定改進(jìn)的措施。
采購激勵機制主要是：建立與采購員的互信，提升采購員工作積極性，降低采購員的職務(wù)風(fēng)險。通過科學(xué)公正的評價體系，形成對采購員一致的判斷，在對采購員的評價中既要關(guān)注結(jié)果也要關(guān)注過程。此外，對評價優(yōu)秀的采購人員進(jìn)行全方位的激勵，提升組織內(nèi)部積極向上的動力。
在石化工程項目采購管理中，通過建立有效的激勵機制，既可以全面調(diào)動采購人員的工作積極性，主動關(guān)注采購成本控制，并能夠有效降低采購中的職務(wù)犯罪風(fēng)險。
五、結(jié)論
隨著經(jīng)濟的快速持續(xù)發(fā)展和石化工程項目投資規(guī)模的不斷擴大，通過實施科學(xué)理性的項目采購管理，可以極大地保障項目的正常運行，有效提升企業(yè)的競爭能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
【關(guān)鍵詞】工程項目 工程項目人員 人力資源 績效管理 創(chuàng)建 體系
一、加強工程項目人員人力資源績效管理的重要性
從最近幾年來看，我國大部分企業(yè)之間的競爭都已經(jīng)成了企業(yè)內(nèi)部工程項目人員和工程項目人員之間的競爭了，就是人們通常所說的人才競爭。企業(yè)實施更加科學(xué)以及高效的人力資源培養(yǎng)方案，對于企業(yè)工程項目人員而言能夠在第一時間內(nèi)加強對企業(yè)內(nèi)涵方面的認(rèn)識和了解，并且也能夠讓其能夠更快的熟悉和適應(yīng)企業(yè)發(fā)展環(huán)境以及氛圍，也能夠有效起到改善工程項目人員自身存在的問題，對于幫助工程項目人員成長起到了十分有效的作用。對于工程項目人員而言，加強對其進(jìn)行人力資源績效管理被認(rèn)為是加強企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，對于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有著十分重要的作用。如今的工程項目方面的人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的比較單一的部門逐步轉(zhuǎn)化成為了關(guān)乎到整個企業(yè)人力資源的管理。加強對工程項目人員做好人力資源績效管理工作重點在于對工程項目人員做好績效考核，還有績效評比以及獎懲等等。加強對工程項目人員做好人力資源績效考核可以很好的協(xié)調(diào)定性以及定量之間的關(guān)系，并且也能夠給職工帶來更加公平以及公正的發(fā)展環(huán)境，對于提升企業(yè)的經(jīng)營成果也有著十分重要的作用，并且還能夠有效提升工程項目人員對企業(yè)所感受到的歸屬感，能夠有效激勵工程項目人員發(fā)揮出工作人情，積極投入到工作中。
二、工程項目人員人力資源績效管理體系構(gòu)建策略
（一）明確績效管理目標(biāo)。
加強對工程項目人員做好績效管理不單單是對其作出績效考核，大部分的還取決于其他績效管理環(huán)節(jié)。所以，對工程項目人員開展績效考核之前一定要對所有的工程項目人員普及關(guān)于績效考核這一理念，并且還應(yīng)該對工程項目人員做出積極引導(dǎo)，讓工程項目人員能夠清晰地認(rèn)識到加強對其作出績效考核的真正目的。并且在對工程項目人員實施績效考核的過程中應(yīng)該做到始終堅持企業(yè)戰(zhàn)略為基本導(dǎo)向，還應(yīng)該做到綜合管理組織以及團隊，還有職工績效的所有過程管理。
（二）健全績效考核體系。
加強對工程項目人員做好績效管理，應(yīng)該不斷健全以及完善針對工程項目人員的績效考核體系。應(yīng)該建立起主要包含了工程項目人員績效以及部門績效，還有組織績效等等因素在內(nèi)的所有的績效考核因素。并且還應(yīng)該根據(jù)組織績效擁有的將來性以及發(fā)展性，還有統(tǒng)一性等等做出重要的考核，必須遵循溝通性原則以及前瞻性原則，還應(yīng)該把握好公平原則。始終做到把部門績效以及工程項目人員績效二者統(tǒng)一起來。明確績效考核目標(biāo)，根據(jù)具體的工程項目來制定具體的考核內(nèi)容以及考核標(biāo)準(zhǔn)。制定出具體的考核實施步驟還有考核程序，還應(yīng)該對所作出的考核結(jié)果做出公布，對所有的考核信息都應(yīng)該做好收集以及反饋。考核結(jié)束之后還應(yīng)該和被考核人員加強溝通，針對不合理的考核因素應(yīng)該做出修正。
（三）構(gòu)建全方位的績效評價模式。
大部分的企業(yè)在實施績效考核的過程中都是按照上司給定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價的，針對企業(yè)工程項目人員在前一段時間的工作表現(xiàn)作出考核。但是因為工程項目人員的領(lǐng)導(dǎo)大部分因為不在一個固定的地方辦公，無法對工程項目人員作出一個較為完整的行為評判，而且工程項目人員也有可能是因為自身職位以及工作時間，還有工作地點方面的關(guān)系，無法做到把自己最好的方面展現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)，所以大部分的領(lǐng)導(dǎo)只能夠根據(jù)自己擁有的資料，對工程項目人員作出工作評核。
（四）強化過程考核，搭建優(yōu)良的業(yè)務(wù)平臺。
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該和工程項目人員之間保持一個持續(xù)性的動態(tài)的績效溝通，也就是說管理人員和工程項目人員之間在技術(shù)實施方面都能夠做到保持聯(lián)系，尤其是應(yīng)該對全程實施計劃方面以及實施進(jìn)展方面做出追蹤，并且做好遇到障礙應(yīng)該及時排除，在必要的情況下還應(yīng)該修改計劃。此外，還應(yīng)該做到對信息的持續(xù)收集并且記錄績效，也就是會所在績效實施以及管理的過程當(dāng)中對于被考核人員所作出的績效表現(xiàn)都應(yīng)該進(jìn)行觀察以及記錄，并且還應(yīng)該收集相關(guān)必要信息，以此來對工作人員作出客觀、公正的考核評價。
三、總結(jié)
每一個企業(yè)自身生存和發(fā)展過程中重要的目標(biāo)就是追求優(yōu)秀績效，因此，建立起行之有效的績效管理體系對于企業(yè)開展工程項目管理十分重要，本文中，筆者就對工程項目人員人力資源績效管理體系的構(gòu)建進(jìn)行淺談。
參考文獻(xiàn)：
[1]戴維?帕門特（David Parmedter），王世權(quán)，秦銳，張丹.關(guān)鍵績效指標(biāo)：KPI的開發(fā)、實施和應(yīng)用[M]. 機械工業(yè)出版社，2012，.5.
關(guān)鍵詞：施工現(xiàn)場 ；項目管理 ；建設(shè)單位； 監(jiān)理單位 ；管理職責(zé)
Abstract: in the construction site, construction units andsupervision units as two different management entity, itsface the common task of construction, the rights and responsibilities of the difference is the focus of this paper.The author combines the organization, staffing, work content, work way, to define its independent andcollaborative working interface.
Keywords: construction; project management;construction units, supervision units; management responsibilities;
中圖分類號：TU721+.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2013）
在項目施工現(xiàn)場管理中，對于業(yè)主方所設(shè)立的工程部門與監(jiān)理單位派駐的監(jiān)理組，兩者在面對共同的施工任務(wù)時，對于其職責(zé)與權(quán)限之間的交叉與協(xié)作問題，已經(jīng)成為研究項目現(xiàn)場管理效率的重要內(nèi)容。本文筆者將結(jié)合具體的工程項目管理現(xiàn)狀，就各自的權(quán)利、義務(wù)及責(zé)任進(jìn)行界定，以幫助相關(guān)管理者能夠排除現(xiàn)場管理的干擾，實現(xiàn)規(guī)范、有序管理。
1 項目施工現(xiàn)場管理機構(gòu)及人員配置
對于項目建設(shè)方，建設(shè)單位通常設(shè)立工程部來委托相應(yīng)的工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的全面管理，同時對于施工技術(shù)方面的問題由總工來負(fù)責(zé)，其人員設(shè)置結(jié)合項目工程大小而形成相對獨立的工程管理小組。對于項目監(jiān)理單位，其在施工現(xiàn)場通常設(shè)立監(jiān)理部，結(jié)合項目委托合同中的約定，由總監(jiān)理工程師來負(fù)責(zé)全面現(xiàn)場監(jiān)理工作，對于各專業(yè)監(jiān)理工作，結(jié)合工程大小來依此分派相應(yīng)的監(jiān)理工程師。
2 建設(shè)單位項目施工現(xiàn)場工程部的管理職責(zé)
作為業(yè)主方，其在施工現(xiàn)場設(shè)置的工程部，其主要職責(zé)是對工程項目的各方面進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和管理，細(xì)化職責(zé)如下。
2.1 項目施工現(xiàn)場前期的管理工作
作為業(yè)主方的項目工程部，其在施工現(xiàn)場的前期工作主要有負(fù)責(zé)工程前期的立項、可行性評估及規(guī)劃，項目用地、勘察設(shè)計招標(biāo)、投資許可、監(jiān)理及施工招標(biāo)工作等，對相關(guān)手續(xù)的辦理和完善，以實現(xiàn)對施工現(xiàn)場水、電、路、通訊等開工前的準(zhǔn)備工作。對項目施工中的各施工單位或分包商進(jìn)行確定和認(rèn)可，通過組織工地會議的形式，來明確建設(shè)單位各機構(gòu)成員分工，以及各參建方的相關(guān)負(fù)責(zé)人，對項目監(jiān)理機構(gòu)進(jìn)行任明，并介紹相關(guān)工程概況，做好施工前的準(zhǔn)備工作。對由業(yè)主方采購的相應(yīng)設(shè)備、材料及構(gòu)配件進(jìn)行訂貨和驗收。
2.2 項目施工外聯(lián)工作與協(xié)調(diào)事宜
對于施工現(xiàn)場中的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，如座標(biāo)點、水準(zhǔn)點等與監(jiān)理部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，并建立與施工單位之間的信息資料移交，明確施工現(xiàn)場規(guī)劃內(nèi)容。同時，對于施工中需要的水、電等供應(yīng)設(shè)施，以及污水、粉塵等與環(huán)保部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，與所在地的派出所建立治安聯(lián)防。
2.3 項目施工期間的各施工、監(jiān)理間的協(xié)調(diào)
結(jié)合工程施工實際，與監(jiān)理部門和施工單位就相關(guān)文件和資料進(jìn)行會審，如對相關(guān)設(shè)計交底的審定，對現(xiàn)場施工中出現(xiàn)的問題與設(shè)計、監(jiān)理、施工等單位進(jìn)行交驗和簽證。如在工程施工中，組織對各參建單位及監(jiān)理機構(gòu)的檢查與監(jiān)督，對各單位的組織機構(gòu)和人員到位情況進(jìn)行檢查，對各施工單位的施工進(jìn)度及安全施工規(guī)范進(jìn)行檢查，對于施工中違法相關(guān)合同及施工監(jiān)理約定的行為進(jìn)行處罰，對造成重大責(zé)任事故、安全事故者，要給予及時的上報并協(xié)調(diào)各方做好配合工作。對建設(shè)施工中的各項費用開支，延期等事項進(jìn)行簽證認(rèn)可，如根據(jù)工程施工中出現(xiàn)的停水、停電及零星臨時性工作安排，材料轉(zhuǎn)運等工作，要有監(jiān)理在場確認(rèn)后進(jìn)行核實簽認(rèn)。對于工程施工中的材料計劃及施工進(jìn)度進(jìn)行計量和結(jié)算，并取得監(jiān)理單位的審核后再簽認(rèn)。對監(jiān)理單位報送的相關(guān)監(jiān)理費進(jìn)行確認(rèn)。
2.4 組織驗收階段
對于施工中的出現(xiàn)的各分段工程組織驗收，如對坑槽的驗收，對基礎(chǔ)的驗收，對中間件的驗收等，并會同相關(guān)部門與規(guī)劃部門、環(huán)保部門、消防部門等進(jìn)行綜合驗收并簽署相關(guān)意見。結(jié)合工程項目從立項到竣工驗收實際，收集整理相關(guān)檔案資料并做好歸類處理，并負(fù)責(zé)提供工程項目竣工驗收后的管理職責(zé)的移交，對項目保修期間出現(xiàn)的相關(guān)問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，并通知承建單位及監(jiān)理單位會同處理。
3 工程項目監(jiān)理機構(gòu)的管理職責(zé)及依據(jù)
項目監(jiān)理工作是確保工程項目科學(xué)、有序?qū)嵤┑年P(guān)鍵，為此，在監(jiān)理工作中必須堅持“誠實、守信、科學(xué)、公正”的原則，對監(jiān)理工作做到“三控三管一協(xié)調(diào)”，從施工質(zhì)量、施工進(jìn)度、投資控制上發(fā)揮監(jiān)理作用，從項目合同管理、信息安全，以及文明施工中做好施工與業(yè)主間的協(xié)調(diào)工作。同時，嚴(yán)格履行工程項目委托監(jiān)理合同要求，對設(shè)計、施工、監(jiān)理等工作做到合法、合規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，切實從建設(shè)單位及承包單位的合法權(quán)益上做好項目監(jiān)理職責(zé)。
3.1 做好項目施工前期的準(zhǔn)備工作
從建設(shè)單位的施工規(guī)劃、土地、施工合同、及相關(guān)施工許可、勘察報告等信息中，明確項目工程規(guī)模及性質(zhì)，組建相應(yīng)的施工監(jiān)理部，配置相應(yīng)的施工監(jiān)理人員，如總監(jiān)理工程師職責(zé)及相關(guān)專業(yè)監(jiān)理的職責(zé)分工等。編制項目監(jiān)理規(guī)劃，對監(jiān)理工作內(nèi)容及目標(biāo)進(jìn)行明確，參與工地例會，對施工準(zhǔn)備工作提出相應(yīng)的意見，并整理會議紀(jì)要。對項目現(xiàn)場施工圖及踏勘資料進(jìn)行會審，與設(shè)計、施工各方就施工中的新技術(shù)、新方法、新工藝進(jìn)行交底，并形成意見后報送建設(shè)單位，參加現(xiàn)場交接，對相關(guān)施工測量數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)核，由總監(jiān)理工程師結(jié)合施工方案形成開工報告，并報送工程部同意后下開工令。
3.2 項目監(jiān)理方在施工期間的職責(zé)
對于施工階段的監(jiān)理工作，根據(jù)監(jiān)理規(guī)劃，對各專業(yè)工程施工流程、控制點、控制方法及控制措施進(jìn)行明確，并通過定期的工地例會，對施工中出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)和交流，對于影響施工進(jìn)度或施工質(zhì)量的重要問題，要提請建設(shè)單位參加并整理會議紀(jì)要等。對施工中進(jìn)場的設(shè)備、材料、構(gòu)配件等，要結(jié)合其質(zhì)量證明，如合格證、檢驗報告、備案登記信息等，對于影響施工質(zhì)量的重要材料，如砂石、水泥、鋼材等，還需要安排監(jiān)理人員進(jìn)行取樣驗證，并報送向相關(guān)資質(zhì)的檢驗單位進(jìn)行復(fù)檢，合格后方可簽認(rèn)。結(jié)合工程施工實際，監(jiān)理單位必須加大現(xiàn)場巡視力度，對工程重點部位、關(guān)鍵設(shè)施或隱蔽工程，要給予旁站監(jiān)理控制，并填寫旁站記錄，對于砼工程，還需要簽署砼澆筑許可證，以落實對重點環(huán)節(jié)的監(jiān)理職責(zé)。對于現(xiàn)場施工中簽署的各項計量和費用簽證單，如對工程變更的控制和轉(zhuǎn)報工作，必須對審查原因進(jìn)行明確標(biāo)示，以嚴(yán)格控制因工程變更帶來的工程延期。
總之，對于項目施工現(xiàn)場的業(yè)主方與監(jiān)理單位之間的職責(zé)，從上述分析和總結(jié)中要明確兩者之間的不同與差異性，并從積極參與工程施工中各階段的項目驗收工作，結(jié)合監(jiān)理材料發(fā)表驗收意見，對發(fā)現(xiàn)的問題要逐一進(jìn)行落實，并整改完工后簽署相應(yīng)的竣工報驗單。做好各項施工過程中監(jiān)理資料的歸檔和整理工作，如監(jiān)理規(guī)劃的整理，監(jiān)理實施細(xì)則的整理，對建設(shè)單位與承包單位在施工中出現(xiàn)的問題和矛盾，要給予客觀公正的處理和協(xié)調(diào)，切實做好監(jiān)理單位的監(jiān)理職責(zé)。
參考文獻(xiàn)：
